Особливості ефективності організаційної діяльності підприємств

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет «Львівська політехніка»

Особливості ефективності організаційної діяльності підприємств

Васькович І.М.

Вступ

Організаційна ефективність стає дедалі важливішим питанням після спалаху пандемії COVID-19.

Безпрецедентна зміна подорожей, споживчої поведінки та робочого процесу стала каталізатором для організацій у всьому світі, щоб переглянути їхній поточний підхід до лідерства та управління змінами. У результаті багато компаній оцінюють, що означає організаційна ефективність у сучасному складному та мінливому ландшафті. Саме в ракурсі цих подій актуальним є дослідження суті організаційної діяльності підприємств.

Виклад основного матеріалу

Компанії, орієнтовані на процеси, досягають вирішальних конкурентних переваг, таких як вища задоволеність клієнтів, швидше виконання замовлень, вища надійність і більший прибуток порівняно з компаніями, які організовані традиційно, особливо функціонально. Оскільки численні інтерфейси класичної організаційної структури та її поділ на відділи ускладнюють комунікацію всередині компанії та між компаніями та зовнішніми клієнтами. Крім того, класичні форми організації дозволяють відділам або підрозділам розробляти власні цілі, які не узгоджені в інтересах компанії в цілому і навіть можуть суперечити одна одній.

Щоб уникнути цих недоліків систем класичних організаційних структур і підвищити ефективність, компанії все частіше вдаються до процесно-орієнтованих методів оптимізації та забезпечення стійкого успіху, таких як реінжиніринг бізнес-процесів і управління процесами.

Реалізація процесно-орієнтованої організації, у свою чергу, дуже різна. У багатьох випадках організація процесу проектується незалежно від існуючої організаційної структури, не піддаючись змінам. Така виняткова зосередженість на процесах утруднює або унеможливлює на практиці досягнення очікуваних переваг організації процесів або є відповідальним фактором за провал проектів реінжинірингу бізнес-процесів.

Інструментальне поняття організації розуміє під «організацією» насамперед діяльність або як результат цієї діяльності. З цієї точки зору організація є інструментом управління, який допомагає контролювати процес оперативної діяльності. У рамках цього інструментального терміна представлені дві різні, історично розроблені організаційні концепції.

а) Організація як діяльність

Вихідною точкою формування цієї концепції є система факторів виробництва за Гутенбергом. Крім трьох елементарних факторів роботи, обладнання та матеріалів, сюди входить так званий диспозитивний фактор. Це стосується фактично основної діяльності корпоративного управління. На додаток до інтуїтивного виміру, який значною мірою виходить за рамки раціонального аналізу, диспозитивний фактор також містить раціонально проникні функції управління. З одного боку, це включає планування як ментальний проект майбутньої дії, з іншого - реалізація як реалізацію запланованого раніше.

За Гутенбергом, організація є виконавчим інструментом керівництва, який підпорядковується плануванню. Діяльність зумовлена змістом планування, втілюється в життя лише те, що раніше вважалося корисним і в інтересах цілей компанії [1].

б) організація як конфігурація

Контрпозицію Гутенбергу, важливу для назви перспективи, представляє Косіол. Для Косіола «організація» означає постійне структурування робочих процесів, тобто постійне, незалежне від ситуації пов'язування організаційних елементів завдання, особи, інформації та матеріальних ресурсів.

Саме це також означало б діяльнісний погляд. Однак далі Косіол стурбований результатами цієї діяльності. Організація здається йому міцною, формуючою структурою, яка передує поточній операційній диспозиції, і чия стабільна структура в кінцевому підсумку надає виконанню оперативного завдання таку послідовність, яка так терміново потрібна. Таким чином, «організація» також розуміється як інструментальна, але описує менш процес, ніж конкретний результат процесу. Отже: у компанії є організація.

Порівняно з точкою зору Гутенберга, концепція організації Косіоля є явно більш статичною. Для останнього організація означає адаптовану до ситуації поєднання загальних і індивідуальних нормативних актів. Для Косіола організація полягає насамперед у систематичному і, якщо можливо, постійному розкладі та рекомбінації окремих організаційних заходів [2].

Одне з питань без відповіді - це ідентифікація та концептуалізація організаційної структури. Тобто, які загальні виміри структурної та операційної системи організації?

