Корпоративная комплаенс-культура как основа противодействия рискам мошенничества в деятельности современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Корпоративная комплаенс-культура как основа противодействия рискам мошенничества в деятельности современной организации

Лифановская Оксана Владимировна

Агеева Любовь Сергеевна



Аннотация

Процесс риск-менеджмента -- важнейшая составляющая корпоративного управления и стратегии хозяйствующего субъекта. Наличие комплаенс в системе внутреннего контроля компании обеспечивает гарантию чистоты бизнеса, отражает высокий уровень репутации, корпоративной культуры и профессионализма. Авторы подчеркивают, что элементы комплаенс-контроля в организации нацелены на минимизацию и предотвращение негативных влияний в сферах коррупционного характера и конфликта интересов, нарушения прав на труд и отдых в трудовых правоотношениях, нарушения санкционных режимов, вопросах антимонопольного регулирования и др. Отмечается, что несмотря на растущие геополитические вызовы и острую необходимость антикризисного управления, управление риском мошенничества не теряет своей актуальности. Области, которые требуют наибольшего внимания для целей дальнейшего совершенствования комплаенс-функции, охватывают развитие риск-ориентированной корпоративной комплаенс-культуры. Ключевая задача топ-менеджмента, комплаенс-специалистов и HR-подразделения -- это создание в коллективе микроклимата и препятствующих мошенничеству паттернов. По мнению авторов, каждый сотрудник должен осознавать и принимать ответственность за результаты бизнеса, и пример задают топ-менеджмент и линейные руководители подразделений. Формирование культуры этики происходит через атрибутивное восприятие «мы». В статье подчеркивается положительное влияние кадровой безопасности и ее мотивационной составляющей, которые формируют рабочую атмосферу честности, открытости и взаимопомощи. При этом авторы акцентируют внимание на том, что профилактика корпоративного мошенничества начинается с тщательного подбора кандидата, проверки предыдущего места работы и рекомендаций. На этапе найма нового кадра необходимо проводить тестирование соискателя на соответствие корпоративной культуре и склонность к злоупотреблениям, что отчасти выполняется работодателем при трудоустройстве.

Ключевые слова: комплаенс; внутренняя среда; комплаенс-культура; корпоративная культура; риск-ориентированный подход; риски мошенничества; экономика организации; трудовые правоотношения



Lifanovskaya Oksana Vladimirovna

Ageeva Lyubov Sergeevna

Corporate compliance culture as the basis for countering fraud risks in the activities of a modern organization

Abstract

The risk management process is an essential component of corporate governance and strategy of an economic entity. The presence of compliance in the company's internal control system ensures the purity of the business, reflects the high level of reputation, corporate culture and professionalism. The authors emphasize that the elements of compliance control in the organization are aimed at minimizing and preventing negative influences in the areas of corruption and conflicts of interest, violations of the rights to work and rest in labor relations, violations of sanctions regimes, issues of antimonopoly regulation, etc. It is noted that despite growing geopolitical challenges and the urgent need for crisis management, fraud risk management remains relevant. The areas that require the most attention in order to further improve the compliance function include the development of a risk-based corporate compliance culture. The key task of top management, compliance specialists and the HR department is to create a microclimate in the team and patterns that prevent fraud. According to the authors, each employee should be aware of and accept responsibility for business results, and top management and line managers of departments set an example. The formation of a culture of ethics occurs through the attributive perception of «we». The article emphasizes the positive impact of personnel security and its motivational component, which form a working atmosphere of honesty, openness and mutual assistance. At the same time, the authors emphasize that the prevention of corporate fraud begins with a careful selection of a candidate, checking the previous place of work and recommendations. At the stage of hiring a new staff, it is necessary to test the applicant for compliance with the corporate culture and a tendency to abuse, which is partly performed by the employer during employment.

