Удосконалення управління персоналом підприємства на засадах контролінгу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Комунальна науково-дослідна установа «Науково-дослідний інститут соціально-економічного розвитку міста»

Удосконалення управління персоналом підприємства на засадах контролінгу

Павловський Сергій Анатолійович

Доктор медичних наук, професор

Наголюк Олена Євгенівна

Кандидат юридичних наук, доцент

В умовах глобалізації економіки матеріальні та фінансові ресурси вже не є першочергово важливими факторами, що визначають конкурентоспроможність підприємства на ринку. Натомість людські ресурси, їх кваліфікація, особистісні якості та професійні навички, здібність до творчості забезпечують підприємству конкурентні переваги на ринку. Саме персонал забезпечує досягнення цілей організації, тому в процесі управління підприємством доцільно приділяти значну увагу розвитку персоналу та його найбільш ефектному використанню задля досягнення необхідних результатів. При цьому необхідно зважати на те, що цінність людських ресурсів все частіше вимірюється саме здатністю до творчого мислення, оскільки процес автоматизації звільняє персонал від необхідності виконання механічних дій. Саме тому в умовах однакових можливостей для придбання технічного оснащення особливої ваги набирає людський ресурс, адже він унікальний.

Питання ефективного використання кадрів на підприємстві є предметом багатьох зарубіжних та вітчизняних досліджень. Проблеми системи управління персоналом провідних компаній досліджували Ф. Тейлор, А. Маслоу, Д. Макгрегор, І. Ансофф, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуорі, Х. Мінсберг, Т. Р. Мітчелл та інші. Найвагоміші теоретичні дослідження проблем підвищення ефективності використання та розвитку персоналу здійснили такі вітчизняні дослідники: Л. В. Балабанова, М. М. Виноградський, Д. П. Мельничук, О. В. Крушельницька, О. В. Сардак, А. П. Єгоршина, Л. Є. Довгань та інші.

Ще на початку минулого століття люди були лише одним з факторів виробництва, який нічим не відрізняється від машин і устаткування. Але сьогодні в конкурентній боротьбі перемагають лише ті компанії, що розглядають персонал як головний стратегічний ресурс. Найбільша цінність людини - здатність до творчості, яка стає вирішальною умовою успіху будь-якої діяльності. Саме тому витрати, пов'язані з персоналом, варто розглядати як інвестиції в людський капітал - основне джерело прибутку. Вони спрямовані на організацію медобслуговування, відпочинку, занять спортом, створення умов для розвитку творчості.

Персонал підприємства визначається як сукупність його працівників (постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих), що працюють по найму та мають трудові відносини с роботодавцем.

Прийняття на роботу - одна з найважливіших складових у роботі з персоналом.

Прийняття на роботу передбачає:

Пошук кандидатів, які здатні виконувати набір визначених функцій виробничої та управлінської діяльності;

Порядок прийняття співробітника у відповідності до його функціонального призначення;

Процедуру, причини й умови звільнення співробітника;

Соціальний захист і підтримку звільнених або безробітних працівників з боку держави.

Набору персоналу також передбачає створення резерву кандидатів на всі можливі посади і спеціальності, в яких організація має потребу. Необхідний обсяг роботи з набору персоналу в більшості визначається різницею між наявною кількістю трудових ресурсів і майбутньою потребою в них. При цьому необхідно враховувати такі фактори, як вихід на пенсію або навчання, плинність кадрів, звільнення у зв'язку із завершенням терміну договору найму, розширення сфер діяльності організації.

Прийняття на роботу персоналу - це є певний вид торговельної угоди. Сторони прагнуть укласти її максимально вигідно: роботодавець бажає знайти найбільш придатного працівника для виконання певного набору функцій, а працівник - отримати роботу, що задовольняє його найбільш значимі потреби (матеріальні, духовні), відповідає його інтересам і особистим якостям, здібностям.

Методи набору можуть бути активними та пасивними. Активні застосовуються тоді, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. У зворотній ситуації користуються пасивними методами.

Розвиток персоналу також є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. У світі відбувається постійне прискорення науково-технічного прогресу, а отже вимоги до професійних знань, умінь і навиків працівників змінюються все швидше.

