Сущность управления и менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

Сущность управления и менеджмента

Основные виды менеджмента, его функции и задачи

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы.

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

Принцип научности. Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. Как всякий принцип, отражающий развитие, он должен обладать внутренней противоречивостью, поскольку внутренняя противоречивость образует внутреннюю логику, создает внутренний импульс развития. Одно из противоречий принципа научности -- противоречие теории и практики. Оно требует использования агрессивных научных идей (итогов научного познания -- от явления к сущности, от сущности первого рода, менее глубокой, к сущности второго рода, более глубокой, и т.д., бесконечно). Однако необходимость организации процесса управления в конкретных условиях, для решения конкретных задач требует ограничения во времени процесса познания. Это противоречие разрешается путем активного исследования научных проблем управления многоцелевыми, комплексными коллективами, максимального использования средств вычислительной техники. Другое важное противоречие принципа научности -- единство и противоречие объективного и субъективного. Это противоречие имеет универсальный характер и относится также ко всем другим принципам управления. Объективное в принципе научности вытекает из объективной природы законов управления, на которых базируются принципы управления. Субъективное в реализации принципов управления неизбежно, поскольку принципы управления реализуются только через сознание, волю и устремления человека.

Таким образом, реализованный принцип неизбежно субъективирован. Отклонение процесса познания от объективной логики (субъективизм) возникает и проявляется в тем большей степени, чем больше сознание руководителей отходит от объективной логики развития природы, общества и мышления. Чем выше уровень общей культуры и профессионализма руководителя, тем меньше возможностей проявления субъективизма. Необходимость соблюдения принципа научности в управлении требует привлечения всего спектра современных знаний, их тщательного синтеза, и прежде всего, комплекса наук о человеке. При этом необходимо применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук, философии, психологии, этики, эстетики, технических и технологических наук экологии и в других областях.

Принцип системности и комплексности. Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению. Системность означает необходимость использования элементов теории больших систем, системного анализа в каждом управленческом решении. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей управляемой системы, учета всех сторон, всех направлений, всех свойств. Например, это может быть учет всех особенностей структуры управляемого коллектива: возрастных, этнических, конфессиональных, профессиональных, общекультурных и т.д. Таким образом, системность означает попытки структурировать проблемы и решения по вертикали, комплексность -- развернуть их по горизонтали. Поэтом системность более тяготеет к вертикальным, субординационным связям, а комплексность -- к горизонтальным, координационным связям. Способности руководителей при этом могут существенно различаться, поскольку при этом предъявляются несколько различные требования к складу мышления, его аналитико-синтетическим функциям.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений. Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т.д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ. Так, в фирме вице-президенты по науке, производству, маркетингу и другим направлениям несут полную ответственность за соответствующий сектор деятельности фирмы. Проблема заключается в том, что перед любой фирмой могут возникать качественно новые задачи, решение которых не предусмотрено регламентацией. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные проявить разумную инициативу [5].

Принцип демократического централизма. Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства -- это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия -- соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом. Противоречивость принципа демократического централизма следует рассматривать как существование, развитие, взаимопереход полярных противоположностей демократии и централизма. При недостаточно благоприятных социально-экономических условиях и жесткости управления преобладая централизм. Он необходим в чрезвычайных условиях (ведение военных действий, экономический или политический кризис, этническая напряженность, нарушение норм морали и этики руководителями государства). Демократизм в управлении тем выше, чем выше уровень квалификации работников, чем более творчески является содержание труда, чем более стабильным и эволюционным является развитие общества. Наиболее предпочтительным в управлении социально-экономической системой является равновесие между централизмом и демократией. Однако на практике зачастую одно преобладает над другим. На уровне отдельных хозяйствующих субъектов -- предприятий, банков, бирж принцип демократического централизма определяет не только степень самостоятельности отделений, филиалов, дочерних предприятий, но и степень их ответственности за выполняемые действия. Далее, принцип демократического централизма определяет степень самостоятельности и ответственности каждого должностного лица перед его руководителем. Таким образом, принцип демократического централизма по вертикали пронизывает все властные структуры управления [8].

