Шляхи підвищення ефективності управління закладами гостинності

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Державний біотехнологічний університет

Кафедра торгівлі, готельно-ресторанної та митної справи

Шляхи підвищення ефективності управління закладами гостинності

Колесник В.В. к.т.н., доцент

Полупан В.В. к.т.н., доцент

Пенкін А.К., асистент

Анотація

Проведено аналіз досвіду міжнародних корпорацій та визначено їх методи оцінки та прогнозування ефективності управління закладами гостинності. Розроблено комплекс стратегічних мір та методів управління активністю у сфері гостинності. Розглянуті основні типи стратегій конкурентної боротьби, а саме: силова, пристосувальна, нішева та інноваційна стратегії. Проаналізовано методи управління конкурентоспроможністю компаній, виділено два відносно відомих інструменти, що передбачають досить радикальні заходи: реінжиніринг і бенчмаркінг.

Ключові слова: заклади гостинності, стратегії, методи управління, реінжиніринг, бенчмаркінг.

Annotation

An analysis of the experience of international corporations was carried out and their methods of evaluating and forecasting the effectiveness of management of hospitality establishments were determined.

A complex of strategic measures and methods of activity management in the field of hospitality has been developed. The main types of competitive strategies are considered, namely: force, adaptive, niche and innovative strategies. The power strategy operates in the field of large- scale production of goods and services. This assumes that the company has relatively affordable prices and low costs. An adaptive strategy is implemented in small enterprises as a forced measure of their activity, when it is not important to change the market, but to adapt to it. Niche strategy involves deep specialization of production. Innovation strategy - introduction of innovations in the work of the hospitality enterprise, which puts forward new requirements and challenges to the modern market.

The methods of managing the competitiveness of companies are analyzed, two relatively well-known tools that involve quite radical measures are highlighted: reengineering and benchmarking. Reengineering is a fundamental rethinking and radical restructuring of business processes in order to improve such important indicators as cost, quality, level of service, speed of operation, finance, marketing, construction of information systems to achieve a radical, leap - like improvement of the company's activities.

Benchmarking is a method of using other people's experience, advanced achievements of the best companies, divisions of one's own company, and individual specialists to increase the efficiency of work, implementation, and improvement of business processes. Application of the above methods is a way to leapfrog the management company to a qualitatively new level of work, to radically change the outdated management structure that does not meet modern requirements.

However, the company's management needs to be aware of the degree of complexity of this process, the risks they bear if they are poorly prepared for it.

Keywords: hospitality establishments, strategies, management methods, reengineering, benchmarking.

Вступ

У сучасних конкурентних умовах на підприємствах гостинності активно проходить процес удосконалення принципів роботи. Даний процес значною мірою ускладняються відсутністю досвіду ведення господарсько-економічної діяльності керівниками фірм в умовах військового стану. Відмова від стандартних форм ведення бізнесу, стандартного управління, планового будування цін на споживані ресурси ставить перед підприємцем зовсім незнайоме йому коло завдань, від якості вирішення яких значною мірою залежить економічне положення фірми, її конкурентоспроможність, можливість сталого розвитку. У коло завдань входять: виробнича та цінова політика, маркетинг та збут, питання стратегічного управління та планування, фінансування та кредитування поточних витрат та капітальних проектів. Процес удосконалення принципів роботи закладів гостинності змушує керівників до пошуку цілісного методологічного апарату, здатного до комплексної оцінки економічної та фінансової ситуації підприємства, аналізу найбільш значущих факторів, що значним чином впливають на результати діяльності фірми та стратегію розвитку.

Проведено аналіз досвіду міжнародних корпорацій та визначено їх методи оцінки та прогнозування ефективності управління закладами гостинності.

Окрім популярних методів BPI Six Sigma та Lean, TQM та BPR обидва все ще широко прийняті як стратегії вдосконалення, але, як правило, відіграють важливу роль у сфері послуг. TQM було розроблено на основі синтезу подібних і дублюючих підходів, таких як Демінг, Джуран, Ісікава, Фейгенбаум, Тагучі та Кросбі [1, с.18, 2, с. 475]. Найважливішим принципом TQM є клієнт- орієнтованість. Основна теорія зосереджена на управлінні лідерства, людей і командної роботи, а також вдосконалення процесів, спрямованих на задоволення клієнтів. Основні елементи TQM можна класифікувати як два виміри: «соціальний» або «м'який» TQM і «технічний» або «жорсткий» TQM. Обидва виміри мають бути взаємопов'язані для успішної реалізації. Prajogo зазначає, що м'який аспект (наприклад, лідерство, орієнтація на клієнта, розширення можливостей тощо) вплинув на впровадження TQM у сферу сектору послуг [3, с. 607, 4, с.24].

Підхід до вдосконалення TQM базується на принципі Демінга або PDCA (Plan-Do-Check-Act) цикл постійного вдосконалення і японський підхід поступового вдосконалення, відомий як Кайдзен [5, с.5].