Професійний розвиток особистості - це підготовка й адаптація особи до виконання функцій за професією чи спеціальністю у процесі соціалізації індивіда. Навчання персоналу дозволяє вирішувати поставлені задачі як в інтересах організації - підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах персоналу - підвищення рівня життя, створення можливості для реалізації своїх здібностей тощо. Працівник стає більш конкурентоспроможним на ринку праці.

Система безперервного навчання дозволяє підприємству забезпечувати максимально повну відповідність структури працівників структурі робочих місць з урахуванням вимог до працівників.

Основні напрямки професійного розвитку персоналу:

первинне навчання у відповідності до завдань та цілей підприємства;

поточне навчання з метою усунення розриву між вимогами посади і характеристиками персоналу;

навчання, що має на меті підвищення загальної кваліфікації;

навчання для роботи за новими напрямками діяльності підприємства;

навчання з метою освоєння нових методів виконання посадових обов'язків.

У теорії та практиці управління персоналом визначаються також форми навчання у відповідності до цілей навчального процесу. Організація має застосовувати лише ті форми навчання, які пристосовані до вимог робочого місця та враховують особливості персоналу. Ці вимоги зводяться до наступного:

для ефективного процесу навчання працівники мають бути вмотивовані, тобто чітко розуміти, що вони отримають в результаті навчання;

організація має забезпечити сприятливі умови для навчання, забезпечити процес необхідним обладнанням та приміщеннями;

інформація, що подається в процесі навчання, повинна бути розбита на послідовні етапи, починаючи від більш простої до більш складної;

протягом всього процесу навчання, а також після нього слухачі повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання.

Наступним елементом системи управління персоналом є адаптація - процес пристосування нового працівника до умов організації, в основу якого покладено поступове освоєння нових професійних, соціальних та організаційних умов праці. Науковці виділяють такі види адаптації:

психофізіологічна адаптація - пристосування людини до нового фізичного оточення та рівня психологічних і фізичних навантажень;

професійна адаптація - оволодіння новою професією, пристосування до нових завдань і характеру праці;

соціально-психологічна адаптація - це поступове звикання до нового колективу, розуміння його традицій і корпоративної культури, до стилю роботи керівників.

Подальше використання персоналу передбачає виконання організацією комплексу заходів, що спрямовані на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників. Використання персоналу має відповідати цілям організації, а також враховувати інтереси працівників і відповідати законодавству про працю.

Раціональне використання персоналу забезпечує:

оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);

відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

періодичну зміну одного робочого місця на інше задля забезпечення різноманітності характеру посадових обов'язків;

різноманітність виконуваних дій на робочому місці з метою чергування навантаження різних груп м'язів людини.

За умови правильного розміщення працівників і можливості внутрішньоорганізаційного переміщення працівників організація може забезпечити збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників.

Ефективне розміщення персоналу - це раціональний розподіл наявних трудових ресурсів у структурних підрозділах, що здійснюється із врахуванням специфіки діяльності підприємства, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваних робіт. При цьому вирішуються такі два завдання:

формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;

перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту. В процесі взаємодії, спілкування людей можуть виникати конфлікти.

Конфлікт можна визначити як відсутність згоди між двома або більше сторонами. Кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору, і перешкоджає це зробити іншій стороні.

Будь-який керівник зацікавлений у тому, щоб конфлікт, який виник в організації, був якнайшвидше вирішений, оскільки зазвичай його наслідки непередбачувані. Врегулювання конфлікту може відбуватися як без втручання керівника силами самих сторін, так і при активній його участі.

Існують три основні типи дій, в результаті яких конфлікт може бути вирішений:

односторонні, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

взаємоузгоджені, наслідком яких є компроміс;

інтегровані.

Виходячи з цього формуються три моделі поведінки учасників конфлікту.

Одна з них - деструктивна; друга - конформна, пов'язана з односторонніми або взаємними поступками; і третя - конструктивна, яка передбачає спільний пошук вирішення конфлікту з вигодою для обох сторін.

