Правовые основы внутрифирменного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение высшего образования

«Московский государственный юридический университет

имени О.Е. Кутафина (МГЮА)»

(Университет имени О.Е. Кутафина (МГЮА))

Оренбургский институт (филиал)

Кафедра предпринимательского и природоресурсного права

Курсовая работа

по предпринимательскому праву

Правовые основы внутрифирменного управления

студентки 4 курса ОИ19-ОЗ-БАК-2 группы

очно-заочного отделения

Губайдуллина Алина Русилевна

Научный руководитель:

к.ю.н., доцент Чашкин Петр Владимирович

Оренбург-2024

Оглавление

менеджмент внутрифирменное управление

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Общие понятия основ менеджмента. Сущность централизованного и децентрализованного форм управления

1.2 Права и обязанности в демократизационной форме управления

ГЛАВА 2. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов

2.2 Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Актуальность темы исследования. Управленческая деятельность позиционирует себя на современных этапах как один из важнейших факторов функционирования и развития организаций. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции.

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений.

Менеджмент учит тому, как, зная приемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия, будь оно государственным, кооперативным, смешанным, акционерным обществом и т.д.

Обширное распространение научных подходов и методов менеджмента в управленческой деятельности даст возможность почувствовать импульс в ее развитии за счет повышения обоснованности принимаемого решения и снижения риска инвестиций.

Возросшие в нaстоящее время в нашей стране требования к управлению обусловлены увеличением размеров предприятий, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Главной задачей управления является налаживание продуктивной деятельности фирмы на рынке на ближайшую и дальние перспективы. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется с учетом оценки потенциальных возможностей фирмы, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, условий конкурентной борьбы.

В основе научного управления лежат следующие положения: важность применения научного анализа для определения наилучшего способа достижения целей; целесообразность отбора и использования работников, наиболее подходящих для выполнения конкретной цели; необходимость снабжения работников всеми ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения поставленных перед ними задач.

Кроме того, на современном этапе в управлении важное место отводится взаимодействию с внешней средой, учету ее изменений. Исходя из вышеприведенных материалов, в общем виде описывающих современные взгляды на внутрифирменное управления предприятием, как на объект исследования, необходимо отметить актуальность темы данной курсовой работы.

Объектом исследования являются общественные отношения, складывающиеся по поводу правового регулирования внутрифирменного управления.

Предметом исследования являются законодательство и иные нормативные правовые акты, регламентирующие основы внутрифирменного управления.

Целью настоящего курсового исследование является выявление правовых основ, регламентирующих правовые основы деятельности внутрифирменного управления.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть основы менеджмента для дальнейшего изучения сущности централизованной и децентрализованной форм управления;

- изучить права и обязанности в демократизационной форме управления;

- раскрыть содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, а также виды планов;

- определить основные направления совершенствования внутрифирменного планирования.

Методология исследования. В процессе исследования использовался комплекс методологических подходов. Работа написана с использованием общенаучного диалектического метода познания и вытекающих из него частно-научных методов: логического, технико-юридического, систематического, системного и функционального анализа существующих направлений научной мысли, законодательства и практики его применения.

Теоретическую основу исследования составили работы отечественных ученых, содержащие исследования вопросов особенностей правового регулирования рекламной деятельности в Российской Федерации, в том числе В.А. Баринова, А.С. Большакова, К. Боумэна, Л.А. Бургановой, Е.Е. Вершигора, В.Р. Веснина, О.С. Виханского, Е.П. Голубкова, О.А. Зайцевой, А.Ю. Заложнева, А.И. Ильина, О.Н. Калачевой, И.А. Канушиной, Е.А. Кобец, Г.Р. Латфуллина, А.А. Огаркова и др.

Глава 1. Теоретические аспекты внутрифирменного управления

1.1 Общие понятия основ менеджмента. Сущность централизованного и децентрализованного форм управления

Принципы управления представляют собой общие схемы, в рамках которых реализуются связи между различными структурами (элементами) системы управления, которые находят отражение в постановке практических задач управления.

Важным принципом управления является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в управлении - это проблема распределения полномочий по принятию конкретных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Наилучшим вариантом является подход, когда решения по разработке политики - цели и стратегии компании в целом - централизованы, а оперативные управленческие решения - децентрализованы.