Результати аналізу шляху підвищення ефективності управління підтвердив валідність методів та відобразив зв'язки між різними аспектами менеджменту, необхідні для підвищення ефективності організації. По суті, всі ці дослідження підтверджують взаємозв'язок між критеріями для обґрунтування зв'язку між практиками TQM та організаційною ефективністю.

Проаналізовані вище підходи важко застосовувати у сучасних реаліях, недосконалість актуального економічного положення, відсутність чітких принципів у розвитку підприємств, нестабільність фінансових відносин і військовий стан ставлять сьогоднішнього підприємця у важке становище, яке залежить від низки факторів, що важко піддаються аналізу та контролю.

Шляхи підвищення ефективності управління сферою туризму та рекреації, питання формування та функціонування туристичних кластерів, широко розглянуті в наукових роботах.

Однак, незважаючи об'єм проведених досліджень у відповідній сфері, проблеми організаційно- методичного забезпечення, а також інструментарій управління активністю у сфері гостинності, залишилися малодослідженими, що й визначило вибір цілей та завдань подальшої роботи.

Ціль статті полягає у розробці комплексу стратегічних мір та методів управління активністю у сфері гостинності. У зв'язку з метою необхідно було вирішити наступні задачі: розглянути основні типи стратегій конкурентної боротьби; проаналізувати методи управління конкурентоспроможністю компаній; зробити висновки та надати пропозиції.

Мета статті полягає у аналізі шляхів підвищення ефективності управління закладами гостинності в сучасних конкурентних умовах.

Результати

Розвиток сфери гостинності є завданням державного значення, оскільки стимулює соціально- економічне зростання територій за рахунок кумулятивного ефекту від функціонування суміжних галузей, а також робить внесок у формування іміджу країни.

На сьогодні у науковій літературі не достатньо розкрито проблематику зміни та розвитку механізму функціонування основних типів та стратегій конкурентної боротьби, що в свою чергу зумовило необхідність запропонувати комплексне поняття, яке враховує особливості функціонування системи.

Першим кроком на шляху до підвищення ефективності управління, заклад гостинності на базі наявних факторів оцінює своє становище, формує політику антикризових заходів та обирає ту чи іншу стратегію для боротьби на конкурентному ринку.

Існує чотири основні типи стратегій конкурентної боротьби.

Перша стратегія - силова, що діє у сфері великого виробництва товарів та послуг. Це передбачає наявність у компанії порівняно доступних цін та невисоких витрат. Якщо бізнес орієнтований на масового покупця, ціни мають бути йому прийнятними. При цьому забезпечуватиметься середній рівень якості (наприклад, таку політику обирають для себе готелі рівня 2-3 зірки).

Друга стратегія - пристосувальна. Якщо фірма зосередилася у сфері дрібного бізнесу (апартаменти, бутік-готелі, спа-готелі, готелі в аеропортах і при вокзалах і т.д.), то найімовірніше виникне необхідність дотримуватися цієї стратегії.

Третя стратегія - нішева. Ця стратегія передбачає глибоку спеціалізацію виробництва.

Четверта стратегія - інноваційна. Введення інновацій у роботу підприємства гостинності, висуває нові вимоги та виклики до сучасного ринку.

Можливим є використання перехідних стратегій, як антикризовий захід, а також комбінування різних за принципом стратегій. Такий підхід може використовуватися під час формування спеціальних послуг. Але для самої компанії бути і великою, і спеціалізованої одночасно неможливо. Компанії у своїй діяльності можуть використовувати різні стратегії. Наприклад, в кризовий період формуються спеціальні пакети під час бронювання готелів, які супроводжуються знижками на переліт та безкоштовним трансфером з готелю, дозволяючи цим розвивати послуги транспортування не тільки від вокзалів та аеропортів, а й по місту, замінюючи службу таксі.

Існує безліч варіантів і нюансів стратегій, їх стільки, скільки існує конкурентів. Однак тонкощі та поверхневі відмінності мають схожість, коли розглядаються мета діяльності підприємства на ринку та тип конкурентної переваги, якої компанія намагається досягти.

Таким чином, ефективна стратегія дозволяє досягти успіхів під час її покрокової реалізації, дає можливість зміцнитися в конкурентних перевагах та розширити свою частку ринку. Звичайно, це передбачає оперативність реакції менеджерів та гнучкість стратегії, особливо в довгострокове планування у зв'язку з динамізмом та мінливістю середовища функціонування. Компанії необхідно визначити оптимальну для себе стратегію конкурентної боротьби, яка забезпечить нарощування конкурентних переваг, виходячи з ресурсних можливостей, резервів та умов середовища. управління конкурентоспроможність готельний бізнес

Однак на сьогоднішній день розвиток відбувається настільки стрімко (стабільний стан ринку змінюється кризовими явищами), що оперативність реакції в умовах нової економіки змушує компанії зміщувати акценти з маніпуляції витратами та диференціації товарів та послуг управління знаннями та людськими ресурсами, які лягають в основу важко імітованих або не імітованих конкурентних переваг. При цьому значимість перших у жодному разі не применшується.

