Типы организационных культур. Классификация организаций по типу организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет магистратуры и аспирантуры

Кафедра Управления персоналом

Направление подготовки 38.04.03 Управление персоналом

Магистерская программа Управление человеческими ресурсами

Дисциплина Организационная психология (продвинутый уровень)

Исследовательская работа на тему:

«Типы организационных культур. Классификация организаций по типу организационной культуры»

Выполнили: студенты 1 курса 4104 группы

очной формы обучения Долгова Алёна Вадимовна

Харламова Надежда Дмитриевна

Проверил: доцент Свиящев Олег Абрамович

Содержание

Введение

Основные типологии организационной культуры

Классификация организаций по типу организационной культуры

Заключение

Библиографический список

Введение

Организационная культура представляет собой сложную, многоуровневую и динамично развивающуюся систему, в состав которой входят элементы духовной и материальной жизни организации. К основным элементам культуры организации относятся ценности, правила, нормы, модели поведения, мировоззрение, психологический климат, коммуникации и язык общения, а также формальные атрибуты культуры.

На уровне организационной культуры у сотрудников складывается общее представление об организации. Стратегическое управление организационной культурой дает возможность руководству влиять на поведение сотрудников, социальную среду, а также социально-психологический климат в коллективе. В рамках организационной культуры может проводиться планирование, прогнозирование и стимулирование желаемого поведения сотрудников с помощью определенных установок, системы ценностей, создания внутренней атмосферы или под влиянием внешних факторов.

Нахождение своего, индивидуального способа формирования и управления организационной культурой - главная задача руководителя для успешного достижения целей, поскольку каждой организации присущ свой психологический климат, отличный от психологического климата других организаций. Поэтому его формирование, поддержание и изменение требует индивидуального подхода.

Основные типологии организационной культуры

Типология Камерона - Куинна

Наибольшее практическое применение для диагностики и изменения корпоративной культуры приобрела теоретическая модель американских ученых К. Камерона и Р. Куинна. Эту модель авторы назвали «рамочной конструкцией конкурирующих ценностей». К. Камероном и Р. Куинном были выделены четыре типа корпоративной культуры: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. В основании их классификации лежат 2 параметра: 1) стабильность, контроль/гибкость и творчество; 2) внешний фокус/внутренний фокус.

Иерархическая культура характеризуется формализованным и структурированным местом работы, тем, что делают люди, как руководят процедурами. Эффективные лидеры - обычно хорошие организаторы и координаторы. При этом важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Долгосрочные задачи организации заключаются в обеспечении стабильности, рентабельности и предсказуемости. Сотрудников организации объединяют установленные правила и официальная политика.

Преимущественно, данный тип культуры доминирует в больших организациях и правительственных органах, что подтверждает большое число стандартизованных процедур, большое число уровней иерархии и акцент на регулировании правилами всех сторон деятельности. Тем не менее, культура иерархии может преобладать и в небольших организациях.

В рыночной культуре внимание организации в основном сосредоточено на сделках с внешними клиентами - поставщиками, потребителями, подрядчиками, профсоюзами, органами правового регулирования. Рынок функционирует на основании механизмов рыночной экономики и, в первую очередь, монетарного обмена в отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями. Другими словами, внимание рынка обращено на проведение сделок с другими клиентами для достижения преимущества перед конкурентами. Главными установками бизнеса организации в условиях рынка являются прибыль, итоговые результаты, место в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные потребительские базы.

Рыночная культура основывается на следующих утверждениях:

1) внешнее окружение - это не милость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в условиях конкуренции;

4) главная задача менеджмента - повышать производительность, результаты и прибыль. Считается, что путь к продуктивности и прибыльности состоит в очевидной цели и агрессивной стратегии.

Клановая культура. Формы данной культуры пронизаны ценностями и целями, разделяемыми всеми сотрудниками, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и восприятием организации как «мы». Такие организации скорее похожи на большую семью, чем на объект экономической деятельности. Вместо процедур и правил иерархии или конкуренции и прибыльности рынка к типичным характеристикам организаций кланового типа относятся работа в бригаде, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними.

Основные принципы клановой культуры состоят в следующем:

1) легче всего справиться с внешним окружением, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

2) потребителей стоит воспринимать как партнеров;

3) организация действует в бизнесе, создающем для сотрудников гуманное внешнее окружение;

4) главная задача менеджмента - делегирование полномочий наемным работникам и облегчение условий их участия в бизнесе, проявление преданности делу и организации.