Слід припустити п'ять вимірів формальної організаційної структури. Оскільки вони в кінцевому підсумку представляють змінні, за допомогою яких оперативні організаційні дизайнери можуть налаштувати структурні констелляції, які вони хочуть [3].

а) Спеціалізація

Спеціалізація -- це специфічна форма поділу праці, що створює підзадачі різних видів. Ефекти навчання та практики

мають бути досягнуті шляхом внутрішньої організаційної спеціалізації.

Найактуальніші проблеми прийняття рішень у контексті спеціалізації стосуються типу та глибини спеціалізації, з одного боку. Перша проблема стосується перш за все питання, за якими критеріями має бути створена посада. Друга проблема призводить до питання про те, скільки робочих місць або ієрархічних рівнів створено в компанії.

б) Координація

«Положення, які служать для координації процесів розподілу роботи та узгодження діяльності з цілями організації».

Потреба в координації, яка виникає в компанії, є прямим результатом поділу праці, який створює вертикальні ієрархії та горизонтально різні розподіли праці, які зазвичай відокремлені один від одного.

Тому організації стикаються з двома суперечливими завданнями проектування: розділити роботу заради пов'язаних з нею переваг ефективності, а потім знову розділити її шляхом об'єднання в види діяльності. Обидва завдання є по суті протилежними, оскільки чим більше організація диференціює та спеціалізує свої завдання, тим більше зусиль їй доводиться докласти, щоб їх інтегрувати.

в) Конфігурація

Конфігурація описує зовнішню форму організаційної структури посади, також по суті відноситься до організаційної структури. Хоча особлива увага приділяється аналізу зовнішньої форми структури посади, цей вимір також можна розглядати як формальну систему управління.

Великі організації зазвичай мають велику кількість функціональних зон і сфер відповідальності. Таким чином створюється багаторівнева, ієрархічно ступенювана система інстанцій, які пов'язані між собою та з різними виконавчими та дорадчими органами. Отримана конфігурація виражається насамперед у повсюдно поширених організаційних схемах.

г) Делегування

Делегування прийняття рішень означає широкий розподіл повноважень щодо прийняття рішень в організації.

Зрештою, делегування прийняття рішень тим більше, чим більше повноважень щодо прийняття рішень офіційно делеговано нижчим ієрархічним рівням на основі загальних правил.

У той час як змінна інструмента «configuration» описує зовнішню структуру існуючих відносин прийняття рішень.

д) формалізація

Формалізація означає використання письмових організаційних правил.

Найважливіші виміри формалізації:

- письмове встановлення організаційних правил поведінки;

- також формалізація внутрішнього потоку інформації

- формалізація запису та оцінки діяльності

Основною темою досліджень Макса Вебера був аналіз визначеного ним процесу раціоналізації. За Вебером, цей процес відбувається насамперед у трьох сферах людського життя: на рівні інститутів, світоглядів і систем переконань, практичного життя. У нинішніх рамках особливий інтерес становить раціоналізація на рівні інституцій, до якої також належить модель бюрократії, викладена нижче [4].

Відправною точкою його аналізу є відмінність між трьома центральними формами людського правління [4]:

- традиційне правило

- харизматичне правило

- правова норма

Для Вебера бюрократія є особливою формою здійснення влади. Відповідно, він розуміє традиційне і харизматичне

правління як дораціональні форми правління; тільки юридичне правило є в кінцевому рахунку раціональним.

Різниця між структурною та процесною організацією глибоко вкорінена в організаційній теорії. Нордсік і Косіол, два ключових засновника організаційної теорії, вже розрізняють це. Нордзік розрізняє структуру компанії та процес функціонування та говорить про два взаємодоповнюючих основні вчення організаційної науки:

Теорія організаційних відносин (структура компанії) регулює відносини між суб'єктами роботи між собою.

Теорія процесів, з іншого боку, має справу з організаційними правилами, які стосуються взаємозв'язку виконання робіт. Косіол також розрізняє структурну та процесну організацію, а також зазначає, що це різні способи погляду на об'єкт організації [2].

Для нього організаційна структура являє собою механізм координації підрозділів, розділених на завдання. з іншого боку, переслідує мету просторово-часової структуризації оперативних операцій.