• Розробка образу-бачення (vision) майбутньої компанії. На цьому етапі компанія будує картину того, як слід розвивати бізнес, щоб досягти стратегічних цілей.

• Аналіз існуючого бізнесу - проводяться дослідження компанії та складаються схеми її роботи.

• Розробка нового бізнесу - створюються нові та (або) змінюються колишні процеси та інформаційна система, що підтримує їх, тестуються нові процеси.

• Впровадження проекту нового бізнесу.

Реінжиніринг бізнес-процесів дає можливість радикального оновлення та здатний швидко та наочно принести матеріальний прибуток. Для багатьох готельних мереж під керівництвом керуючих компаній застосування реінжинірингу є одним із шляхів вирішення питання їх конкурентоспроможності на ринку, особливо в умовах економічної нестабільності. Застарілий номерний фонд, управління на старий манер, відсутність прозорості, соціальна незахищеність службовців, низький рівень надання послуг - все це у комплексі призведе до витіснення з ринку вітчизняних управлінців закордонними компаніями та мережевими брендами, які високо оцінюють потенціал України та проводять експансію ринку. Структурованість, прозорість та чіткість роботи закордонних компаній, впізнаваність їх брендів, великий досвід не залишають шансів багатьом готелям та мережам.

Термін бенчмаркінг походить від англійського «benchmark» - точка відліку, стандарт, орієнтир [8, с. 103]. У сучасному трактуванні такого поняття наявні різноманітні підходи. Це метод використання чужого досвіду, передових досягнень найкращих компаній, підрозділів власної компанії, окремих спеціалістів для підвищення ефективності роботи, провадження, вдосконалення бізнес-процесів. Він заснований на аналізі конкретних результатів та їх використання у своїй діяльності. Бенчмаркінг близький до поняття маркетингової розвідки, що означає постійну діяльність зі збору поточної інформації про зміни зовнішнього середовища маркетингу, це необхідно як для розробки, так і для коригування планів. Однак маркетингова розвідка має на меті збір конфіденційної інформації, а бенчмаркінг можна розглядати як діяльність з обмірковування стратегії підприємництва, що ґрунтується на кращому досвіді партнерів та конкурентів.

Насправді бенчмаркінг може охоплювати всі рівні роботи компанії як всередині, так і за її межами. Це пов'язано з тим, що немає обмежень для вивчення чужого досвіду. Сам по собі бенчмаркінг - це процес пошуку та аналізу самих успішних та прогресивних методів та інструментів ведення бізнесу на ринку. Його особливістю є також можливість запозичення досвіду у компаній, які зовсім не є конкурентами. Наприклад, авіакомпанії можуть цікавитися у готелів особливостями обслуговування клієнтів, їх перевагами, а готелі переймати в авіакомпаній досвід успішного просування системи бронювання он-лайн. Бенчмаркінг можна застосовувати у всіх сферах діяльності підприємства (виробництві і збуті продукції, маркетингу, логістиці, управлінні персоналом тощо), проте ми вважаємо, що саме застосування цього підходу у формуванні та реалізації комплексної економічної стратегії підприємства може дати найкращий результат[9, с. 24].

1. Luthra, S., Garg, D., Agarwal, A., & Sachin, K. Total Quality Management (TQM): Principles, Methods, and Applications. 2020. 222 р.

2. Council for Six Sigma Certification, & Setter, C. J. Six SIGMA: A complete step-bystep guide: A complete training & reference guide for white belts, yellow, green and black belts. Council for Six Sigma Certification. 2018. 829 р.

3. Cheng, S. Research on reengineering the corporation under the background of big data. In Advances in Decision Science and Management. Springer Singapore. 2022. Pp. 605-612.

4. Levchenko, Y., Tsizhma, Y., Slobodian, N., & Nehoda, O. Organization and planning of the enterprises of the future: legal status. Futurity Economics&Law, 2022. Pp. 22-29.

5. Звіт Світового банку «Дослідження сфери освіти в Україні до більшої результативності, справедливості та ефективності» (2019).

6. Ареф'єва О.В., Побережна З.М. Організаційно-економічне забезпечення антикризового управління бізнес-процесами при реалізації реінжинірингу діяльності підприємства. Економічний вісник Дніпровської політехніки, 2020. С. 155-162.

7. Гвоздь М.Я., Свірська Н.Т. Реінжиніринг та інші напрями розвитку підприємства: порівняльний аспект. Науковий вісник Херсонського державного університету. Серія «Економічні науки», 2014. С. 90-93.

8. Дубодєлова А.В., Юринець О.В., Катаєв А.В. Класифікація видів і сфери застосування бенчмаркінгу в системі менеджменту підприємства. Маркетинг і менеджмент інновацій, 2010. №1. - С. 102-106.

9. Ковальчук С. Бенчмаркінг як універсальний інструмент оцінювання стратегічної діяльності підприємства // Маркетинг в Україні, 2010. №3. С. 20-31.

Размещено на Allbest.Ru