Управління вартістю підприємства на засадах введення трансформаційних процесів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дніпровський державний технічний університет

Управління вартістю підприємства на засадах введення трансформаційних процесів

MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE VALUE ON THE BASIS OF IMPLEMENTATION OF TRANSFORMATION PROCESSES

Кукса Юрій Анатолійович

аспірант кафедри,

Kuksa Yurii

У статті розглядаються проблеми управління вартістю організації в умовах організаційної трансформації. Розкрито зміст процесу трансформації та структурних перетворень в залежності від рівнів та форм участі складових організації. Досліджено особливості розробки організаційного проєкту змін. Встановлено, що оцін- ка вартості організації дає можливість розробити відповідний проєкт на основі розрахункового збільшення витрат. Запропоновано типологію основних стратегій, напрямів і видів перетворень відповідно до стратегій розвитку організації. Обґрунтовано вибір методів оцінки витрат, які враховують певні характеристики органі- зації. Доведено доцільність застосування прибуткового підходу як такого, що найбільше відповідає цілям і завданням структурних перетворень, оскільки враховує інтереси інвесторів, рівень бізнес-ризику і майбутні зміни доходів і витрат.

Ключові слова: вартість організації, процес трансформації, організаційний проєкт, інвестиційна вартість, прибутковий підхід.

управління вартість трансформаційний

Increasing the investment attractiveness of the organization as a result of transformations is the basis for planning the entire investment process, from determining the volume of future investments to managing financial and economic activities to achieve the desired capital inflow. For the development of domestic organizations, it is necessary to ensure the satisfaction of the interests of not only creditors and investors but also the owners of the organization, who were among the first to find themselves in crises and suffered actual losses of assets invested in their capital. A well-grounded strategy of structural transformations allows the selection of manageable factors that can potentially increase investment value, that is, to determine the organization's internal and external reserves. The article aims to justify the need to introduce transformational processes in the organization. The theoretical and methodological basis of the work is a set of principles and methods of scientific research: the principle of systematization and theoretical generalization, methods of grouping and ranking. According to the goal, the task of managing the organization's cost in the organizational transformation conditions is set. In the process of research, the levels and forms of participation in transformational processes were analyzed and determined depending on the nature and complexity of transformations, maturity, cohesion, and motivation of the group, as well as relations between management and employees; the general principles of the transformation process carried out by specialists of various profiles are given; the sequence of stages of introduction of transformational processes in the organization is given; the directions of the organization's development are proposed and the ways to achieve them are determined; a typology of the main strategies, directions and types of transformations following the organization's development strategies is proposed. The basis for the analysis was the scientific works of domestic scientists on the mentioned issues and the data of the author's research. The scientific and practical novelty of the obtained results lies in the justification of the feasibility of applying the profitable approach as the one that best meets the goals and objectives of structural transformations, as it takes into account the interests of investors, the level of business risk and future changes in income and expenses.

Keywords: organization value, transformation process, organizational project, investment value, profitable approach.

Постановка проблеми. Сьогодні фун- даментальним і важливим питанням є те, як організація може протистояти змінам у зовнішньому середовищі та як зберегти свою прибутковість і досягти сталого економічного розвитку. Організація повинна постійно контр- олювати основні елементи навколишнього середовища і робити висновки щодо своїх потреб в змінах. Як правило, ці компоненти включають економічні, технологічні, політичні, правові та соціально-культурні компоненти і фізичне середовище. На організацію суттєво впливають виробничі параметри та особисті параметри.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Аналіз наукових досліджень вітчизняних вче- них свідчить про те, що трансформаційні процеси в діяльності підприємств в сучас- них умовах господарювання є запорукою забезпечення сталого розвитку та підви- щення інвестиційної вартості. Вагомий вне- сок у дослідження зазначеної проблематики внесли українські вчені, зокрема, О. Бурбан, А. Гладиш, Н. Корж, І. Кривов'язюк, Н. Мазур, Л. Мартинова, М. Панченко, О. Пустовіт, І. Семенець, Л. Тарасенко, Ю. Терлецька, Т. Федотова та багато інших.

Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми. Організаційна транс- формація у сучасних економічних умовах потребує від менеджменту підприємств пере- гляду усталених підходів щодо оцінювання вартості підприємства. Адаптивність організа- ції до змін зовнішнього середовища, гнучкість щодо розробки та реалізації організаційного проєкту змін є сьогодні ключовим фактором розвитку організації та підвищення її інвести- ційної вартості.