Управління конфліктами - це комплекс цілеспрямованих дій, результатом яких має бути ліквідація причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників. безперервний навчання конфлікт кадри

Методи, що застосовуються для управління конфліктами об'єднано у групи, кожна з яких може бути використана за певних умов:

внутрішньоособові методи, метод впливу на окрему особу;

структурні методи це є методи з ліквідації організаційних конфліктів;

міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті;

переговори;

зворотні агресивні дії.

Ще одним елементом системи управління персоналом є оцінка персоналу - процедури, що проводиться з метою виявлення рівня відповідності результатів діяльності працівника, його якостей визначеним вимогам певної посади. Перш за все, оцінка персоналу використовується для вибору претендентів та прийняття рішень щодо їх подальшого використання організацією на основі результатів оцінки.

Тобто завданням ділової оцінки є виявлення потенціалу конкретного співробітника, відповідності працівника займаній посаді або ж його готовності до заняття іншої, більш відповідальної посади, чи звільнення. Важливою задачею є також формування ефективного зворотного зв'язку: працівник повинен знати, як оцінюють результати його діяльності, його прагнення, якість виконання його обов'язків тощо.

Варто відмітити, що оцінка персоналу має сприйматися працівниками і керівництвом як можливість відкритого обговорення результатів діяльності працівника, вибору шляхів її покращення, пошук альтернативних можливостей, а не покарання чи пошук причини для звільнення.

Атестація - один з видів оцінки персоналу. Ця процедура передбачає визначення рівня кваліфікації, обсягу знань, практичних навичок та ділових якостей працівників із подальшим встановленням їх відповідності або невідповідності займаній посаді, виявлення потенціалу співробітників та можливостей кар'єрного просування.

Головною метою атестації являється раціональне розміщення працівників, найбільш повне та ефективне їх використання. За результатами атестації керівник організації може прийняти рішення щодо підвищення/пониження працівника в рамках прийнятої в організації ієрархії; підвищення/пониження посадового окладу; призначення додаткових винагород, премій, необхідності підвищення кваліфікації, набуття нової спеціальності, проходження навчання.

Атестація спрямована на пошук резервів підвищення продуктивності праці, зацікавленості працівників у результатах своєї праці та організації, найбільш оптимальне використання різних стимулів праці і соціальних гарантій.

Всі ресурси оцінюються у грошовому вираженні, а людська праця потребує додаткових критеріїв оцінювання. Без необхідних спеціалістів жодне підприємство не зможе досягти своїх цілей і вижити. Тому люди на підприємстві мають визначену вартість.

Що являється заробітною платою на сьогоднішній день це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм або результатів, обчислена, як правило, в грошовому еквіваленті. Оплата праці є основною умовою мотивації до праці, вона є мотивом і стимулом праці.

Процес оплати праці може бути організовано за тарифною і нетарифною системою. Тарифна система характеризується підходом, що оцінює трудовий вклад працівника у результати діяльності організації, для чого встановлюються певні норми виробітку.

Другим варіантом є встановлення норм оплати праці (погодинні, денні тарифні ставки, схеми посадових окладів або штатний розклад, розцінки, шкали заохочування, доплати, гарантійні компенсаційні виплати). За умови використання цієї системи працівники отримують додаткову оплату за перевиконання норм праці та кваліфікацію.

Тарифна система також передбачає залежність зарплати від умов праці, її інтенсивності, природно - кліматичних умов.

До нетарифної системи оплати праці відносять колективну оплату за кінцевим результатом, комісійну оплату, оплату праці, що ґрунтується на «плаваючих» коефіцієнтах.

Мотивація персоналу лежить на перехресті як проблем, так і досягнень організації. У певному сенсі розвиток мотивації призводить до підвищення продуктивності діяльності в не меншій мірі, ніж технологічне переозброєння.

Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

На практиці виділяють три основні підходи до мотиваційної стратегії:

стимули і покарання: заробітна плати працівників напряму залежить від якості виконаної роботи. Тих, хто не працює якісно, - карають, а тих, хто належним чином виконує обов'язки та показує високий результат заохочують;

мотивування процесом роботи: якщо працівнику цікаво виконувати ту чи іншу роботу, якість її виконання буде високою, як і рівень задоволеності самого працівника роботою;

систематичний зв'язок з менеджером: за умови визначеності цілей керівник має давати позитивну оцінку працівникам, коли вони діють правильно та негативну, коли помиляються.