В понимании децентрализации происходит передача права принятия решений на более низкий оперативно-хозяйственный уровень - производственным подразделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высочайшую степень координации деятельности на всех этапах управления компанией, которая выступает как единое целоеБычин В.Б. Нормирование труда в условиях перехода к рыночной экономике: Учеб. пособие / В. Б. Бычин, С. В. Малинин; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 1995. - 63 с. ISBN 5-7307-0051-2.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в управлении предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю предприятия или подразделения такой полноты полномочий, которая необходима для принятия решения, и личной ответственности за поставленную задачу.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей различных уровней и, прежде всего, исполнителей конкретных решений - руководителей производственных подразделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако коллективное принятие решений происходит намного медленнее, чем индивидуальное.

Разновидностью коллегиальности является коллегиальность принятия решений. Коллективные решения обычно принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых для обсуждения и принятия на коллегиальной основе.

Еще одним важным принципом управления является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, который будет более подробно рассмотрен в следующем параграфе.

Принцип сплоченности команды применяется в американских компаниях. Менеджеры обычно ведут общение на один уровень выше или ниже своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически представлять отчеты об их выполнении. За каждой должностью в управленческой иерархии закреплены определенные полномочия, а руководитель, занимающий данную должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может делегировать задачу выполнения решения в обход своего непосредственного отчета. Отрицательным моментом реализации этого принципа является возможность изоляции руководителя от сферы его ответственности, так как его непосредственные подчиненные могут вмешиваться в его личные и непосредственные контакты с нижестоящими уровнями структуры управленияО некоторых вопросах, возникших у судов при применении законодательства, регулирующего труд руководителя организации и членов коллегиального исполнительного органа организации: Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 02.06.2015 № 21 // Российская газета. - 10.06.2015. № 124.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда средства многих лиц, вложенные в акции, помещаются под единый административный контроль.

Поэтому управление базируется на административном управлении, которое мы называем внутренним, и на производственном управлении, основанном на технологии производства.

Принципы управления предприятием определяются многими факторами, в частности масштабами, профилем и технологией производства; характер и разнообразие производимых продуктов; степень использования методов обработки информации; объем внешнеэкономической деятельности и ее формы.

Практически каждая компания имеет собственную организацию управления, которая постоянно совершенствуется за счет использования форм и методов, обеспечивающих максимальную прибыль, высокую конкурентоспособность продукции и способствующих проникновению в новые отрасли бизнеса и завоеванию прочных позиций на рынках.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, составляющие основу организационных форм управленияБычин В.Б. Нормирование труда в условиях перехода к рыночной экономике: Учеб. пособие / В. Б. Бычин, С. В. Малинин; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 1995. - 63 с. ISBN 5-7307-0051-2.

Централизованная форма управления предусматривает управление хозяйственной деятельностью предприятий, входящих в состав компании, из одного центра, строгую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности, поскольку их ответственность за сбыт продукции прекращается после отгрузки ими своей продукции товаров в отдел сбыта.

Данную форму организации управления обычно используют малые предприятия, производящие один вид продукции или продукцию отрасли, технологический процесс которой тесно связан, работающие преимущественно в добывающих отраслях и ориентирующиеся на местный рынок или национальный.

Централизованное управление небольшим предприятием, производящим один вид продукции, организуется достаточно просто. Общее руководство компании обычно состоит из президента компании, одновременно исполняющего обязанности директора, и двух вице-президентов, один из которых занимается производством продукции и проблемами ее технологии, другой заботится о реализации продукции и все, что с этим связано. Такие вопросы, как юридическая защита интересов компании в ее деловых отношениях с другими компаниями и государством, бухгалтерский учет, как правило, возлагаются на специализированные фирмы.

Централизованное управление крупной компанией, производящей один вид продукции, сложнее. Президент осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты управляют отдельными секторами бизнеса с помощью своих менеджеров. Например, вице-президент, который занимается финансовыми вопросами, подчиняется казначею, аудитору и менеджеру по закупкам (поставкам). Вице-президент по производству подчиняется начальнику научно-технической работы и главному инженеру предприятия. У вице-президента по продажам также есть два менеджера - один по продажам и один по маркетингу. В обязанности последнего входит исследование рынка, организация рекламы, использование всех форм и методов для продвижения продукции компании на рынки.