Формулювання цілей статті (постановка завдання). Метою статті є обґрунтування необхідності введення трансформаційних процесів в організації.

Виклад основного матеріалу дослі- дження. Існують різні рівні та форми участі в трансформаційних процесах залежно від характеру та складності трансформацій, зрі- лості, згуртованості та мотивації групи, а також відносин між керівництвом і працівни- ками. На нашу думку, виправдано виділяти три рівні:

Інформаційний. На цьому рівні керівник або консультант інформує співробітників про конкретні заходи, які готуються.

Консультації. На другому рівні, під час трансформації, проводяться консультації, наприклад, щоб визначити необхідність перетворень і перевірити можливу реакцію людей на запропоновані заходи. Тут можна порадити скористатися пропозиціями та порадами, які керівництво може використати для зміни плану дій.

Рівень активних дій. Тут керівництво організації прагне до активної участі співро- бітників у плануванні та здійсненні перетво- рень, запрошує їх до участі у визначенні того, що і як змінити, а також до реалізації затвер- джених заходів. Зазвичай це робиться за допомогою фокус-груп, спеціальних комітетів, зборів персоналу та іншими методами [1].

Керівництво та консультанти завжди пови- нні бути готові до діалогу зі співробітниками, а не тільки у випадках, прямо визначених зако- ном або офіційними контрактами. Тому можна говорити лише про загальні принципи про- цесу трансформації, що здійснюється фахів- цями різного профілю. Робота з розробки проєкту трансформації (перетворення, зміни, удосконалення, покращення тощо) повинна включати наступні основні етапи [2; 3]:

проведення комплексного аналізу стану організації;

визначення внутрішніх запасів і можли- вості економії матеріально-технічних ресурсів організації;

підвищення ефективності та можли- вості зміни майнового комплексу організації;

розробка найбільш реальних можли- востей для розвитку організації;

внесення пропозицій щодо оптимізації системи управління організацією;

визначення доцільності та можливості залучення зовнішніх фінансових ресурсів для забезпечення поточної фінансово-госпо- дарської діяльності та сталого розвитку орга- нізації;

підготовка основних пропозицій за результатами попередніх етапів роботи.

Щоб забезпечити ефективний контроль за таким проєктом, необхідно встановити фор- мальні процедури управління перетворен- нями. Вони можуть впливати на цілі, плани, управління проєктами, використання ресур- сів, контракти та використовувані стандарти. При цьому процес трансформації повинен пройти п'ять основних етапів: опис, оцінка, затвердження, впровадження, підтвердження (рис. 1).

При управлінні впровадженням проєкту трансформації слід звернути увагу на наступні моменти:

З метою забезпечення взаємодії групи консультантів з робочою групою та експертами організації та підвищення ефективності їх спільної роботи рекомендується:

Рис. 1. Послідовність етапів введення трансформаційних процесів в організації Джерело: побудовано автором на основі [3]

обладнати та технічно оснастити кон- сультаційні робочі місця в організації таким чином, щоб фахівці консалтингової компанії більшу частину запланованого часу працю- вали безпосередньо в організації;

на початковому етапі проєкту сплану- вати так, щоб не менше половини робочого часу всіх консультантів працювали разом з експертами організації, передаючи їм свій досвід і навчаючи їх;

в подальшому (на етапі впрова- дження) основним завданням консультантів буде контролювання виконаної роботи;

організовувати систематичні зустрічі з усією робочою групою адміністраторів про- єкту протягом усього проєкту [4].

Для забезпечення оперативного контр- олю за ходом реалізації проєкту рекоменду- ється встановити такий порядок контролю та звітності:

керівник проєкту (керівник консуль- таційної групи) приймає звіт консультантів, контролює хід роботи на етапах проєкту, усу- ває будь-які розбіжності та непорозуміння;

адміністратор проєкту (функціональ- ний менеджер організації) регулярно прово- дить засідання робочої групи, на яких контролює виконання затвердженого графіку робіт за проєктом, усуває непорозуміння, що вини- кають у робочій групі між консультантами та спеціалістами організації, готує пропозиції для керівника, який коригує графік роботи;

адміністратор та керівник проєкту доповідають керівнику організації про хід роботи над проєктом та при необхідності погоджують з ним корегування та доповнення до робочого плану-графіку;

керівник організації щомісяця про- водить зустрічі з робочою групою, на яких отримує звіт від функціональних керівників організації про виконану роботу над про- єктом, робить детальний аналіз ходу робіт відповідно до планово-термінового плану та результатів виконання етапів проєкту;

відповідно до пріоритетних напрямів трансформацій рекомендується призначити декілька комісій (наприклад, кадрову комісію, комісію з фундаментальних питань тощо), які будуть постійно контактувати з робочою групою [5].