Принцип единства отраслевого и территориального управления. Развитие общества тесно связано с прогрессом отраслевого и территориального управления. Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок. Проблемы наиболее рационального размещения и развития производительных сил требуют учета требований экологии, эффективности использования рабочей силы занятости населения, развития социально-бытовой инфраструктуры, соответствия характера производства особенностям этнических групп, удовлетворения материальных и духовных потребностей общества. А это все -- региональные проблемы. Любой предприниматель должен сделать для себя соответствующие выводы, вытекающие из действия принципа единства отраслевого и территориального управления. Интересы фирмы, которую он представляет, должны быть тесно увязаны с интересами местных властей жителей региона, где он собирается проявлять свою деловую активность -- строить филиал предприятия, складировать и реализовывать продукцию и т.д. Местные власти и население должны быть его активными сонниками, зная, какие выгоды для региона последуют активной деятельности тех или иных фирм.

Кроме рассмотренных основных принципов, многими авторами концепций менеджмента выделяются дополнительные (общие и частные) принципы, такие как:

плановость деятельности (плановая основа);

научная обоснованность принимаемых принципиальных решений (научная основа);

необходимость контроля и обратной связи (объективность оценки результата);

государственная законность постановки целей, используемых методов и средств (легитимность),

¦органичная ценность субъекта и объекта управления (единое целое).

Стили управления

Относительно устойчивая система характерных способов, методов и форм решения управленческих задач, а также манера поведения руководителя при взаимодействии с подчиненными понимается как стиль управления.

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и т.д.

По характеру отношений между руководителем и подчиненным принято выделять три стиля руководства:

- авторитарный стиль;

- демократический стиль;

- либеральный стиль.

- авторитарный стиль, основывающийся на высокой требовательности, единоначалии, личном контроле за ходом производственного процесса и использовании методов принуждения. Данный стиль характеризуется наличием официального характера отношений руководителя, поддерживающего между собой и подчиненными субординацию.

- Чрезмерная централизация полномочий, ограничение контактов с подчиненными, несамокритичность руководителя, преувеличение его представления о своих возможностях, избыточное влечением к внешним атрибутам власти - характеристики присущие автократу.

- демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества. Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения

Методы управления

Понятие «метод» происходит от греческого слова methodos и буквально означает "путь исследования", способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического

Познания и освоения действительности.

Методы управления входят составной частью в методологию, а более конкретно - в механизм управления.

Метод управления в теории менеджмента рассматривается как принципиально качественные особенности воздействия субъекта управления на объект управления в процессе организации и осуществления трудовой деятельности.

Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания (приоритетов) функций управления и от сочетания (выбора) его средств (инструментов).

Существует три принципиально различающихся между собой метода управления:

1. экономические;

2. административные;

3. социально-психологические.

Экономические методы. Сущность экономических методов сводится к воздействию на экономические интересы работников на основе использования экономических стимулов (премиальные разовые выплаты, предоставление льгот и другие поощрения), предполагающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться инициативного осуществления поставленных задач без специальных на то распоряжений. Использование экономических методов способствуют развитию обратных связей, а также появлению возможности более эффективного контроля.

Административные методы. Осуществление управленческой деятельности невозможно без целесообразного использования административных методов управления, которые нередко называют организационно-административными или организационно-распорядительными. С их помощью реализуется возможность сквозного осуществления замыслов высшего руководства. Административное воздействие может осуществляться посредством заключенных договоров, административных приказов, распоряжений и других документов, организационно-регламентирующих деятельность подчиненных лиц.

Данный метод управления не требует крупных материальных затрат, так как стимулирование труда осуществляется принудительным директивным воздействием на исполнителя

Социально-психологические методы. Социально-психологические методы ориентированы на повышение эффективности деятельности работников путем воздействия на их неэкономические интересы. Они включают в себя: повышение квалификации и ответственности, моральные поощрения, развитие социальных потребностей и интересов, поддержание здорового климата в коллективе.

Данный метод управления предполагает наличие свободно - договорных отношений субъекта и объекта управления, когда предметом договора не является удовлетворение материальных потребностей.



Сущность и взаимосвязь основных функций управления

Суть любого управления - это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов. Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Функция в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение» действий. менеджмент централизм управление руководитель

Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Под функцией управления понимают:

- специализированные виды управленческой деятельности;

- обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие [4].