Keywords: compliance; internal environment; compliance culture; corporate culture; risk-based approach; fraud risks; economics of the organization; labor relations



Введение

При управлении рисками корпоративного мошенничества нужен комплексный системный подход, факторами для эффективности которого будут выступать механизмы системы внутреннего контроля: внутренний аудит, комплаенс, контроль со стороны топ-менеджмента, мониторинг подозрительной деятельности, физическая и информационная безопасность, аналитика данных, ротация персонала, сообщения от внешнего или внутреннего источника, порядок использования инсайдерской информации, горячая линия информирования и др.

Однако на фоне разнообразия видов мошенничества, ни один департамент и ни одна служба в компании не может взять на себя полную ответственность за идентификацию, анализ и предотвращение преступлений. Необходимо тесное взаимодействие специалистов из отделов по управлению рисками, комплаенс и обеспечения нормативно-правового соответствия, комитета по этике, правового отдела и прочих структурных элементов управления. Кроме того, привлечение консультантов, экспертов и специалистов поможет организации сформировать модель, нацеленную на предотвращение противоправных действий в компании.

Цель данного исследования заключается в рассмотрении роли корпоративной комплаенс-культуры в противодействии рискам мошенничества.

Объектом исследования является корпоративная система; предметом -- роль корпоративной комплаенс-культуры в противодействии рискам мошенничества.



1. Методы и материалы

Для написания работы применялись общенаучные методы познания, такие как системный поход, статистические методы обработки массивов информации, методы анализа и синтеза. Были широко использованы индуктивный и дедуктивный методы, а также сравнительный анализ.

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

* рассмотреть основные подходы управления рисками мошенничества;

* выделить ключевые задачи и нормативные документы комплаенса;

* определить требования превентивной модели управления рисками;

* выявить этапы расследования крупного корпоративного мошенничества.

Исследование основывается на теоретических и методологических положениях, разработанных отечественными авторами, в частности Агеевой Л.С. [1; 2], Арабян К.К. [3], Лизяевой В.В. [4], Сотниковой Л.В. Сотникова Л.В. Мошенничество в бухгалтерской отчетности: обнаружение и предупреждение: учебник. -- М.: Русайнс, 2019. С. 187-213. и т. д.

Информационной базой исследования послужили научные труды отечественных ученых, Интернет-ресурсы (официальные сайты) и зарубежные источники по тематике работы.

2. Результаты и обсуждения

Утрата финансовых и материальных активов является масштабным, но не единственным последствием реализации корпоративного мошенничества, в числе которых хищение имущества, манипуляции с финансовой отчетностью и коррупция. Причем для организации затраты проведения расследования могут превысить прямой ущерб.

Нельзя недооценивать отрицательное влияние и на операционную эффективность, а также на морально-психологический климат в организации и ее репутацию [5]. Так участники опроса Deloitte Forensic отметили финансовые потери в 46 % случаев, более трети компаний упомянули ущерб репутации компании, а 15 % -- деморализацию рабочего коллектива.

В 2004 году для борьбы с корпоративными противоправными действиями был предложен трехуровневый подход COSO ERM. Предпосылками создания модели стал «Закон Сарбейнза -- Оксли» (2002 год), который был утвержден в результате масштабных скандалов, связанных с недобросовестными действиями менеджеров крупных корпораций и «лопающихся пузырей» в США.

Однако такой подход управления рисками мошенничества направлен не на предотвращение угрозы, а на ее минимизацию. Ввиду чего в 2017 году стандарт COSO ERM пересмотрен и обновлен с учетом корпоративной культуры, которая станет ключевым превентивным механизмом борьбы с действиями сотрудников компании, нацеленных на совершение корпоративного мошенничества.

Согласно обновленной модели, управление рисками компании не является специфической функцией или отделом. «Это культура, компетенции и практики, которые организации внедряют в процесс разработки стратегии и ее реализации для минимизации рисков при создании, поддержании, наращивании стоимости».

«Основа противодействия мошенничеству заключается в риск-ориентированной культуре, прикладном использовании риск-аппетита, интеграции менеджмента риска со стратегическим планированием и управлении эффективностью» [5].