Передача практичних знань і навчання фахівців організації в реалізації проєкту здій- снюється шляхом: проведення тематичних семінарів із зовнішніми експертами; групове навчання з функціональних аспектів; передача знань і досвіду безпосередньо в спільній роботі

консультантів і співробітників організації при впровадженні конкретних систем і процедур.

Для забезпечення успіху в управлінні проєктом організації необхідна наявність суб'єктивних факторів, а саме:

робота щодо трансформацій в організа- ції має бути відкритою та прозорою для власни- ків, керівництва та працівників організації;

наявність повного взаєморозуміння між власником та керівництвом організа- ції щодо проєкту трансформацій та спільної роботи на всіх етапах його реалізації;

наявність ініціативи та бажання спів- робітників організації навчатися та сумлінно виконувати покладені на них завдання в кон- тексті реалізації робочого проєкту та функцій;

керівництво організації, в тому числі перша особа, бере безпосередню участь у роботі над проєктом трансформації. При цьому керівник організації має бути не лише менеджером у класичному розумінні цього слова, а й лідером процесу трансфор- мацій, який створює команду однодумців та ентузіастів проєкту.

Відповідно до однієї із сучасних концеп- цій менеджменту, яка базується на оцінці та максимізації вартості організації, трансфор- маційні перетворення можна вважати успіш- ними лише в тому випадку, якщо вони при- зводять до зростання вартості організації або збільшення її прибутковості, при цьому як витрати, так і прибутковість розуміються як конкурентні переваги і вважаються най- важливішим об'єктом управління. Оцінка вар- тості організації та рівня її рентабельності дає можливість розробити відповідний проєкт на основі розрахункового збільшення витрат або пошуку резервів підвищення рентабельності роботи, що позитивно впливає на загальну рентабельність, а також може бути вико- ристано як інструмент управління процесом трансформацій [6].

У промислових організаціях наразі спо- стерігається поєднання процесу створення стратегії розвитку бізнесу зі стратегією транс- формацій, оскільки кожна з них базується на моніторингу та аналізі початкової ситуації в організації «як вона є», прогнозуванні та моделюванні можливого сценарію розвитку бізнесу. Напрями і критерії розвитку став- лять основні цілі перетворень з урахуванням потенціалу поточного бізнесу та визначає шляхи їх досягнення («правильний шлях»). З огляду на це, пропонується типологія основних стратегій, напрямів і видів перетво- рень відповідно до стратегій розвитку бізнесу:

Стратегія зростання бізнесу. Вона спрямована на підвищення ефективності опе- рацій і стосується розвитку існуючої організа- ції, забезпечення високих темпів зростання, включаючи підвищення конкурентоспромож- ності, завоювання нових або розширення існуючих ринків, оптимізацію організаційної структури та диверсифікацію діяльності.

Стратегія скорочення (відновлення) операцій. Його мета - досягти фінансового оздоровлення, відновити платоспроможність, скоротити витрати організації в період рецесії та зберегти її.

Основними напрямками трансформацій в організації є: вдосконалення фінансово-гос- подарської діяльності та вдосконалення орга- нізаційної структури та системи управління.

Залежно від типу трансформацій, що здійснюються в організації, структурні пере- творення поділяються на реструктуризацію капіталу, активів, пасивів, виробничих систем і управління. Вибір стратегії, напряму, типу структурних перетворень, а також визначення основних завдань менеджменту залежать від конкретної ситуації, що склалася в організа- ції, та умов її реалізації.

Підвищення інвестиційної привабливості організації в результаті перетворень є осно- вою для планування всього інвестиційного процесу: від визначення обсягу майбутніх інвестицій до управління фінансово-госпо- дарською діяльністю для досягнення бажа- ного притоку капіталу. Для розвитку вітчиз- няних організацій необхідно забезпечити задоволення інтересів не тільки кредиторів та інвесторів, а й власників організації, які одними з перших опинилися в кризових ситу- аціях і постраждали, понесли реальні втрати активів, вкладених у власний капітал [7].