Функции управления - это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей.

По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) функции управления:

- осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

- присущи управлению любой организации;

- разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени;

- относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют.

К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Конкретные (специфические) функции управления - представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части.

Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления.

Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, специальной функцией управление основным производством является оперативно-календарное планирование основного производства).

Функции управления, отражающие управленческую деятельность в хозяйственных организациях в условиях рыночной экономики, называются функциями менеджмента

Планирование как функция управления

Функция планирование - это процесс определения действий, необходимых для достижения цели или целей организации. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Планирование - это инструмент управления, направленный на оценку имеющихся ресурсов, определение перспективы развития, а также на выбор путей достижения целей.

Планирование - вид управленческой деятельности по определению перспектив развития управляемой системы: разработки на этой основе заданий на определенный период времени и организационному их оформлению в качестве показателей деятельности, по которым осуществляется контроль и оценка.

Процесс управления любой системой начинается с постановки целей.

Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные, конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегия на случай возникновения непредвиденных ситуаций.

Сущность планирования совпадает с определением цели, что вполне естественно, так как достижение цели является определяющим в любой деятельности.

Этапы планирования:

1. Уяснение цели и задачи планирования, а также выработки предварительного решения на осуществление планирования.

2. Определение системы задач планирования, подсистем мероприятий и факторов, влияющих на качество планирования.

3. Разработка плана деятельности по планированию и определение состава организации - группы планирования, организации контроля за ходом и результатами планирования.

4. Уточнение системы задач и подсистем мероприятий, которые необходимо выполнить для достижения цели планируемой деятельности.

5. Уточнение набора факторов внешней и внутренней среды, влияющих на качество планируемой деятельности по достижению цели.

6. Прогнозирование характера изменения этих факторов в течение планируемого периода.

7. Разработка детальной модели деятельности по достижению цели.

8. Оптимизация этой модели.

9. Оформление модели в виде плана той или иной формы.

10. Утверждение плана.

11. Подготовка задач для исполнителей [8].

Входными данными при планировании являются информация о прошлом (ретроспективная информация) и информация о настоящем, которая по отношению к плановому периоду является также информацией о прошлом. Поэтому ее относят условно к ретроспективной информации (условно-ретроспективная информация).

Выходными данными планирования является информация о будущем (перспективная информация) - план (результат планирования).

Важным понятием содержания планирования является глубина планирования.

Глубина планирования (время упреждения) называется промежуток в будущем, на который разрабатывается план.

Глубина ретроспекции - промежуток времени в прошлом, который необходимо взять для получения прогноза с достаточной вероятностью или по которому имеется достоверная ретроспективная информация. Сумма глубин ретроспекции и планирования дает величину временного сдвига информации входа и выхода.

В хозяйственной деятельности в зависимости от времени упреждения (глубины планирования) различают следующие виды планирования:

- оперативное (краткосрочное) планирование (до 1 месяца);

- текущее (тактическое) планирование (до 1 года);

- перспективное, долгосрочное планирование (до 15 лет).

В зависимости от целей различают стратегическое и тактическое планирование.

Стратегическое планирование предполагает определение миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формирование системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.

Тактическое планирование представляет собой поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры - конкретные меры, шаги, действия по реализации стратегии в конкретной ситуации.

Процесс планирования в широком смысле реализуется в несколько этапов [8].

Разработка общих целей. Цели организации определяют стратегию, т.е. разработку основных мер и планов достижения намеченных целей. Например, такие цели, как увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, и т.д., могут быть достигнуты различными видами стратегий:

- развития, т.е. устойчивости темпов развития;

- инноваций, т.е. внедрения новых технологий, новых продуктов;

- инвестиций, т.е. увеличение объема выпуска;

- маркетинга, т.е. приспособление организации к условиям рынка.

Специфической формой планов организации в современных условиях является бизнес - план, обычно составляемый или при создании, или в переломные моменты существования (например, при расширении масштабов производства, привлечении инвесторов и т.д.). Часто эти мероприятия осуществляются накануне серьезных изменений во внешней среде и имеют цель предотвратить складывающиеся ситуации.

