Основные препятствия и риски при внедрении процессно-ориентированной культуры в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОСНОВНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ И РИСКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Сохряков И.В. студент магистратуры

2 курс, Менеджмент

Аннотация

процессный культура организация цифровой

Статья посвящена исследованию процессно-ориентированной культуры в организациях, которая предполагает ориентацию на ценность для клиента, непрерывное улучшение и оптимизацию бизнес-процессов. В статье анализируются основные преимущества, условия и препятствия при внедрении такой культуры, а также влияние цифровой трансформации на ее формирование. Статья также предлагает рекомендации для успешного внедрения процессно-ориентированной культуры в организациях.

Ключевые слова: организационная культура, бизнес-процессы, управление, оптимизация, цифровая трансформация.

Annotation

Sokhryakov I.V. THE MAIN OBSTACLES AND RISKS IN IMPLEMENTING A PROCESS-ORIENTED CULTURE IN AN ORGANIZATION

The article is devoted to the study of a process-oriented culture in organizations, which assumes a focus on customer value, continuous improvement and optimization of business processes. The article analyzes the main advantages, conditions and obstacles in the implementation of such a culture, as well as the impact of digital transformation on its formation. The article also offers recommendations for the successful implementation of a process-oriented culture in organizations.

Keywords: organizational culture, business processes, management, optimization, digital transformation.

Основная часть

Переход от функционально-ориентированной к процессно-ориентированной культуре предполагает ряд серьезных изменений в организационной структуре компании. Это часто связано с необходимостью разделения ответственности и авторитета между процессными владельцами и функциональными руководителями, что может вызвать конфликты и неопределенно сть.[1]

Процессные владельцы, в рамках процессно-ориентированной системы управления, получают ответственность за координацию и оптимизацию конкретных бизнес-процессов, в то время как функциональные руководители продолжают контролировать ресурсы и обеспечивать выполнение специализированных задач внутри своих отделов. Это может привести к перекрестным конфликтам и разногласиям по поводу приоритетов и целей, если это не будет правильно управляемо и не будут четко определены новые роли и обязанности.

Важно также осознавать, что внедрение процессно-ориентированной культуры может потребовать значительных изменений в организационной структуре. Новые процессные роли и ответственности могут потребовать пересмотра и переоценки существующих должностей и иерархий, что может вызвать дополнительные сложности и сопротивление изменениям.

Все это делает разделение и управление изменениями в организационной структуре одним из ключевых препятствий при внедрении процессноориентированной культуры. Это требует стратегического подхода и тщательного планирования, а также активного участия и поддержки со стороны руководства компании.

Еще одним ключевым препятствием на пути внедрения процессноориентированной культуры является сопротивление изменениям. При любых организационных изменениях, особенно таких глобальных и фундаментальных, как переход к процессно-ориентированной системе управления, неизбежно возникают опасения, сомнения и страхи, которые могут привести к сопротивлению со стороны сотрудников.

Сопротивление может проявляться в различных формах, от открытого протеста и саботажа до скрытого недовольства и пассивного сопротивления. Оно может быть вызвано различными факторами, включая страх перед неизвестным, потерю контроля, угрозу статусу или профессиональной роли, недостаток информации или понимания изменений, и так далее.

Для успешного внедрения процессно-ориентированной культуры необходимо активно управлять реакцией сотрудников на изменения. Это включает в себя общение и образование, обратную связь и вовлечение, эмоциональную поддержку и управление ожиданиями.

Важными техниками и стратегиями преодоления сопротивления изменениям являются: общение и прозрачность, активное вовлечение сотрудников в процесс изменений, уважение и признание их опасений и опасений, обучение и поддержка в процессе адаптации к новым ролям и процессам, и постоянное улучшение и непрерывное обучение для поддержания эффективности и устойчивости новой процессно-ориентированной культуры.

Технологии играют ключевую роль в поддержке и усилении процессноориентированной системы управления. Однако, внедрение и интеграция подходящих технологических решений может столкнуться с рядом препятствий. Это может быть связано с отсутствием подходящих решений на рынке, ограничениями бюджета или ресурсов, сложностью интеграции новых систем с существующей технологической инфраструктурой и т.д.[2]

Более того, существуют проблемы с согласованием различных технологических систем и платформ, особенно в больших и сложных организациях с многочисленными процессами и функциями. Это может привести к проблемам с обменом информации, координацией и управлением процессами, что затрудняет реализацию и поддержку процессноориентированного управления.

Измерение и оценка производительности являются важной частью процессно-ориентированного управления. Они помогают определить эффективность процессов, выявить проблемы и возможности для улучшения, и обосновать управленческие решения.

Однако выбор и определение подходящих показателей производительности могут быть сложными. Необходимо учитывать множество факторов, включая цели и стратегию организации, специфику процессов, требования и ожидания заинтересованных сторон, и так далее.

Кроме того, измерение и оценка результатов процессноориентированного управления требуют надлежащего мониторинга и анализа данных, что может быть затруднено из-за проблем с сбором, обработкой и интерпретацией данных, а также из-за отсутствия подходящих инструментов и навыков.

Важной частью процесса внедрения процессно-ориентированной культуры является обучение и развитие персонала. Сотрудники должны понимать принципы и ценности процессной культуры, осознавать свою роль и ответственность в рамках процессов, а также обладать необходимыми навыками и компетенциями.

Разработка и внедрение эффективных программ обучения и развития могут столкнуться с препятствиями, включая ограничения ресурсов, сопротивление сотрудников, отсутствие опыта и знаний и т.д. Кроме того, требуется обеспечить постоянное обучение и развитие для поддержания и усиления процессной культуры.

Поддержка руководства играет ключевую роль в успехе внедрения процессно-ориентированного управления. Без активного участия и поддержки со стороны руководства, процесс внедрения может столкнуться с множеством проблем, включая сопротивление сотрудников, недостаток ресурсов, низкую мотивацию и т.д.

Однако, в некоторых случаях руководство может не понимать значимость и преимущества процессно-ориентированного управления, или не быть готовыми к изменениям, связанным с переходом к процессной культуре. В таких случаях необходимо искать способы преодоления этих проблем, включая обучение и консультации для руководства, демонстрацию успешных практик, разработку бизнес-плана и стратегии внедрения и т.д.

Внедрение процессно-ориентированной культуры может столкнуться с множеством препятствий и рисков, включая изменения в организационной структуре, сопротивление изменениям, технологические препятствия, проблемы с измерением и оценкой производительности, проблемы с обучением и развитием персонала, а также отсутствие поддержки со стороны руководства.

Однако, с правильным подходом и стратегией, эти препятствия могут быть преодолены, а риски минимизированы. Для этого требуется тщательное планирование и подготовка, включая анализ текущей ситуации и потребностей организации, определение целей и задач внедрения, разработку стратегии и плана действий, а также обеспечение активного участия и поддержки всех участников процесса.

Рекомендуется также использовать методы и техники управления изменениями, разрабатывать и внедрять программы обучения и развития, использовать современные технологические решения и инструменты для поддержки процессного управления, осуществлять постоянный мониторинг и оценку результатов, и активно взаимодействовать с руководством для получения их поддержки и участия в процессе внедрения.

Список литературы

1. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0 / Коллектив авторов. «Альпина Диджитал», 2019.

2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега- Л,2022.

Размещено на Allbest.ru