За характером методи мотивування поділяються на матеріальні та нематеріальні. Матеріальне мотивування не завжди є вагомими стимулами і не можуть забезпечити максимально високий рівень трудової віддачі працівників і, як наслідок, досягнення потрібних організації результатів. Причиною цього являється те, що зазвичай люди поряд із матеріальними прагнуть забезпечувати також соціальні, культурні та духовні потреби.

То ж наразі в практиці управління персоналом і забезпеченні позитивного бренду роботодавця важливу роль відіграють нематеріальні методи мотивування. Особливо це актуально для країн із високим рівнем доходів. Матеріальні стимули все менше мотивують працівників, а значення таких чинників, як досягнення успіху, визнання, повага, відповідальність, творчий характер праці, схвалення результатів, можливість самореалізуватися натомість зростає. Ці чинники дедалі частіше стають визначальними при виборі місця роботи, оскільки змінюється пріоритетність потреб працівників.

Нематеріальні методи мотивації особливо важливі для невеликих компаній з маленькими колективами, де командна робота, згуртованість працівників, довіра один до одного, визнання цінності кожного члена команди є важливими чинниками для досягнення поставлених цілей організації. Натомість працівники великих підприємств більше звертають увагу на корпоративну культуру, бажають відчувати причетність до компанії та колективу, справедливі оцінки від керівництва, можливість кар'єрного зростання на конкурентній основі, інформованість працівників про результати діяльності організації та їх причетність до спільних здобутків.

У загальному, керівники здійснюють вісім практичних функцій: постановку завдань, планування, інструктаж, контроль, оцінку, мотивацію, організацію, демонстрацію особистого прикладу. Для забезпечення ефективної роботи керівник повинен максимально погоджувати інтереси індивідів, груп і рішення управлінських завдань, так щоб вони не суперечили один одному, інакше він не впорається зі своїми обов'язками.

Принципи управління персоналом - це сукупність фундаментальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов'язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної результативності спільної праці.

До основоположних принципів роботи з персоналом слід віднести: гуманізм, демократизм, диференціація, єдиноначальність, зворотний зв'язок, професіоналізм, регламентація, соціально-економічна адаптація, субординація, цілепокладання, ефективність.

Що стосується часткових принципів управління персоналом, то до них належать: відповідність функцій управління цілям виробництва; індивідуалізація роботи з кадрами; демократизація роботи з кадрами; інформатизація кадрової роботи, забезпечення її рівня, достатнього для прийняття обґрунтованих рішень; підбір кадрів для первинного виробничого колективу з урахуванням психологічної сумісності та інші.

Таким чином, до основних принципів використання персоналу на підприємстві належать: відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт і кваліфікації працівника, ступеня складності його трудових функцій; обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва; максимальна ефективність використання робочого часу; створення умов для постійного підвищення кваліфікації та розширення виробничого профілю працівників.

При управлінні персоналом серйозну увагу необхідно приділяти принципу взаємозамінності працівників, щоб вибуття з тієї чи іншої причини одного з них не призводило до зупинки виробничої дільниці чи всього підприємства.

Крім цих принципів управління персоналом, використовують систему принципів, до яких належать: ефективність, прогресивність, перспективність, комплексність, оперативність, простота, ієрархічність, автономність, узгодженість, стійкість, плановість, винагорода, підбір і розстановка та інші принципи організації роботи з персоналом.

Методи управління персоналом - це способи впливу на колективи та окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі функціонування підприємства. Методи управління персоналом поділяються на такі групи: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як «метод кнута». Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління.

Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності.

Адміністративні методи виходять з нерівності учасників управлінського процесу. Керівники мають можливість односторонньо забороняти або встановлювати певний порядок дій виконавців, що володіють мінімальною самостійністю, задавати їм жорсткі рамки, порушення яких і зайва ініціатива не заохочуються. Відповідальність за все при цьому лягає на керівника.