Розуміння структури та організації процесу цієї роботи показано на рисунку 1.

Рис.1 Розрізнення структурної та процесної організаційної діяльності

Для підприємств важливим є забезпечення ефективної організаційної діяльності, або ж організаційної ефективності. Організації отримують значну частину своєї загальної ефективності від рутини. Вони роблять ставку, що певні події, вимоги, проблеми, досягнення і т. д. відбуваються знову і знову в незмінній формі, і тому варто мати фундаментальні міркування щодо найбільш чіткого розуміння організації Перевірені моделі поведінки в цьому відношенні назавжди закріплюються в правилах і інструкціях. У цьому відношенні організаційні правила є результатом процесів навчання, які члени компанії проходять у процесі своєї роботи[7, с.45].

Модель організаційної діяльності використовує структуру організації як основу для стратегічного управління [5].

Оскільки багато аспектів організаційної структури та операцій часто діють десятиліттями, це структура, яка буде добре знайома керівникам, які довше працюють у робочій силі.

У цій моделі компанія поділяється на такі компоненти:

Стратегія - Місія, бачення та цінності компанії в поєднанні з цілями та планами комунікації.

Вхідні ресурси - люди, обладнання, матеріали та фінанси.

Ефективність - формування ваших кадрових практик, бюджетування та загальних робочих процесів.

Дії щодо ефективності - конкретні дії, які виконує організація для досягнення очікуваної ефективності, наприклад: розробка продукту.

Результати - те, чого компанія досягла завдяки своїм зусиллям (продукти, послуги тощо). Результати - вплив дій компанії на життя залучених осіб (співробітників, клієнтів, партнерів).

Зворотний зв'язок - як компанія вчиться на досягнутому, щоб покращити майбутню стратегію.

Найважливішим аспектом моделі організаційних систем є те, що вона є ітераційним і безперервним циклом, який дозволяє безперервно вдосконалюватися та оптимізуватись з часом. Лідерам дуже важливо приділяти час на роздуми про те, як краще інформувати процес прийняття рішень і управління продуктивністю.

Важливо, що лідери можуть бути будь-де всередині організації, але є деякі ключові ролі, які можуть мати значний вплив на ефективність організаційної діяльності.

HR відіграє центральну роль в ефективності організаційної діяльності як основний відділ для сприяння корпоративним комунікаціям, досвіду співробітників і управління продуктивністю. Сьогодні, зокрема, є кілька цифрових інструментів, які можна використовувати, щоб краще зрозуміти, як працює компанія та які зміни можуть знадобитися для покращення. Одним із прикладів є Humanyzes Organizational Health Score (OHS), який надає менеджерам з персоналу та бізнес-лідерам прямий доступ до інформації.

Організації, як правило, структуровані навколо різних бізнес-функцій. Лідери напрямків діяльності контролюють багато ресурсів і мають ідеальне положення для підвищення ефективності в своїх командах і відділах і стимулювання необхідної співпраці між різними командами і відділами. Один із способів залучення всієї організації та створення синергії -- розбити ініціативи змін і дозволити кожній групі чи відділу розробити та виконати відповідні частини плану. про ефективність організації на основі даних.

Багато компаній інвестують у ресурси клієнтського досвіду, але досвід співробітників не менш важливий. Винятковий досвід співробітників не тільки покращує утримання та залученість співробітників, але також підвищує продуктивність і сприяє більшій задоволеності клієнтів, оскільки співробітники мотивовані перевершувати очікування. На додаток до систем даних і традиційних кадрових ресурсів, компанії починають створювати ролі, спрямовані на покращення досвіду співробітників. Усунувши перешкоди продуктивності та оптимізувавши стимули та інші відчутні переваги, менеджери досвіду співробітників можуть мати непрямий, але значний вплив на ефективність організації.