Еще сложнее централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентированной как на внутренний, так и на внешний рынок. В такой компании вице-президенты назначаются в помощь президенту. Вице-президент, отвечающий за производство, подчиняется нескольким менеджерам, каждый из которых отвечает за производство продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президент по продажам обычно подчиняется двум менеджерам: одному по продажам на внутреннем рынке, а другому - по продажам за рубежом. Как правило, есть роль и управляющий вице-президент или генеральный менеджер, который действует в качестве помощника президента.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что кампания управляется на основе децентрализацииИванова И. А. Менеджмент: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. - Москва: Издательство Юрайт, 2019. - 305 с. ISBN 978-5-534-04184-2. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Характерной особенностью организации управления в современных транснациональных компаниях (далее ТНК) является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда компетенции по стратегическим вопросам закрепляются за высшим управленческим уровнем головной компании, а оперативные вопросы, как правило, на более низкие уровни управления, в частности для территориально разрозненных звеньев производственно-экономической. Децентрализация заключается в создании в головной компании автономных производственных подразделений, экономически самостоятельных, т.е. наделенных полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта и отвечающих за получение прибыли. В функции высшего руководства головной компании входит контроль за оперативной деятельностью подразделений, координация их работы и определение основных направлений обеспечения эффективности и прибыльности компании в целом. Степень децентрализации определяет объем их компетенцииПопов С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение, цели, изменения: учебно-практическое пособие / С. А. Попов; Российская акад. народного хозяйства и гос. службы при Президенте Российской Федерации. - Москва: Юрайт, 2014. - 447 с. ISBN 978-5-9916-4393-1.

К функциям центрального управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (в том числе разработка программ специализации и кооперации производства), материально-техническое обеспечение и управление политикой предприятия в целом. К функциям децентрализованного управления относится функция маркетинга, отвечающая за разработку политики выхода на рынок, обслуживание клиентов, разработку и внедрение новых технологий, а также логистику отдельных компаний, решение кадровых вопросов, отношения с государственные органы, союзы стран пребывания дочерних компаний.

Организационный механизм управления ТНК основан на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Увеличение масштабов и сложности производства, территориальная разбросанность предприятий, диверсификация выпускаемой продукции объективно вызывают необходимость увеличения количества организационных единиц и обеспечения их оперативной самостоятельности, что приводит к децентрализации управления. В то же время постоянные изменения условий производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентацией производства на конкретный рынок и конкретного потребителя требуют использования во внутреннем управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов. установления контактов с банками и промышленными предприятиями, осуществления жесткого контроля и координации деятельности всех ведомств. Это доказывает объективную необходимость усиления централизации управленческой деятельности.

Многосложная структура транснациональных корпораций образует единое целое за счет целенаправленного воздействия на ее важнейшие связи и процессы. Это достигается за счет управленческой деятельности, представляющей собой совокупность различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена ??на решение конкретных, разноплановых и сложных задач взаимодействия между отдельными подразделениями компании, требующих реализации широкий спектр специальных мероприятийБычин В.Б. Нормирование труда в условиях перехода к рыночной экономике: Учеб. пособие / В. Б. Бычин, С. В. Малинин; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 1995. - 63 с. ISBN 5-7307-0051-2.

Если кратко сформулировать круг задач, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: сначала определяются конкретные цели развития, выявляются их приоритетность, последовательность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, разрабатывается система мероприятий по решению намеченных задач, выделяются ресурсы и источники, необходимые для их снабжения и контроля за выполнением поставленных задач.

Реализация общих управленческих задач требует создания необходимых экономических и других условий в сфере управления. Таким образом, задача приспособления производства к требованиям и спросу рынка требует осуществления маркетинговой функции; задача обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается за счет реализации функции планирования; задача установления организационных связей между различными подразделениями для реализации решений и плановых показателей хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период осуществляется путем реализации функций организации; задача проверки выполнения деятельности, а также сопоставление с намеченными целями и направлениями развития осуществляется через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, выполняемых в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет сложность управления и его функций.

Это определение имеет большое методологическое значение для того, чтобы показать сущность и роль отдельных функций управления, которые в условиях ТНК расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом объема экономической деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

Функции управления выполняет в ТНК специальный аппарат (органы управления), состоящий из отделов, взаимодействующих между собой. За каждым из них закреплены свои определенные функции (как и функции блока управления). Их реализация связана с решением конкретных задач, входящих в сферу деятельности (ответственности) соответствующего органа управления. А это требует применения определенных методов и средств. Поэтому для реализации функции маркетинга используются такие методы, как разработка программ корпоративного маркетинга по каждому продукту и прогноз развития; выполнять функцию планирования - разработка планов и прогнозов; для осуществления контрольной функции - составление балансов, отчетов о прибылях и убытках и т.д.