Головні функції адміністративних методів це забезпечення стабільного юридичного середовища для діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Головний недолік адміністративних методів управління полягає в тому, що вони орієнтуються на досягнення заданого результату, а не на його зростання, заохочують старанність, а не ініціативу. Тому в умовах ускладнення діяльності організації, необхідності оперативно вирішувати найрізноманітніші проблеми, адміністративні методи перестали відповідати потребам управління .

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників. Економічні методи мають непрямий характер управлінського впливу. Вони впливають на економічні інтереси працівника шляхом матеріальної зацікавленості окремих працівників або їх груп.

На відміну від адміністративних вони припускають непрямий вплив на об'єкт управління. Виконавцям встановлюються тільки цілі, обмеження та загальна лінія поведінки, в рамках яких вони самі шукають оптимальні способи вирішення проблем. Своєчасне і якісне виконання завдань винагороджується грошовими виплатами, які є вже не просто заслуженими, а заробленими (наприклад, за рахунок економії чи додаткового прибутку), отриманими внаслідок виявленої особистої ініціативи. Оскільки їх розмір прямо залежить від досягнутого результату, працівник економічно зацікавлений в його максимізації.

Однак економічні методи управління також досить швидко показали свою обмеженість, особливо стосовно до працівників інтелектуальних професій.

В контексті сучасного розвитку філософії управлінських ідей виокремлюються такі групи концепцій (теорій): сучасні концепції; концепція патерналізму; класичні теорії; концепції людських відносин; концепції людських ресурсів;

Процес управління персоналом потребує максимального рівня узгодженості управлінських дій з психологічними особливостями поведінки людей. У разі, якщо керівники компаній нехтують цими закономірностями, можуть виникати психологічні конфлікти, які сприяють зростанню плинності кадрів, порушенню трудової дисципліни та зниженню продуктивності праці.

Контролінг персоналу - це система внутрішньоорганізаційного планування та контролю у сфері роботи з людськими ресурсами, що допомагає «перетворювати» поставлені цілі в планові величини та конкретні заходи, а також формувати основні положення з управління персоналом.

Контролінг персоналу передбачає розробку і надання інструментів для забезпечення процесу підвищення продуктивності праці на підприємстві.

Головним завданням контролінгу персоналу - здійснювати постійний зворотний зв'язок між плануванням і аналізом планів, і відхилень від них.

Контроль персоналу являється одним із найважливіших засобів забезпечення стабільності і результативності управління, запобігання кризових явищ у внутрішньому середовищі організації і подолання невизначеності можливої реакції працівників на зміни зовнішнього середовища. Також контроль персоналу надає необхідну інформацію для розробки і, за необхідності, зміни стратегії підприємства.

Позитивні моменти впливу контролю: у персоналу зростає почуття відповідальності за власну працю; за результатами контролю відбувається атестація та оцінка співробітників і пов'язані з нею стимули, винагороди, покарання, кар'єрне зростання (працівники більше вмотивовані до ефективної та сумлінної праці); з'являється можливість знайти джерела для підвищення продуктивності праці, підібрати кандидатів на підвищення та просування на керівні посади, активізувати раціоналізаторську діяльність працівників, знизити вірогідність виникнення службових конфліктів в колективі.

Негативний вплив контролю на працівників: надмірний контроль може призвести до нервозності робітників, які очікують перевірки; перевірки змінюють звичну поведінку персоналу (наприклад, якщо перевірка для працівника має велике значення, то він під час неї демонструє надмірну працьовитість, щоб виокремити себе серед інших у колективі).

Метою контролінгу являється підтримка планування, управління, контролю та інформаційного забезпечення всіх заходів у галузі управління персоналом. Для цього в системі контролінгу необхідно розробити ряд диференційованих показників. Наприклад, в компаніях здійснюється реєстрація неявки персоналу на роботу для вжиття заходів щодо планомірної боротьбі з прогулами без поважних причин. Така сама система за інших умов може застосовуватися для поліпшення організації робочого часу, перевірки систем стимулювання, переорієнтації заходів щодо розвитку персоналу, а також в галузі внутрішньоорганізаційних комунікацій.