В рамках исследования следует рассматривать корпоративную культуру с точки зрения концептуально-атрибутивного подхода. Комплаенс-культура, как часть корпоративной культуры, -- это осознанно воспринимаемая и формально установленная поведенческая модель, исполнение корпоративных стандартов и норм законодательства при которой становится обязательством, а отклонения от этого обязательства воспринимается негативно и сопровождается принятием корректирующих мероприятий [6].

Понятие «паттерн» имеет множество смысловых толкований, в контексте данной работы автор использует следующее определение: «устойчивый образец мышления и поведения, сохраняющий свою автономность в культурном опыте и участвующий в формировании субъекта».

Таким образом, комплаенс-паттерн -- высокоуровневая абстракция реагирования на требования комплаенс, алгоритм принятия решений с учетом этих требований и ограничений, отказ от действий, влекущих нарушения внутренних и внешних норм соответствия.

Каждый сотрудник должен осознавать и принимать ответственность за результаты бизнеса, и пример задают топ-менеджмент и линейные руководители подразделений. Формирование культуры этики происходит через атрибутивное восприятие «мы».

Следует периодически сообщать об официальной позиции хозяйствующего субъекта его сотрудникам о нетерпимости мошенничества и информировать их о каналах обратной связи, усиливая негативное восприятие к противоправным действиям через их осознанность, ответственность и право на выбор. Обращения о нетерпимости корпоративного мошенничества не являются обвинением, но они позволяют потенциально предотвратить зарождение риска.

В качестве примера комплаенс-паттерна рассмотрим цикл управления риском мошенничества:

* предотвращение (кодекс корпоративной этики, программы внутреннего контроля, рабочая атмосфера добропорядочности, оценка риска мошенничества, обучение персонала, реализация мероприятий по их снижению и пр.);

* выявление (контроль со стороны линейных руководителей структурных подразделений, системы охраны и контрольно-пропускного режима, плановые и внезапные мероприятия, аудиторские проверки, каналы информирования);

* раскрытие (внутреннее расследование по выявлению мошенничества, а также наличие ресурсов для его проведения и пр.);

* привлечение к ответственности и возмещение ущерба (дисциплинарные и кадровые процедуры привлечения к ответственности, передача материалов в правоохранительные органы и пр.).

Внедрение единой системы управления рисками в крупной организации должно учитывать разный уровень корпоративной культуры в обособленных подразделениях. В противном случае внедрение может не состояться. Например, Дейв Логан разработал теорию «племенного лидерства», в которой выделил пять этапов развития корпоративной культуры -- от «моя жизнь ужасна» до «жизнь прекрасна».

Он рассматривает трудовой коллектив в качестве племени. Согласно Логану, «культура -- разрыв между начальной и конечной точками изменений». Для его сокращения нужны стратегия, лидерство, система и структура. Резонно отметить, что культура -- основной элемент изменений, а лидерство -- инструмент для изменения культуры. Среди путей повышения текущего уровня культуры племени: эмоциональная вовлеченность, триады и погружение в историю.

Отметим положительное влияние кадровой безопасности и ее мотивационной составляющей, которые формируют рабочую атмосферу честности, открытости и взаимопомощи. Такая атмосфера нацелена на людей, не являющихся мошенниками (примерно 80 % от трудового коллектива), но могут пойти на злодеяние под влиянием внешних обстоятельств. Честность сотрудника зависит от добросовестности руководителя и окружения. Создание в коллективе микроклимата, препятствующего мошенничеству -- это главная задача руководителя и системы комплаенс-контроля при управлении рисками корпоративных правонарушений.

Эксперты служб безопасности уверены, что контроль за нарушениями и их предотвращением более эффективны, если процесс и методы обнаружения остаются скрытыми для персонала. Однако, открытость способов обнаружения и осведомления сотрудников снижают их побуждение к совершению риска корпоративного мошенничества -- данный контроль не отражен в отчетных документах и политиках компании.