Организационно-технический характер функций аппарата управления определяется тем, что они включают сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; разработка и принятие решений; представление решений конкретным подрядчикам и организация их выполнения; контроль за выполнением решений.

Каждое подразделение аппарата управления осуществляет такую ??деятельность в пределах своей компетенции, т.е. в соответствии с выполняемыми им функциями управления.

Управленческие функции ТНК, а значит и методы их реализации, не остаются неизменными, они формируются раз и навсегда. Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание выполняемой работы в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из рассмотренных функций управления происходит не только под влиянием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций управления определяется влиянием объективных требований. В рамках общей системы управления каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, определяемом общими целями и задачами функционирования и развития предприятия в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Таким образом, содержание понятия «маркетинг» изначально было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, начиная с выпуска этих товаров производителем и заканчивая их доставкой на рынок потребителя. Т.е. целью маркетинга считалось только обеспечение сбыта продукции, производимой предприятием. Но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения, и ему стало придаваться принципиально новое значение.

Функция планирования также получила качественно новые свойства и свойства. В современных условиях внутреннее планирование приобрело принципиально новое содержание, так как его необходимость вытекает из огромной степени обобществления производства. Эта функция в настоящее время получает дальнейшее развитие и дополняется функциями маркетинга, реализация которых придаст планированию новое содержание. Особо следует отметить расширение горизонта планирования. Это означает, что планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым аспектом планирования и отражает качественно иное содержание этой функции.

В связи с этим заметно изменилось содержание функции контроля, что тесно связано с реализацией функции планирования и способствует более комплексной ее реализации.

Это означает, что к изучению управленческих функций ТНК нельзя подходить с чисто формальной стороны, а необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческих концепций и идей. Эти изменения отражают фундаментальные процессы, происходящие в мировой экономике, к которым, в свою очередь, пытаются приспособиться современные ТНК.

Функции управления более широко проявляются в условиях комплексного подхода к организации деятельности ТНК, использования целевого управления и создания программных структур, посредством которых осуществляются поставленные перед компанией задачи.

Комплексный подход к изучению функций централизованного управления ТНК включает в себя такие функции, как корпоративное планирование и контроль, которые, как было сказано ранее, тесно связаны и дополняют друг друга.

1.2 Права и обязанности в демократизационной форме управления

Принцип совмещения прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставления необходимых полномочий, а также создания достаточных условий для осуществления предоставленных полномочийРумянцева З.П. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Гос. акад. управления им. С. Орджоникидзе; [Румянцева З. П. и др.]; Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М. : ИНФРА-М, 1995. - 429 с. ISBN 5-86225-136-7.

Разновидностью и альтернативой принципу сочетания прав, обязанностей и ответственности является командный принцип, широко применяемый в компаниях США. Внутри команды менеджеры обычно осуществляют свои коммуникации на более высоком или более низком уровне, чем их уровень. Каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться о своей работе. Каждая позиция в управленческой иерархии (в команде) имеет определенные права, предоставленные ей. Руководитель, занимающий эту должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет некоторые функции, отнесенные к должности. Ни один руководитель не может передать задачу реализации управленческого решения, минуя непосредственного подчиненногоОпределение СК по экономическим спорам Верховного Суда РФ от 7 июня 2021 г. № 309-ЭС21-295 по делу № А34-12935/2019. - Режим доступа: https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/400773479/ (дата обращения: 25.09.2022). Отрицательным моментом в реализации этого принципа является то, что руководитель может быть изолирован от сферы своих обязанностей, если его непосредственные подчиненные преднамеренно препятствуют его непосредственным контактам с нижестоящими уровнями структуры управления.

Демократизация управления вытекает из того, что в современных условиях крупного производства уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении и принятии решений. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается естественным, объективно обусловленным процессом, используемым практически всеми компаниями развитых рыночных странРумянцева З.П. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Гос. акад. управления им. С. Орджоникидзе; [Румянцева З. П. и др.]; Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М. : ИНФРА-М, 1995. - 429 с. ISBN 5-86225-136-7.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками внутри конкретной компании (предприятия, корпорации) предполагает:

- заинтересованность сотрудников в успешной работе предприятия;

- улучшение трудовых отношений на производстве (снижение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственной сфере);

- ослабление диктатуры менеджера;

- государственная поддержка (издание законов об участии работников в управлении, создание социальных фондов для выкупа акций работниками, предоставление налоговых льгот компаниям, практикующим распределение части прибыли среди персонала).