Целью бизнес-плана является оценка бизнеса и стремление привлечь инвесторов для реализации программ развития.

Развитие планирования, как функции управления, в современном менеджменте направлено от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.



Функция организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно - организационное управление и через оперативное управление.

Административно - организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утверждённым планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием [2].

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, [1] на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В современном этапе идёт формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимися принципами и функциями управления.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются:

- Ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- Интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- Систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Выделяются следующие основные направления перестройки организационных структур управления:

Под мотивацией понимают:

Совокупность причин психологического характера, вызывающих внутреннее чувство человека, формирующее направленность его мыслей, поведения и действий.

Мотивация труда, как правило, связана с внутренним побуждением человека к удовлетворению его потребностей как биологического существа и как субъекта социальных отношений.

Внутреннее чувство побуждения к деятельности по удовлетворению потребностей может быть, как в форме инстинкта, т.е. неосознанного проявления, так и осознанной необходимости определенных действий.

Трудовая деятельность - есть осознанное внутреннее побуждение к удовлетворению определенной потребности в результате труда. Таким образом, в понятии мотивация заключена сущность простого вопроса: почему человек трудится?



Контроль

Одна из функций управления - управленческий контроль, без которой не могут быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация и мотивация. Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирмы.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важная функция управленческого контроля - разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и её анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому функция контроля основана в первую очередь на организации системы учёта и отчётности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путём получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчётности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны.

Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она и служит основой сравнения фактических показателей с планируемыми.

При этом в центре внимания стоят такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платёжеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведётся через аппарат контролёра (центральная служба).

Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определённый истекший период, отклонения от плановых показателей и в особенности от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнение планов и причины отклонения.

Оперативным контролем (а также административным или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления.

В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием.

Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации. Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра.

Функции контроля, так же, как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Составные части организационных структур управления.

Компонентами организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности по всем основным функциям управления.

В любой структуре управления выделяются:

- звенья управления (отделы, службы, управления, участки и т.д.)

- уровни управления (ступени, иерархическое распределение масштабов и направлений воздействия).

К звеньям относятся не только структурные подразделения, но и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции, либо какую-то их часть. К звеньям управления относят и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархической системе управления. Менеджеры более высоких ступеней управления принимают решения своего масштаба и доводят в конкретной форме их требования до нижестоящих звеньев.

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем- совета директоров (наблюдательным советом), президентом, генеральным директором, председателем Правления.

Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве выделяют два уровня: полномочное управление и высшее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим уровнем, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений, организацию их выполнения и контроль.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся в непосредственном контакте с простыми работниками (не руководителями), - чаще всего младшие менеджеры или мастера, отвечающие за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей, планирование и организацию работы исполнителей и контроль их повседневной деятельности. Характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления, в зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а также других факторов, может существенно отличаться от какой-либо типовой.

Типы организационных структур управления, их преимущества и недостатки

При горизонтальном разделении труда отдельные структурные блоки, как известно, не связаны отношениями власти и подчинения между собой по характеру их деятельности.

Вертикальное же разделение труда, описанное в предыдущем параграфе, приводит к появлению отдельных структурных частей (звеньев, блоков, ступеней) управления, составляющих определенную иерархию по подчиненности одних подструктур другим снизу доверху.

Совокупность подобных отдельных взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие как единого целого, понимается как структура управления организацией или организационная структура управления.

Элементами структуры управления являются:

- работник управления (должностное лицо);

- орган управления (административный властный орган по штатному расписанию);

- группа управления (коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, но нет подчиненных) [2].

Практика производственной и коммерческой деятельности предприятий, предпринимательских организаций выявила наиболее устойчивые типы и формы структуры управления такие как: линейная, функциональная, линейно-функционалъная, матричная и дивизиональная.

А) Линейная организационная структура

Это одна из простейших организационных структур управления.

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками (рис.2.1.)

Стратегия, ее виды и процесс формирования

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы получила название управленческой стратегии (греч. стратегия -- «искусство генерала»).

Управленческая стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой на среднем и низшем уровнях управления.