Профилактика корпоративного мошенничества начинается с тщательного подбора кандидата, проверки предыдущего места работы и рекомендаций. На этапе найма нового кадра необходимо проводить тестирование соискателя на соответствие корпоративной культуре и склонность к злоупотреблениям, что отчасти выполняется работодателем при трудоустройстве.

В период адаптации сотрудника необходимо проводить ознакомление с «Кодексом корпоративной этики и профессионального поведения», правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией и нормативными документами, регламентирующие бизнес-процессы подразделения. Стоит также организовывать обучение, которое включает информацию об истории компании, ее достижениях, культуре, безопасности и политике в области противодействия корпоративному мошенничеству. Отметим, что компания проводит обучение в период адаптации и обязует сотрудника изучить Кодекс деловой этики.

Целесообразно указать важность кадрового управления в процессах найма, адаптации, сопровождения и увольнения специалистов, устраняющее снижение мотивации и лояльности сотрудников, что, в свою очередь, означает исключение и недопущение обстоятельств несправедливости и неравноправия в коллективе, неопределенности в социальных вопросах и программы поддержки сотрудников.

Кроме того, в целях удовлетворения нормативным и этическим ожиданиям регуляторов, собственников, руководства, сотрудников, партнеров, клиентов и общества нужно соблюдать национальные и международные законодательные нормы. Поэтому тема комплаенс превратилась в привычную повестку дня совета директоров корпораций. Эффективная комплаенс-программа способна не только ликвидировать реализацию риска корпоративного мошенничества, но и служит основанием для снижения последствий, если нарушение было совершено.

Формирование корпоративной культуры в качестве инструмента управления рисками хозяйствующего субъекта при полной ответственности со стороны топ-менеджмента и должностных лиц приведет отечественный бизнес к позитивному преобразованию краткосрочной и долгосрочной операционной эффективности компаний. Благоприятная рабочая атмосфера в совокупности с развитой системой внутреннего контроля, сопровождаемые законопослушным соблюдением требований комплаенс-программ компании, будут препятствовать зарождению мотива, возможности и оправдания корпоративного мошенничества со стороны сотрудников и третьих лиц.

Эффективная система корпоративного управления, прозрачность ведения бизнеса, стандарты внутреннего аудита, контроля и управления рисками, а также комплаенс играют существенную роль в повышении конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности холдинга. На всех этапах корпоративного управления в компании необходимо обеспечить реализацию риск-ориентированного подхода, что находит отражение во внутренних локальных документах, например, таких как Политика интегрированной системы менеджмента и Политика управления рисками.

Принципы системы комплаенс как правило закреплены в Кодексе корпоративной этики. Ключевыми вопросами деловой этики являются: репутация, уважение прав человека, соблюдение законодательства, забота об охране труда и здоровья работников, соблюдение равных возможностей и недопущение противоправных действий со стороны внутренних и внешних стейкхолдеров. Ключевые задачи комплаенс: идентификация, оценка, предотвращение и контроль комплаенс-рисков, возникающих в деятельности компании.

Ключевые нормативные документы в области комплаенс [7]:

1. Кодекс деловой этики.

2. Политика в области комплаенс.

3. Кодекс корпоративной этики контрагента.

4. Антикоррупционная политика.

5. Декларация соблюдения этических и правовых норм компаний и деловыми партнерами.

6. Политика в области прав человека на рабочем месте.

7. Положение о соблюдении антикоррупционных НПА.

Координация направлений возложена на менеджера комплаенс, руководство реализует Председатель Правления, курирование осуществляется соответствующими бизнес-функциями.

Оценка комплаенс-рисков производится ежегодно, мониторинг -- один раз в квартал. Ответственные: комплаенс-менеджер и владельцы оцениваемых рисков.