Сложная структура современных промышленных предприятий (корпораций) функционирует как единое целое благодаря целенаправленному управленческому воздействию на все ее основные процессы, элементы и связи.

Это достигается управленческой деятельностью, которая (по определению) представляет собой совокупность управленческих функций, направленных на решение разнообразных и сложных задач взаимодействия отдельных подразделений предприятия для решения производственных и социальных задач путем реализации большого набора конкретных мероприятий.

В круг основных задач, решаемых в процессе управленческой деятельности, входят следующие действия:

- определяются конкретные цели развития предприятия;

- определяются основные направления и пути решения намеченных задач. Сформулированы конкретные задачи подразделений;

- устанавливаются его приоритет, последовательность и последовательность принятия решений;

- определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения;

- разработана система измерений для решения плановых задач;

- организует и гарантирует выполнение деятельности, решение плановых задач и достижение целей предприятия;

- решение проблем и достижение целей поощряются в соответствии со своими приоритетами;

- устанавливается контроль за выполнением поставленных задач, обеспечивающих достижение желаемого результата (цели) деятельности компанииОгарков А.А. Управление организацией: учебник / А. А. Огарков. - Москва: Эксмо: Eksmo education, 2006. - 505 с. ISBN 5-699-17611-X.

Функции управления промышленным предприятием и методы их решения постоянно развиваются и модифицируются. Следовательно, содержание работы по внедрению управления становится все более сложным. Развитие и углубление каждой из основных функций управления (планирование, организация, контроль, мотивация) происходит как под влиянием внутренних нормативных документов, так и под влиянием требований к развитию других функций с учетом влияния факторов внешней среды в этом процессеОгарков А.А. Управление организацией: учебник / А. А. Огарков. - Москва: Эксмо: Eksmo education, 2006. - 505 с. ISBN 5-699-17611-X.

Отсюда вытекает важное и принципиальное положение, согласно которому развитие функций управления определяется влиянием объективных требований. Каждая из функций, являясь частью общей системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определяемом целями и задачами развития системы управления в конкретных условиях.

Развитие системы управления и необходимость ее адаптации к изменениям внешней среды, в свою очередь, приводят к изменениям.

Рост размеров и сложности содержания и характера бизнеса вместе с возросшими трудностями в реализации продукции на мировом рынке привели к необходимости маркетингового подхода к управлению.

В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии предприятия, основанной на долгосрочной устойчивой ориентации производства конкретных видов продукции на конкретные рынки сбыта в различных странах и регионах. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы к деятельности на конкретных рынках, предприятие руководствуется стремлением иметь возможность извлечь выгоду из разницы экономической ситуации на целевых рынках различных стран, захватить или сохранить позиции на этих рынках, а также эффективно использовать достижения научно-технического прогресса.

Положение, при котором изучение и анализ рынка играют решающую роль в формировании основных направлений деятельности и развития промышленного предприятия (фирмы), во многом предопределяет внутрифирменную управленческую деятельность в современных условиях и повышает Требования к экономически эффективным методам управления. Важнейшим направлением совершенствования механизма управления экономикой на современном этапе в условиях концентрации производства и централизации управления является дальнейшее развитие маркетинговой деятельности и функций планирования.

Глава 2. Внутрифирменное планирование как важнейшая функция внутрифирменного управления

2.1 Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов

Содержание внутрифирменного планирования в функции управления крупным промышленным предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и потребности рынка. Сущность планирования проявляется в уточнении целей развития всей компании и каждого подразделения в отдельности на определенный период; определение экономических задач, средств их достижения, сроков и последовательности выполнения; определение материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, задача планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть, по возможности, все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в состав компании. Он предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей более эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и в целом по компании. Таким образом, планирование направлено на обеспечение взаимосвязи между различными структурными подразделениями компании, включая всю технологическую цепочку: исследования и разработки, производство и коммерциализацию. Эта деятельность основана на выявлении и прогнозировании потребительского спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития экономической ситуации. Отсюда необходимость связать планирование с маркетингом и контролем, чтобы постоянно корректировать показатели производства и продаж в соответствии с изменениями рыночного спроса. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определять его размеры и влиять на его развитие.