Необхідно також враховувати гнучкість до змін. Менеджер змін часто трансформує підходи до бізнес- процесів, і багато організацій звертаються за допомогою до консультантів з управління змінами, особливо під час несподіваних або безпрецедентних змін. Наприклад, пандемія COVID-19 змусила компанії по всьому світу практично миттєво змінити свої операційні процеси, процедури та навіть місця роботи, щоб адаптуватися до збоїв у ланцюзі поставок, змін на ринку та припинення роботи уряду, які змусили компанії раптово перейти на дистанційне керування роботою. Ці чотири сфери є центральними для ефективності бізнесу і часто є чудовим місцем для початку: Покращення процесу прийняття рішень. Затримки в бізнесі часто є результатом непорозумінь, повільних процесів затвердження та нечітких процедур. Успішне управління змінами вимагає від лідерів заглядати всередину відділів і багатофункціональних команд, щоб зрозуміти, як приймаються рішення та доводяться до інших. Усунення перешкод для прийняття рішень часто може мати серйозний вплив на ефективність діяльності підприємств.

Незалежно від того, чи наймаєте ви талантів на відповідні посади, чи розподіляєте ці обов'язки на існуючих членів команди, важливо переконатися, що ви чітко визначили ролі та обов'язки для свого плану підвищення ефективності бізнесу.

Немає єдиного показника, який би вимірював ефективність організації, і важливо розробити набір вимірювань, які разом створюють загальну картину стану організації [6].

Загальний стан організації можна використовувати як показник загального прогресу разом із більш детальними вимірюваннями, які допоможуть вам зрозуміти, що відбувається в бізнесі. Важливим є уточнення показників, на які випереджаючі та відстаючі індикатори менеджер має впливати з часом.

Залишкові індикатори стосуються результатів на рівні компанії або відділу та можуть включати: дохід віхи проекту, ціна акцій, оборотність запасів тощо. Ці вимірювання є критично важливими, оскільки метою розвитку більш ефективної організаційної діяльності є досягнення більшого успіху. Не завжди буде пряма кореляція між ініціативами щодо змін і цими показниками, але є можливим отримання корисної інформації, вимірюючи ці показники з часом. Провідні індикатори необхідні, оскільки вони допомагають зрозуміти навантаження. Необхідним є збір показників, які є найбільш релевантні конкретному бізнесу та галузі. Визначаючи провідні показники, це може допомогти зосередитися на діяльності, яка матиме найбільший вплив відстаючі показники. Після проведення вимірювань і встановлення базової лінії можливим стає відстеження продуктивності з часом. Якщо ці базові показники поєднати з іншими даними про співробітників і організацій, це може створити потужну систему, керовану даними, для підвищення ефективності організації.

Висновки

організаційна діяльність управлінський

Ефективність організаційної діяльності є головним пріоритетом для кожного керівника бізнесу.

Розуміння того, що забезпечує прогрес організації, визначення чітких цілей і завдань, визначення правильних показників і використання правильних технологій для сприяння прийняттю рішень на основі даних є ключовими для успішного підвищення ефективності організації і організаційної діяльності в сучасному складному бізнес- ландшафті.

Список використаних джерел

1. Aguilar-Savien R.S.„Business process modelling: Review and framework”,- in: Int. J. Production Economics 90, 2004БС.129-149

2. Checkland, P., Holwell, S. Information, Systems, and Information Systems - Making Sense of the Field. Chichester, - Sussex, New York: Wiley, 1998, 423 с.

3. Davenport, Th. H.; Process innovation: reengineering work through information technology, Boston, MA: Harvard Business School Press- 1993, с. 112

4. Engelmann Th. Business Process Reengineering - Grundlagen, Gestaltungsempfehlungen, Vorgehensmodelle, Wiesbaden: Gabler, - 1993, с. 224.

5. The official site of McKinsey, Bugrov D. “Metrik of effektivness “ availableat: http://www.vestnikmckinsey.ru (Accessed 10 May 2014).

6. Куценко А.В. Організаційно-економічний механізм управління ефективністю діяльності підприємств споживчої кооперації України: Монографія. Полтава: РВВ ПУСКУ, 2008. 205 с.

7. Лазарева Н.О. Організаційно-економічний механізм управління ефективністю діяльності виноробних підприємств: автореф. дис.... канд. ек. наук: 08.00.04. Одеса, 2017. 23 с.

8. Маршук Л.М. Розробка організаційно-економічного механізму формування і використання ресурсно-фінансового потенціалу підприємства. Інтелект ХХІ. 2017. № 6. С. 66-69.

9. Савіна С.С. Організаційно-економічний механізм управління підприємством молочної промисловості. Збірник наукових праць НАУ. 2012. № 3(69). Т. 2. С. 162-167.

Размещено на Allbest.ru