Тактика -- это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

- систему целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели;

- приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Последние можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности.

При формулировке стратегических задач учитываются такие обстоятельства, как возможность приближения с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решение нескольких дополнительных проблем; получение наибольшей выгоды или избежание ущерба

К функциональным относятся: стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.д.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии.

Большую роль в формировании стратегии играет потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

Процесс стратегического планирования

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:

- стадия разработки происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов;

- стадия доводки варианты дорабатываются до нужной кондиции;

- стадия стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных штанов, программ, бюджетов.

Один из крупнейших западных специалистов в этой области, Г. Минцберг, сформулировал три возможных, по его мнению, модели формирования стратегии.

1. Плановая. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии создаются специалистами-плановиками, а руководитель выступает в качестве главного организатора их работы.

2. Предпринимательская. В соответствии с ней стратегия возникает полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. Личный, неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.

3. Модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося характера этого процесса, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации, получаемой в ходе реализации стратегии. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

План реализации стратегии содержит перечень основных этапов и действий по ее реализации; их временные рамки; распределение ответственности; описание механизма привлечения и использования ресурсов; требования к персоналу и методам его мотивации; перечисление факторов, связанных с различного рода опасностями, которые нужно постоянно контролировать ключевые критерии, позволяющие судить об успехе стратегии.



Сущность коммуникации

Коммуникация - это универсальная и одна из основных характеристик как человеческого общения, так и деятельности любых организаций. Коммуникация безостановочна и безгранична, без нее не обходится ни один акт человеческого взаимодействия. Она фундамент любой культуры [5].

Сутью коммуникации является обмен информацией, знаниями, образами, эмоциями, интеллектуальной собственностью.

Необходимые характеристики акта коммуникации - это, прежде всего, направленный характер передачи сообщения, основанного на определенной системе знаков, и восприятие данного сообщения.

Что значит невербальный способ коммуникации? Это впечатление, которое вы производите. К составляющим невербального способа коммуникации относятся: внешний вид," взгляд, манера поведения, пантомимика (пластически выразительные движения тела), мимика, кожные реакции, дистанция (межличностное пространство), цвет одежды.

В ходе коммуникации протекают процессы перекодировки сигналов вербальной сферы в невербальную и невербальной - в вербальную. Для коммуникации важен переход от говорения одного к действиям другого.

Коммуникация - избирательный акт, в котором важно не только то, что передается, но и то, что в передачу не включается. В некоторых случаях целями коммуникации становится намерение изменить отношение другой стороны к чему-либо.

Модель коммуникационного процесса

Основы процесса коммуникации представлены несколькими коммуникационными моделями. Одна из них - формула американского политолога Лассвела.

Центральным звеном схемы является сообщение, или обращение, или рекламное послание, которое представляет отправителя (коммуникатора) аудитории и потенциальным покупателям. Чтобы коммуникация стала эффективной, отправитель должен заранее четко определить ее цели, правильно выделить целевую аудиторию и уяснить желаемую ответную реакцию [12].

Коммуникационное послание облечено в конкретную форму (текстовую, визуальную, символическую) и поступает к получателю через конкретный канал коммуникации. Послание многообразно по форме - от выкриков глашатаев до спутниковой трансляции. Наиболее важным в рекламном послании являются содержание, форма, цвет, закономерность восприятия, различия в языке и культуре. Структура послания - это поиск трех решений:

1) сделать ли в обращении четкий вывод или предоставить это сделать аудитории;

2) изложить ли только аргументацию «за» или предоставить также доводы «против»;

3) когда приводить наиболее веские аргументы - в начале или конце послания.

Кодирование понимается как процесс представления идеи коммуникации, передаваемый адресату информации в виде текстов, символов и образов. Расшифровка соответственно - это процесс получения идеи коммуникации, причем не всегда адекватный. Особенно важна цепочка кодирование - расшифровка при работе на зарубежную аудиторию. Различия в национальном менталитете, иерархии культурных ценностей могут вызвать в разных странах различные реакции.

Получатель (адресат) - это та целевая аудитория, которой предназначено послание. При определении целевой аудитории важно учесть и то, кто влияет на ее окончательный выбор.