Необходимость планирования в современных многонациональных корпорациях вытекает из огромных масштабов обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе; специализация и кооперация производства в обширных экономических комплексах промышленных фирм; наличие многочисленных структурных подразделений внутри компании; тесные внутрифирменные связи с поставщиками сырья, полуфабрикатов, комплектующих, входящих в единый технологический процесс, а также из требований научно-технического прогресса - оперативно учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует такой фактор, как стремление ТНК подчинить себе рынок, усилить свое влияние на формирование потребительского рыночного спроса.

Планирование развития напрямую связано с усиливающейся тенденцией к централизации управления ТНК и направлено на увязку деятельности всех подразделений, подчинение их одной стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках ТНК охватывает как текущее, так и долгосрочное планирование, осуществляемое в форме прогнозирования и программирования.

Если долгосрочное планирование направлено на определение общих стратегических целей и направлений развития компании, необходимых ресурсов и этапов решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентируют на фактическое достижение намеченных целей на основе конкретные рыночные условия и условия на данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной ситуации.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое или долгосрочное; Средняя степень; тактические или текущие (бюджетные).

Стратегическое планирование в основном состоит из определения основных целей деятельности компании и ориентировано на определение предполагаемых конечных результатов с учетом средств и методов достижения целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом для компании разрабатываются и новые возможности, такие как, например, расширение производственных мощностей за счет строительства новых заводов или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикального изменения технологии. Стратегическое планирование охватывает период от 10 до 15 лет, имеет долгосрочные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и является ресурсным.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути к достижению стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и методы решения задач, использования ресурсов и внедрения новых технологий.

В современной экономике внутрифирменное планирование играет огромную роль в обеспечении эффективности бизнеса.

Он определяет дальнейшую бесперебойную работу предприятия: развитие производства, необходимую оборачиваемость оборотных средств, желаемую рентабельность производства.

2.2 Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования

По мнению практиков-менеджеров Жидкова Е.В. и Быков С.И. внутрифирменное планирование является одним из важнейших элементов оптимального управления производством на предприятии. Внутрипроизводственное планирование заключается в разработке планов текущей работы и развития предприятия, содержащих перечень мероприятий, обеспечивающих планируемый уровень эффективности производства на основе обязательного и рационального использования средств производства и трудаЖидкова Е. В. Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования / Е. В. Жидкова, С. Л. Быков // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. - 2014. - Т. 18. - № 3. - С. 76-80. ISSN: 1727-3749.

Эффективность результатов деятельности компании достигается за счет рационального согласования деятельности внутренних подразделений при выполнении бизнес-планов и краткосрочных оперативных программ, содержащих прогнозные цели и конкретные меры по их достижению для всех подразделений и контрагентов. Важной задачей внутрифирменного планирования является определение места и роли каждого отдела в деятельности компанииОпределение СК по гражданским делам Верховного Суда РФ от 5 июня 2012 г. № 59-В12-5. - Режим доступа: https://www.audar-info.ru/na/editArticle/index/type_id/13/doc_id/19900/release_id/37813/ (дата обращения: 25.09.2022).

Применение различных методов внутреннего планирования зависит от отраслевых особенностей предприятий, их организационно-правовой формы, сферы и условий деятельности, степени самостоятельности подразделений, их территориального расположения и экономической обособленности.

Внутреннее планирование основывается на оперативных и бухгалтерских данных. Поэтому очень важно совершенствовать учет, наладить оперативный учет и внедрить внутренний учет как дополнительный источник информации для внутреннего планирования в компании.

В современных условиях планирование состоит из двух процессов. Первый из них - прогнозирование, необходимое для принятия решений и реализуемое с помощью специальных алгоритмов: методов, приемов и процедур, основанных на вариантах. Второй процесс - это окончательное управленческое решение о развитии своего предприятия, которое основывается на данных прогноза и зависит от его точности и достоверностиБычин В.Б. Нормирование труда в условиях перехода к рыночной экономике: Учеб. пособие / В. Б. Бычин, С. В. Малинин; Рос. экон. акад. им. Г. В. Плеханова. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 1995. - 63 с. ISBN 5-7307-0051-2.

Планирование включает четыре уровня, которые можно назвать стадиями планирования:

1. Разработка общих целей.

2. Определение конкретных задач.

3. Выбор основных путей и средств их достижения.