Адхократическую культуру часто можно встретить в организациях аэрокосмической индустрии, организациях по разработке программного обеспечения, предоставлении высокопрофессиональных консультационных услуг и кинопроизводстве. Наибольшим препятствием для таких организаций является необходимость производства инновационной продукции и услуг и быстрое приспособление к новым возможностям. Адхократия, в отличие от рынка или иерархии, действует не через централизованную власть или авторитарные взаимоотношения. Власть здесь перетекает от одного индивида к другому или от одной бригады к другой в соответствии с тем, какая проблема стоит в данный момент времени. Акцент делается на индивидуальности, поощрении риска и предвидении будущего, поскольку почти каждый сотрудник такой организации причастен к производству, взаимодействию с клиентами, исследованиям и развитию. Например, обращение каждого отдельного клиента в консалтинговую фирму рассматривается как независимая программа, и на его обслуживание ориентируется временная организационная структура. После выполнения данной программы структура сразу же расформировывается.К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - Спб: Питер, 2001: ил. - (Серия - Теория и практика менеджмента»). - С. 68

Типология организационной культуры по Ч. Хэнди

Типология американского социолога Ч. Хэнди также пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, взаимоотношения между индивидом и организацией, принцип распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании проявления и сочетания этих параметров автор выделил четыре типа культуры.

Культура власти базируется на явлении власти как таковой. Характерным лидером является сильный, «харизматичный» человек; он требователен, но способен четко и ясно объяснить, чего он ожидает от своих подчиненных. Сотрудников организации, имеющей такую культуру, зачастую поощряют за послушание и неотступное соблюдение приказов и указаний. Лидер, в свою очередь, проявляет искреннюю заботу о «своих» людях, о «своих» лояльных и преданных подчиненных. В культуре власти преуспевающими являются крайне лояльные сотрудники, для которых требования лидера находятся выше их собственных потребностей.

Преимущество культуры власти в том, что люди могут объединиться вокруг лидера. Это означает, что в такой культуре внутренние изменения можно провести быстро и эффективно. Тем не менее, такая культура будет существовать только в рамках представлений и степени гибкости лидера, а, значит, будет отражать все его слабости. Если при этом организацией управляет лидер, готовый заниматься мелкими деталями, и, если сама организация достаточно крупная или растет достаточно быстро, то культура, основанная на власти, способствует нерациональному распределению ресурсов. К тому же, сотрудники отвлекаются от своих основных функций, поскольку эта система очень «политизирована», и им необходимо бороться за место рядом с лидером. Требования лидера иногда имеют решающее значение для сотрудников, даже если это мешает их основной работе.

С таким типом корпоративной культуры связана еще одна опасность: сотрудники могут бояться сообщать лидеру негативные новости, из-за чего он оказывается не в курсе событий. Люди не расположены спорить с таким лидером или задавать ему вопросы, ставя тем самым под сомнение его предположения или намерения, несмотря на то, что повлечет за собой серьезные ошибки. Иногда в такой системе работники, «приближенные к власти», безнаказанно нарушают любые правила и присваивают себе привилегии, недоступные более отдаленным от лидера сотрудникам. Люди, продвигающиеся наверх, далеко не всегда самые талантливые, просто они преданы лидеру или считаются им как таковыми.

При такой культуре сотрудники боятся действовать без разрешения лидера, что сдерживает развитие и повышение эффективности деятельности организации.

Культуру роли, или бюрократическую культуру, можно назвать противоположностью культуры власти, в которой много произвола со стороны сильного лидера. Сотрудников в этой культуре поощряют не за преданность лидеру, а за четкое следование правилам, ценят надежность и постоянство. Результаты оцениваются согласно определенным критериям, и пока сотрудники соответствуют установленным стандартам, они могут чувствовать себя в безопасности. Степень неуверенности и неясности снижается путем внедрения четких инструкций, понятных процедур и систем. Организация старается свести к минимуму вероятность злоупотребления властью с помощью введения правил, ограничивающих эту власть. В такой культуре установлена ответственность за различные действия, что помогает предотвратить конфликты и борьбу за власть. Также эти методы уменьшают вероятность и необходимость самостоятельного принятия решений. В идеальной своей версии «культура роли» обеспечивает спокойную и планомерную работу. Кроме того, четкая структура и ее предсказуемость также обеспечивают сотрудникам чувство защищенности и безопасности.

Также в организациях с ярко выраженной «культурой роли» довольно трудно осуществить какие-либо изменения. Если организационная среда является нестабильной, это становится серьезным недостатком. Если возникнет необходимость решить важную проблему, которая не регламентирована правилами или процедурами, то организацию может просто «парализовать», так как никто не смеет превысить свой авторитет или отклониться от установленных процедур. Негласный лозунг такой организации примерно следующий: «Важнее следовать правилам, чем делать то, что требуется для разрешения проблемы». Каждый делает свою работу, но никто не следит за работой компании в целом. Сотрудники редко делают сверх того, что требуют установленные процедуры, что, в свою очередь, приводит к тому, что потенциал персонала никогда не раскрывается - функции так узко определены и так четко расписаны, что нельзя сделать ни шаг влево, ни вправо.

Эта культура эффективна, только когда защищает людей от произвола отдельных лиц, а также формирует условия для стабильности и предотвращает возникновение конфликтов. Но с другой стороны, она уменьшает автономию и возможность творчества людей, и, как следствие, создает препятствия для возможности совместной работы разных отделов и подразделений.