В економічній літературі при визначенні витратного підходу до процесу трансформації зазвичай говорять про інвестиційну вартість організації. На відміну від ринкової вартості, яка передбачає існування «типового» клієнта або «типового» інвестора, інвестиційна вар- тість є окремим випадком споживчої вартості і визначається перевагами, очікуваннями та вимогами конкретного власника бізнесу чи потенційного інвестора. При виборі та обґрун- туванні стратегії, напрямків і типів перетво- рень рекомендується визначати інвестиційну вартість організації, оскільки на відміну від ринкової, інвестиційна вартість є більш кон- кретною, прив'язаною до конкретного проєкту та найбільшою мірою відповідає концепції процесу трансформації й враховує інтереси окремих власників, організацій чи потенцій- них інвесторів.

У нашому випадку інвестиційна вартість - це вартість комплексу активів організації, яка визначається виходячи з її прибутковості з позиції певного інвестора чи групи інвесторів, виходячи з перспектив розвитку ринку із зада- ними цілями інвестування. Вартість інвестицій організації може бути використана як загаль- ний показник ефективності управління проце- сом трансформації організації. Всі інші види цінностей у процесі трансформацій можуть використовуватися як додатковий інструмент при прийнятті управлінських рішень і викорис- товуватися при прогнозуванні конкретних еко- номічних ситуацій.

У практиці оцінки вартості організації вико- ристовуються різні підходи -- витратний, порівняльний, прибутковий. У межах кожного з них використовується кілька методів оцінки витрат, які враховують певні характеристики організації. Порівняльний аналіз стандар- тів і методичних положень на основі оцінки бізнесу дозволяє зробити висновок, що при- бутковий підхід найбільше відповідає цілям і завданням структурних перетворень, оскільки враховує інтереси інвесторів, рівень бізнес- ризику (за рахунок дисконтування) і майбутні зміни доходів і витрат. Крім того, такий підхід дозволяє правильно врахувати всі перетво- рення, заплановані в процесі трансформації.

Використання методів отримання доходу, таких як метод дисконтованого грошового потоку (DCF), метод капіталізації доходу, метод економічної доданої вартості (EVA), метод доданої вартості власного капіталу

Фактори, що впливають на розмір інвестиційної вартості організації за видами трансформаційних процесів

Таблиця 1

Джерело: сформовано автором на основі [1; 2; 7]

(SVA), метод Едвардса-Белла-Олсона. Модель (EVO) дозволяє зробити висновок, що метод DCF є найбільш придатним для визначення інвестиційної вартості у процесі трансформації організації, оскільки враховує можливості розвитку бізнесу в прогнозова- ному періоді та відображає найбільшу кіль- кість факторів, що впливають на інвестиційну вартість організації. Насправді методи EVA, EVO і SVA є окремими прикладами методу DCF, і при оцінці вартості організації можна виділити інші характеристики, необхідні для визначення вартості інвестицій. Відповідно до методу DCF фактор витрат - це будь-яка змінна, яка впливає на складові формули розрахунку, тобто на суму грошових потоків і ставку дисконту [8].

Добре обґрунтована стратегія структур- них перетворень дозволяє вибрати керовані фактори, які мають потенціал для збільшення інвестиційної вартості (табл. 1), тобто визна- чити внутрішні та зовнішні резерви організа- ції, «тригери» вартості на даний момент, тому що вплив різних факторів на інвестиційну вар- тість організації не є однаковим.

Крім того, для окремих напрямків і типів структурних перетворень необхідно визна- чити, як змінюється вартість у зв'язку зі змі- ною окремих факторів.

У наукових працях вітчизняних та зару- біжних авторів зазначено, що можливість реалізації трансформаційних процесів вини- кає тоді, коли існує різниця між вартістю, яку організація має на даний момент (поточна вартість), і потенційна цінність, яка може бути досягнута, якщо зміниться декілька обставин, існує ціннісний розрив. Тому можливі варіанти трансформаційних процесів в організації слід перевіряти за допомогою моделі DCF. Під- готовлені пропозиції щодо досягнення цільо- вого значення інвестиційної вартості орга- нізації доцільно оформляти «як годиться» у вигляді організаційного проєкту трансформа- ційних процесів.