4. Контроль за выполнением целей.

Построение целевой функции строится на основе прогнозов и заканчивается определением конкретных задач с точки зрения сроков и ресурсной обеспеченности. Планы формируются и оформляются цифрами в виде бюджетов. Конкретизация планов требует их увязки в целом по предприятию и между отдельными подразделениями. В процессе планирования планы должны постоянно корректироваться в связи с изменением факторов внешней среды.

Планированию должна предшествовать подготовительная работа, заключающаяся в сборе информации. Планирование основывается на исследовании рынка - анализе их состояния и оценке возможностей потребителей. По логике вещей, внутреннему планированию должно предшествовать планирование маркетинга. Наконец, маркетинговый план сводится в портфель корпоративных заданий, который оценивается всеми профессиональными службами с точки зрения потребности в ресурсах для его реализации. В результате этой оценки составляется производственный план.

В процессе планирования необходим комплексный, системный подход к решению производственно-хозяйственных задач, возникающих на предприятии. Постановка производственных целей и выбор экономических ресурсов для достижения плановых показателей в соответствии с требованиями рынка должны быть направлены на комплексное решение перспективных задач.

Принятый план развития предприятия должен быть оптимальным в данных условиях вариантом, способным легко претерпевать любые изменения внутрифирменной деятельности. Любой бизнес-план (перспективный или текущий) должен быть достижим в любых условиях благодаря его гибкости к внутренним и внешним изменениям в производственной системе и ее рыночной среде. Принятый план может постоянно пересматриваться под влиянием новых потребностей рынка, поступления новой нормативной информации, приобретения новых научных знаний и производственного опыта, возникновения новых задач планирования и выбора новых экономических целей.

Внутрифирменное планирование является необходимым элементом управления в бизнес-системе. Поэтому совершенствование внутрифирменного планирования должно быть направлено на более эффективное выполнение его важнейших функций в системе управления предприятием.

С этой точки зрения наибольшее значение имеют следующие направления совершенствования внутреннего планирования:

- инициирование новых проектов и сделок путем стимулирования и мотивации сотрудников компании;

- прогнозирование дальнейшего развития предприятия на основе обоснования влияющих факторов и прогнозирования их изменения;

- оптимизация выбора приемлемого и оптимального варианта развития предприятия в конкретных социально-экономических условиях;

- координация взаимоотношений и взаимозависимостей всех структурных подразделений предприятия с целью интеграции их усилий для достижения общего результата;

- предоставление информации о возможных рисках для своевременного проведения мероприятий по ограничению или предупреждению негативных последствий;

- создание операционной системы контроля выполнения плана, выявления ошибок и их исправления;

- обучение сотрудников управленческого звена и плановых подразделений на примере рационально спланированных и эффективно реализованных планов, а также допущенных ошибок;

- документирование всех решений и действий менеджеров и планировщиков для подтверждения их успеха или ошибки.

При формировании плановых решений следует учитывать также следующее:

- прошлый опыт, преемственность решений, сохранение положительных тенденций, традиций, что убережет систему планирования от резких и необоснованных изменений;

- осторожность и постепенность в планировании темпов роста объемов производства или снижения себестоимости, что предохраняет производственную систему от катастрофических последствий и резких снижений финансовой устойчивости предприятия;

- обеспечение готовности предприятия к планируемым или возникающим изменениям;

- адаптация, то есть приспособление текущей деятельности компании к целям ее долгосрочного развития.

Несоблюдение любого из принципов планирования приводит к снижению надежности и эффективности планировочных решений.

Разработка и применение методологии внутрифирменного планирования вызвано глубинными объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных компаний. В условиях современной экономики обсуждение и определение перспектив развития самого бизнеса, сопровождающееся составлением ежегодных финансовых смет статей расходов различного назначения, уже недостаточно и не может быть основой для эффективного долгосрочного развития. . от компании.

Наличие подробного стратегического плана на предприятии еще не является гарантией успешного будущего компании. Необходима корректировка структуры корпоративного управления, систем и механизмов взаимодействия отдельных его звеньев, чтобы гарантировать четкую реализацию долгосрочной стратегии на практике.

Улучшение внутрифирменного планирования должно быть направлено на создание инструментов управления для преобразования долгосрочных стратегий компании в текущие, подробные производственные и бизнес-планы для каждого подразделения. Текущее внутрифирменное планирование должно быть гибким: планы-бюджеты в течение года должны пересматриваться, если это диктуется экономической ситуацией. Перераспределение финансовых ресурсов, производимое оперативно, должно быть обосновано увеличением прибыли или предотвращением убытков, возникающих в результате изменения объективных обстоятельств.