Ответная реакция - набор откликов получателя, которые возникают в результате контакта с обращением.

Обратная связь является частью ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя. Именно через обратную связь весь рыночный механизм подпитывается информацией, без которой многие действия оказываются необоснованными и умозрительными [5].

Термином «помехи» обозначаются незапланированные искажения или барьеры при вмешательстве в процесс коммуникации факторов внешней среды. Различают помехи физические, психологические, семантические.

Активным в коммуникации должен быть не только отправитель информации, но и ее получатель; иначе он не сможет адекватно интерпретировать информацию. Кроме того, отправитель информации и ее получатель могут меняться ролями в ходе коммуникационного процесса. В процессе коммуникации реализуются и другие взаимозависимости:

- отправителю необходимо заранее идентифицировать личность того, кому он хочет отправить сообщение, и, следовательно, ему необходимо знать, как получатель (аудитория) будет его интерпретировать. Для этого необходимы рыночные исследования;

- отправителю необходимо удостовериться, что его сообщение не только получено, но и должным образом понято. Этому способствует сбор и анализ рыночной (маркетинговой) информации;

- отправителю необходимо убедить получателя, что сообщение заслуживает внимания, а само оно должно иметь форму и быть написано на том языке, который получатель может понять;

- сообщение должно восприниматься даже в условиях помех (шума) в канале, а обратная связь должна интерпретироваться правильно.

В формуле Лассвела можно выделить несколько общих факторов эффективности коммуникации.

1. Чем большей монополией обладает источник коммуникации, тем выше вероятность положительного отклика получателя.

2. Коммуникация более эффективна в случаях, когда обращение соответствует мнениям, убеждениям и предпочтениям получателя.

3. Степень воздействия обращения повышается, если адресат увлечен или интересуется его темой.

4. Коммуникация будет более успешной, если источник считается профессиональным, обладает высоким статусом, если известны его цели и ориентация, особенно в том случае, если источник пользуется большим влиянием в аудитории и легко идентифицируется.

5. При любой коммуникации необходимо учитывать социальный контекст, который всегда влияет на восприятие.

Процесс коммуникации требует, чтобы идеи или функции общения, взаимодействия были тщательно сформулированы, понятны и приняты, переведены в средства письма или речи и затем переданы.

Известны 12 основных препятствий на пути полноценной коммуникации.

1. Естественная цензура.

2. Отсутствие ясной цели.

3. Слабое представление о тех, с кем имеете дело.

4. Неправильный выбор языковых средств.

5. Несоответствие между сообщением и поступком.

6. Неумение выражать свои мысли.

7. Неправильное оформление.

8. Неверный выбор канала.

9. Непривлекательная упаковка.

10. Неподходящее время.

11. Недостаток полезной информации.

12. Неудачное начало или недооценка адресата.



Коммуникация в менеджменте

Налаживание эффективной коммуникации - одна из важнейших функций менеджмента, поскольку именно с ее помощью достигается единство организации в достижении общей цели, взаимопонимание с партнерами.

Коммуникационный менеджмент - это объектно-ориентированный вид специального менеджмента, познающий и использующий закономерности обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью в процессе формирования и развития экономических систем. В рамках самостоятельной профессиональной деятельности коммуникационный менеджмент реализует коммуникационную стратегию организации на базе двустороннего движения информации. Коммуникационный менеджмент, рассматриваемый как информационный аспект управления экономикой, обеспечивает организации эффективное движение по нескольким направлениям. В их числе разработка стратегии эффективности организации, формирование корпоративной культуры, формирование каналов коммуникации внутри организации и за ее пределами.

Формирование каналов коммуникации в организации определяется рядом принципов, достигается конкретными методами и инструментами. К ним относят: внутрифирменные издания (газеты, журналы); листовки; аудио- и визуальные средства; «горячий телефон»; доску объявлений; каналы межличностного (делового и неофициального) общения [6].

Выделяя в менеджменте коммуникативную функцию, можно говорить о том, что она является одним из действенных методов управления развитием любой организации, любой территории. В частности, в таком контексте можно рассматривать планы продвижения организаций и городов/регионов.

Размещено на Allbest.ru

...