Для содействия этичному ведению бизнеса, поддержания положительной деловой репутации, соблюдения норм антикоррупционного законодательства и эффективного управления конфликтами интересов принимают внутренний нормативный акт -- Положение об управлении конфликтами интересов. Соблюдение норм антикоррупционного законодательства и иных добровольных обязательств реализуется посредством выполнения локальных требований, изложенных в «Антикоррупционной политике», описывающей стандарты поведения персонала при взаимодействии с государственными органами, контрагентами и клиентами.

Значимым механизмом обеспечения прозрачности деятельности компании является регламентация процесса закупок. С этой целью проведены мероприятия для идентификации ключевых принципов проведения и организации закупок, установления единых требований ко всем контрагентам, их деловой репутации, а также раскрытия результатов тендерного процесса.

В практике бизнеса в рамках развития тендерного комплаенс может быть принят НЛА «Кодекс этики контрагента», который включает корпоративную социальную ответственность для компаний-партнеров, так как компания должна придерживаться высоких этических стандартов во взаимоотношениях со стейкхолдерами и ожидает соблюдения норм деловой этики от контрагентов. Среди требований к контрагентам стоит отметить: противодействие коррупции, положительная деловая репутация, уважение прав и свобод человека, защита конфиденциальной информации, защита окружающей среды и другие. Кодекс декларирует приверженность принципам честной конкуренции и стремление обеспечить равные возможности для потенциальных контрагентов.

Комплаенс-культура формируется посредством примеров добросовестного поведения со стороны руководителей. сотрудники осознают, что от их действий зависит судьба компании. Они осознают ответственность за поступки и не боятся задавать волнующие их вопросы.

Формирование культуры этики, прозрачности, высокой честности должно происходить через концепцию атрибутивного восприятия «мы». Периодическое осведомление сотрудников об официальной позиции хозяйствующего субъекта о нетерпимости мошенничества и информирование о каналах связи, усиливает негативное восприятие работников к противоправным действиям через право на выбор, осознанность и ответственность.

Топ-менеджеры и руководители, прежде всего, демонстрируют пример добросовестности, под который в дальнейшем подстраиваются члены коллектива. В настоящее время отмеченный механизм не осуществлен в полную меру -- компания реализует организационные изменения, вызванные санкционными ограничениями в адрес собственников и руководства холдинга. Образовательные ресурсы в области противодействия коррупции и мошенничеству доступные для свободного просмотра не отражают концепции атрибутивного восприятия «мы». Обращения о нетерпимости корпоративного мошенничества не представляют собой обвинение, они позволяют осуществить компании предупреждающие меры.

Формирование корпоративной культуры и атмосферы добропорядочности является инструментом управления операционными и репутационными рисками хозяйствующего субъекта, а также повышает осознанность и ответственность со стороны высших должностных лиц. Данный подход на практике реализуется не так активно, как усиление внутренней контрольной среды». Хотя отмеченный инструмент позволяет нивелировать факторы мотива и оправдания потенциальных корпоративных нарушителей.

Ввиду чего необходимо построение превентивной модели менеджмента рисками мошенничества в бизнесе и соблюдение следующих требований:

* гармоничное и эффективное применение как средств автоматизации, так и интеллектуальных ресурсов системы экономической безопасности компании для предупреждения рисков корпоративного мошенничества;

* открытость в противодействии случаям корпоративного мошенничества и неотвратимость ответственности за совершенное злоупотребление;

* отрицание ложных целей при построении системы управления рисками корпоративного мошенничества и проектировании превентивных мер;

* ориентация на сокращение ошибок в бизнес-процессах, используемых мошенниками в качестве возможности и самооправдания злоупотреблений;

* использование знаний о практике рынка, специфики развития трудовых отношений и местной культуре в качестве базиса для разработки превентивных мер противодействия корпоративному мошенничеству;

* непрерывный анализ мотивов и поведенческих особенностей персонала, возможностей для мошенничества и их своевременное исключение.