Регулирование и контроль процесса выполнения плана осуществляется в рамках современной концепции управления. Контроллинг - это система управления процессом достижения целей и конечных результатов компании. Контролировать в экономическом смысле означает наблюдать и контролировать.

Контроллинг включает в себя комплекс задач по планированию, регламентации, мониторингу и контролю за ходом процесса планирования. Задача контроллинга состоит в том, чтобы направить руководство на принятие решений и осуществление необходимых действий путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации.

Контроллинг должен стать инструментом управления предприятием, охватывающим всю его деятельность и обеспечивающим достижение цели, поставленной перспективными планами. Контроллинг должен обеспечивать достаточную и достоверную оперативную информацию о выполнении плана предприятия, а также анализ выявленных отклонений от плановых показателей.

Выполнение бизнес-плана проверяется путем сравнения фактических показателей с плановыми показателями. В течение всего отчетного года и после завершения фактические показатели сравниваются с плановыми показателями. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные утвержденного бюджета. В целях выявления отклонений фактических показателей от запланированных в смете на предприятии осуществляется оперативный и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности. Оперативный контроллинг осуществляется путем получения необходимой информации от подразделений компании и направлен на оперативное выявление изменений показателей деятельности компании (продажи, прибыль). Оперативный контроллинг осуществляется на основе ежемесячных планов доходов и расходов, которые разрабатываются на основе утвержденного годового плана компании с указанием основных статей.

Контроль является не только продолжением процесса планирования, но в то же время и началом следующего этапа планирования, так как информация черпается из предыдущего опыта, чтобы более правильно прогнозировать ход событий в будущем.

Осуществление контроля на основе управляемого прогнозирования имеет множество преимуществ и в настоящее время является одним из наиболее совершенных методов планирования и управления бизнесом в условиях нестабильности.

Таким образом, основными направлениями совершенствования внутрифирменного планирования на предприятии должны быть следующие:

- повысить техническую оснащенность рабочей силы сотрудников в системе планирования и управления;

- оптимизация работы подразделений компании, участвующих в процессе планирования;

- улучшить состав информационного обеспечения компании;

рационализация информационных потоков между подразделениями компании;

- применение прогрессивных методов и технологий в процессе планирования.

Экономический эффект от совершенствования системы внутрифирменного планирования проекта будет достигнут за счет оптимизации потоков материальных, трудовых и других ресурсов, возникающих в процессе планирования, а также за счет рационализации функциональных взаимоотношений на управленческом уровне.

Заключение

В настоящее время принято выделять четыре основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре основные функции объединены процессами связи между коммуникацией и принятием решений. Все эти функции последовательно связаны друг с другом и реализация последней предполагает возврат к первой.

Внутрифирменное управление - это управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как основу организации, ориентирующее производственную деятельность на потребности потребителей, осуществляющее гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызовам внешней среды и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, которые в совокупности позволяют вашей организации выжить и достичь своей долгосрочной цели.

Определение внутреннего управления относится к скорости и масштабу изменений, которые необходимо произвести в компании.

Параметры, которые следует учитывать при управлении:

1. количество поставляемой продукции;

2. масштаб производственного потенциала, уровень его гибкости;

3. несоответствия существующих и необходимых характеристик производственных процессов с целью обеспечения выпуска продукции в соответствии с созданным «портфелем».

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав которых, взаимное расположение и степень устойчивости взаимосвязи обеспечивают его целенаправленное функционирование и развитие в целом. К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относятся: степень централизации - децентрализации механизма управления, степень сложности организационной структуры, степень формализации механизма управления.

Степень проявления этих свойств в их сочетании определяет степень приспособленности той или иной конструкции к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет с известной долей условности отнести ее к механическому или органическому типу структура управления.

Принятие управленческих решений требует работы с большим объемом данных, в результате оценки множества альтернативных вариантов. Управленческое решение является результатом анализа конкретной экономической ситуации, определения критериев, которым должно удовлетворять это решение, на основе сопоставления решений с установленными критериями. Существующая система бухгалтерского (финансового) учета обычно не содержит исчерпывающей информации о формировании издержек обращения в разрезе статей затрат, структурных подразделений и т.п.

...