Висновки

Отже, ефект від використання методології розробки організаційного про- єкту буде полягати у підвищенні ефективності діяльності організації та вирішенні її соціаль- них, організаційних, економічних, технічних і фінансових проблем.

Список використаних джерел

Мазур Н. А., Семенець І. В. Управління змінами: навч. посібник. Кам'янець-Подільський : ТОВ «Дру- карня «Рута», 2017. 166 с.

Корж Н. В., Мартинова Л. Б. Управлінський потенціал як антецедент капіталу підприємства: трансфор- мація та фінансування. Економiка i органiзацiя управлiння. 2020. № 4 (40). С. 285-294.

Тарасенко Л. О. Ефективність діяльності підприємства: сутність, генезис, зміст підходів. Фiнанси, облiк, банки. 2019. № 1 (24). С. 148-157.

Терлецька Ю. Управління розвитком підприємства в умовах цифрової трансформації бізнесу. Економіка та суспільство. 2023. № 54. URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-54-2 (дата звернення: 27.02.2024).

Федотова Т. А. Фундаментальний аналіз розвитку персоналу в системі розробки ефективного меха- нізму використання внутрішнього потенціалу підприємства. Держава та регіони. Серія: Економіка та підпри- ємництво. 2022. № 3 (126). С. 34-39.

Кривов'язюк І. В., Бурбан О. В. Економічна сутність поняття «вартість підприємства» та детермінанти її зростання. Економіка та держава. 2020. № 10. С. 99-104.

Пустовіт О., Гладиш А., Бойко І. Консалтинг як ефективний інструмент розвитку бізнесу в Україні.

Розвиток методів управління та господарювання на транспорті. 2023. № 3(84). С. 66-76.

Панченко М. О., Бровкова О. Г. Використання методу функціонально-вартісного аналізу в системі менеджменту якості. Економіка: реалії часу. 2015. № 4(20). С. 96-100.

References

Mazur N. A., Semenets І. V. (2017) Upravlinnia zminamy: navch. posibnyk [Management of Changes educa- tional guide]. Kamianets Podilsk: LLC «Drukarnia «Ruta», 166 р. (in Ukrainian)

Korzh N. V., Martynova L. B. (2020) Upravlinskyi potentsial yak antetsedent kapitalu pidpryiemstva: transfor- matsiia ta finansuvannia [Management potential as an antecedent of enterprise capital: transformation and financ- ing]. Economics and management organization, vol. 4 (40), pp. 285-294.

Tarasenko L. O. (2019) Efektyvnist diialnosti pidpryiemstva: sutnist, henezys, zmist pidkhodiv [Effective- ness of enterprise activity: essence, genesis, content of approaches]. Finance, accounting, banks, vol. 1 (24),

pp. 148-157.

Terletska Yu. (2023) Upravlinnia rozvytkom pidpryiemstva v umovakh tsyfrovoi transformatsii biznesu [Management of enterprise development in conditions of digital business transformation]. Economy and society,

№ 54. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-54-2 (accessed February 27, 2024).

Fedotova T. A. (2022) Fundamentalnyi analiz rozvytku personalu v systemi rozrobky efektyvnoho mekha- nizmu vykorystannia vnutrishnoho potentsialu pidpryiemstva [Fundamental analysis of personnel development in the system of developing an effective mechanism for using the internal potential of the enterprise]. State and regions. Series: Economy and entrepreneurship, vol. 3 (126), pp. 34-39.

Kryvovyazyuk I., Burban A. (2020) Ekonomichna sutnist poniattia "vartist pidpryiemstva" ta determinanty yii zrostannia [Economic essence of "enterprise value" concept and its growth determinants]. Ekonomika ta derzhava, vol. 10, pp. 99-104.

Pustovit O., Hladysh A., Boiko I. (2023) Konsaltynh yak efektyvnyi instrument rozvytku biznesu v Ukraini [Consulting as an effective tool for business development in Ukraine]. Development of transport management and management methods, № 3(84), pp. 66-76.

Panchenko M. O., Brovkova O. G. (2015) Vykorystannia metodu funktsionalno-vartisnoho analizu v systemi menedzhmentu yakosti [Using the method of functional cost analysis in the quality management system]. Economy: realities of time, № 4(20), pp. 96-100.

Размещено на Allbest.ru/