Типовые мероприятия совершенствования системы управления рисками мошенничества на этапах предотвращения, выявления и расследования:

1. Пр едотвр ащение:

* дополнение к антикоррупционной политике области по противодействию корпоративному мошенничеству, через внесение определения, корректирования целей, задач и принципов, зон ответственности, ключевых мероприятий, контроля и оценки эффективности, в том числе в области отчетности, бухгалтерского и управленческого учета, контроля и аудита, а также последствий несоблюдения политики (это означает замену «Антикоррупционной политики» на «Политику по противодействию коррупции и корпоративному мошенничеству» по аналогии с нормативными актами мировых и российских компаний-бенчмарков);

* формирование перечня областей бизнеса и текущих процессов, которые потенциально подвержены рискам корпоративного мошенничества и коррупции;

* организация ежегодного независимого анонимного опроса сотрудников для выявления степени информированности об инициативах в области комплаенс, оценки уровня их поддержки и получения обратной связи по работе горячей линии в части вопросов этики и комплаенс;

* организация ежегодного выборочного опроса по уровню эмоционального вовлечения и морального состояния сотрудников на предприятиях холдинга;

* инициативы в области развития корпоративной культуры.

2. Выявление:

* система риск-индикаторов («красных флагов»);

* периодическое интервьюирование и проведение опросов;

* ежегодная проверка по чек-листу («чек-ап»).

3. Расследование:

* включение в текст трудового договора условие о праве работодателя на осуществление контроля за использованием работников оборудования, цифровых устройств и иного имущества работодателя, включая просмотр корпоративной электронной почты («консент-форма»);

* предусмотреть в локальных нормативных актах запрет на использование корпоративной почты для личных целей и запрет на хранение личной информации с использованием корпоративной почты;

* донесение изменений до сотрудников, которое должно быть закреплено подписью или иным способом персонального юридического оформления, а также подписанием дополнительны соглашений, если это требуется [8].

По статистике форензик-специалистов, только каждый 10-й кейс доводят до суда -- такие разбирательства не являются предпочтительным решением при возмещении убытков, привлечении мошенников к ответственности и выявлении слабых мест внутреннего контроля. Автор может предложить ряд рекомендаций, которые не будут входить в проект по совершенствованию системы управления рисками корпоративного мошенничества:

1. Привлечение юридических фирм и форензик-специалистов на раннем этапе.

2. Использование административных каналов.

3. Использование открытых источников (Offshore leaksdatabase, OCCRP ID, Opencorporates, Doing business и др.).

Данные рекомендации релевантны при особо крупных мошенничествах, а также при использовании офшоров.

Реализованный риск корпоративного мошенничества, особенно в крупном размере, необходимо расследовать, применяя как собственные организационные ресурсы, так и ресурсы правоохранительных органов. Для этого целесообразно тщательно изучить наводки и сформулировать подозрения, поставить цели и задачи расследования, поэтапно спланировать действия, добиться справедливого наступления ответственности и возмещения потерь, а также усовершенствовать текущие механизмы противодействия мошенничеству. Этапы расследования крупного корпоративного мошенничества приведены в таблице 1.

Случаи мошенничества также вскрываются через поведенческие «красные флаги». Эксперты агрегировано выделяют 5 типов симптомов правонарушений относительно человеческого фактора: нежелание уходить в отпуск, изменения поведения, изменения стиля и образа жизни, наличие подозрений, наводок и жалоб, а также негативные биографические признаки в прошлом.

Документарными признаками мошенничества считаются: исправления и отсутствие отдельных документов, огромное количество скидок или аннуляций, совпадение имени и адреса заказчиков или плательщиков, подмены документов, двойные оплаты, надписи от руки на документах, представление копий вместо оригиналов документов, отсутствие регламентов бизнес-процессов организации.