Формування системи управлінського контролю залежить від особливостей управління діяльністю персоналу підприємства. На практиці виділяють такі основні типи управління: управління діями (поведінкою); управління через взаємний контроль; управління за результатами.

Управління діями передбачає спостереження за діями працівників впродовж їхньої роботи. Цей тип управління застосовується тоді, коли є можливість виявити залежність між причиною і наслідками контрольованого процесу. В цьому випадку менеджери мають здійснювати коригувальні заходи, для того щоб на виході процесу отримати очікуваний результат. Управління поведінкою ефективне для підприємства, якщо менеджерам відомо, які дії персоналу бажані чи небажані, при цьому небажані дії мають бути усунені.

Управління на основі взаємного контролю можна здійснювати, використовуючи особистісний (кадровий) та культурний типи контролю. В особистісному типі контролю застосовують механізми, які дають змогу працівникам якісно виконувати роботу, використовуючи їхнє природне бажання контролювати власну поведінку. Контроль такого типу передбачає, що працівники мають необхідні знання, кваліфікацію і досвід та володіють відповідними ресурсами для якісного виконання робіт.

Для підвищення результативності процесу контролю фахівці радять зробити його максимально видимим і наочним. Велике значення мають система стандартів і рекомендацій виконання робіт та операцій, яка не дає приводу до помилок і зловживання.

Здійснення контролю на підставі оцінки одержаних результатів вимагає чіткого формування планових завдань, які треба виразити у числовій формі (наприклад, підвищити рівень віддачі на вкладений капітал на 5%). За виконання планових завдань має бути передбачена ефективна система стимулювання.

Також необхідно, щоб показники стимулювання за досягнення результатів були точними, об'єктивними і зрозумілими для працівників.

Отже, налагодження якісної системи управлінського контролю є однією з невід'ємних умов підвищення ефективності та розвитку інноваційної діяльності вітчизняних підприємств у конкурентному ринковому середовищі. Спеціально створена система контролю персоналу дасть змогу позбавитися від неблагонадійних осіб вже на першому етапі, а в разі успішного проведення попередньої перевірки виявити і вчасно нейтралізувати загрозу безпеці підприємства.

Джерела

1. Бойчик І. М. Економіка підприємства: підручник. / І. М. Бойчик. - К.: Кондор, 2016. - 378 с.

2. Грицай А. М. Теоретико-методичні засади формування кадрової політики підприємства / А. М. Грицай // Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі, 2014. - № 1. - С. 148-155.

3. Довгань Л. Є. Ефективність управління персоналом підприємств: діагностика та механізм забезпечення / Л. Є. Довгань, Г. А. Мохонько, Г. О. Дудукало. - К.: НТУУ «КПІ», 2015. - 231 с.

4. Данюк В. М. Управління персоналом: підручник / В. М. Данюк. А. М. Колот, Г. С. Суков та ін.; за заг. та наук. ред. к.е.н., проф. В. М. Данюка. -- К.: КНЕУ; Краматорськ: НКМЗ, 2013. - 666 с.

5. Довгань Л. Є. «Управління проектами»: навчальний посібник до вивчення дисципліни для магістрів / Уклад.: Л. Є. Довгань, Г. А. Мохонько, І. П. Малик. - К.: КПІ ім. Ігоря Сікорського, 2017. - 420 с.

6. Дорошенко Г. О. Менеджмент: навч. посібник /за заг. ред. Г. О. Дорошенко. - Харків, «ВСВ-Принт», 2015. - 300 с.

7. Ковальчук, Г. К. Комплексна оцінка стану та розвитку трудових ресурсів / Г. К. Ковальчук, Л. М. Савчук. - Д.: Герда, 2013. - 199 с.

8. Мороз, О. С. Управління людськими ресурсами [Текст]: навч. посібник для внз / О. С. Мороз; ЗДІА. - Запоріжжя: ЗДІА, 2015. - 324 с.

9. Як провести тренінг з адаптації персоналу [Електронний ресурс] // Hr- elearning. - 2017.

Размещено на Allbest.ru