Культура задачи основывается на принципе «сфокусированности на достижениях» - общих или индивидуальных. При наличии в организации такой культуры у работников возникает чувство азарта в связи с возможностью достичь определенных целей, у них появляется уверенность в том, что они работают ради чего-то большого, важного, за гранью частных забот. Они гордятся своей принадлежностью к этой организации и ее успехам и часто способны управлять собою добровольно и без специальных указаний делать то, что требует ситуация. Правила и процедуры не используются здесь в качестве препятствий. Люди могут работать много часов подряд, не чувствуя себя при этом обиженными. Сотрудники воспринимают себя как элиту. Такая культура сильна сплоченностью, а эффективность ее заключается в том, что требуется мало контроля, и, следовательно, мало контролеров. Это значит, что культура задачи потенциально более прибыльная, чем та, при которой деньги тратятся на контроль за персоналом. Таланты людей раскрываются максимально. Такая культура способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

С другой стороны, она тоже имеет недостатки. Например, работники могут быть настолько убежденными в правоте того, что они делают, что любые средства достижения целей кажутся им оправданными. Персонал перестает считаться с индивидуальными нуждами и начинает жертвовать своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Иногда ощущение собственной уникальности приводит к тому, что люди общаются только друг с другом и теряют необходимый контакт с внешним миром, иногда они готовы сотрудничать только с собственной группой, а других воспринимают как соперников. Поскольку для такой культуры важен дух сплоченности, критика или разногласия иногда подавляются. Из-за этого организация постепенно лишается способности исправлять собственные ошибки. Когда люди очень гордятся своим качеством и своей «особенностью», они часто теряют чувство меры и тратят лишние средства на высокий стандарт там, где он приносит мало отдачи. Это приводит к ненужным потерям ресурсов и к крайней усталости людей.

Но несмотря на негативные стороны, это очень эффективный тип культуры. Работники действительно вдохновлены самой «миссией» компании, а отдача у них гораздо больше, чем при наличии культур, которые были рассмотрены ранее.

Культура личности предполагает, что работники испытывают чувства дружбы и тепла друг к другу, ощущают свою ценность и значимость. Так как о них заботятся, они и сами ведут себя более дружелюбно по отношению к клиентам, поставщикам и коллегам. При такой культуре сотрудников признают «своими» посредством разных ритуалов и наград. Они с удовольствием проводят время друг с другом даже в нерабочие часы. От них ожидают самого лучшего, когда случается что-то плохое, работникам предоставляют второй шанс. Подобная культура - благоприятная среда для работы в команде, так как люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, которые выдвигает любой член команды. Работники не боятся идти на прямую обратную связь, а это помогает учиться и самой компании. В своих командах коллеги также помогают друг другу, даже если это выходит за пределы их личных обязанностей. Чувство безопасности распространяется на другие факторы, и работники ожидают, что организация о них позаботится, даже если это не указано в контракте. В ответ они заботятся и о качестве работы, и о ресурсах, и о репутации организации.

С другой стороны, такая культура может привести к ситуации, когда работники могут настолько заботиться о гармонии, что будут иногда избегать необходимой конструктивной конфронтации, а потому не смогут решать важные вопросы. Это значит, что они сосредоточены на поддержании хороших отношений и недостаточно сосредоточены на работе. Из-за такой «доброты» работники начинают избегать самых острых кадровых вопросов - очень тяжело уволить друга или сделать ему замечание.

В организациях с такой культурой работники иногда избегают твердой, четкой статистики о своих достижениях, организация постепенно превращается в «благотворительную».Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. иперераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С. 555

Классификация организаций по типу организационной культуры

Деление организаций на виды организационных культур отражает основные их свойства, которые могут интересовать исследователя, которые, по его мнению, являются ключевыми для оценки совместимости с культурами других организаций или для успешного развития и функционирования исследуемой организации.

Существуют различные классификации организационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организационной культурыСтеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - С. 50:

«оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К отдельным колоскам относятся мелкие исредние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

огород как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную длямногих французских предприятий. Эти организации стремятсяк сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

французский сад - это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

крупная плантация характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней исочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

лиана отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

косяк рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

кочующая орхидея присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель - найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Заключение

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации, поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором.

Влияние культуры определяется широтой и глубиной охвата ею организации, степенью признания ее основ людьми.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации; генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Организационная культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии. Неспособность ее изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Выбор типа организационной культуры - задача руководителя организации. Возможен лишь субъективный подход. В этом плане целесообразны такие меры:

* осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;

* сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

* вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;

* влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;

* создание благоприятного микроклимата в коллективе;

* организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

Библиографический список

организационный культура клановый корпоративный

1. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы. / М.М. Алексеева. М.: Финансы и статистика, 2011. 248 с.

2. Камерон, К. Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. Спб: Питер, 2001: ил. (Серия - Теория и практика менеджмента»). С. 68.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. 4-е изд., доп. иперераб. М.: ИНФРА-М, 2011. С. 555.

4. Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. Ульяновск: УлГТУ, 2007. С. 50.

Размещено на Allbest.ru