Таблица 1 Этапы расследования крупного корпоративного мошенничества

Процедура	Содержание	Рекомендации
Изучение подозрений	Ознакомление с анонимными обращениями, результатами аудита, первичными документами и пр.	Тщательно, объективно и без спешки исследовать факты мошенничества, предварительно убедиться в правоте
Постановка цели и задач	Обсуждение подозрений с акционерами, согласование с ними цели и задач расследования	Установить факты, вернуть утерянные активы, добиться наступления санкций, предотвратить потери в будущем
Планирование этапов	Определение объекта и субъекта мошенничества, способов раскрытия, установка «ловушек», разработка механизмов возмещения потерь	Разработать план действий, изучить мотив, возможность и рационализацию, изучить доказательства, назначить группу по расследованию мошенничества
Опросы свидетелей	Поиск возможных свидетелей и их привлечение к процессу расследования	Необходим тщательно и досконально продуманный список свидетелей и перечень вопросов
Отслеживание активов	Выявление следов вывода денег или имущества (депозитов, банковских счетов, офшоров)	Формирование «красных флагов» для эффективного мониторинга и установления фактов мошенничества
Установление вины	Замораживание активов и разработка санкций	Формирование доказательной и обвинительной базы
Подготовка отчета	Документирование всех этапов расследования с обзором хронологии и фактов	Конфиденциальное заполнение содержания и эффективная организация хранения
Выплата компенсаций	Организация получения страховых выплат по факту злоупотреблений со стороны персонала	Своевременное обращение к страховым компаниям для частичной или полной компенсации убытков
Предоставление доказательств	Применение дисциплинарных или уголовных санкций (после свидетельских показаний в суде)	Организация для правонарушителей неизбежности наступления ответственности
Прояснение вопросов	Формирование окончательных выводов и мер для совершенствования контроля в перспективе	Анализ факторов мошенничества и разработка более эффективных средств защиты

Источник [8]

В некоторых случаях на факты мошенничества указывают специфические особенности организационной структуры хозяйствующего субъекта:

* излишне усложненная или неадекватная корпоративная структура;

* частое изменения в рядах высшего звена управления и директоров;

* отсутствие системы внутреннего контроля и служб безопасности;

* высокорисковая отрасль и приверженность рисковым операциям и пр.

Факт внутреннего мошенничества со стороны руководителей, менеджеров и наемных работников позволят выявить следующие признаки (табл. 2):

корпоративный комплаенс коррупционный

Таблица 2 Признаки внутреннего мошенничества со стороны персонала

Руководители	Менеджеры	Наемные работники
Работа на грани кризиса	Связи с контрагентами	Частая смена работы
Текучесть управленцев	Неэтичное поведение	Трата больших сумм денег
Специфические или крупные прибыльные сделки в конце отчетного периода	Скрытый стиль труда, нежелание уходить в отпуск и сдавать дела другим	Скрытый стиль работы, нежелание уходить в отпуск и сдавать дела другим
Тесные связи с внешними партнерами	Наличие долгов или «материальных запросов»	Сдача копий документов вместо оригиналов
Недостаточность основного капитала	Непредставление себе жизни вне данной организации	Неожиданные недостачи или появление излишков
Привлечение организации к крупным судебным делам	Пристрастие к рисковым сделкам и азартным играм	Нестандартное заполнение документов
Быстрый прирост расходов в сравнении с доходами	Наличие жалоб и подозрений сотрудников	Наличие жалоб и подозрений сотрудников
Зависимость от малого количества изделий (услуг)	Непрозрачное или уголовное прошлое	Негативные аспекты в послужном списке

Источник [8]

Один из эффективных способов выявления корпоративного мошенничества -- система «красных флагов» (триггеров) мошенничества (табл. 3). Для этого необходимо определить проблемные области в каждом из предприятий, идентифицировать риски, провести их анализ и оценку посредством внутреннего аудита, а также делегировать полномочия амбассадоров на компетентных представителей реализуемых бизнес-процессов.

Совершенствование уровня корпоративной культуры осуществляется как с применением внутренних ресурсов, так и с привлечением консультационных услуг, а также с непосредственным учетом специфики каждого «подколлектива» в рамках единого трудового коллектива.

Для выявления «красных флагов» мошеннических действий со стороны персонала целесообразно в рамках мониторинга рисков один раз в финансовый квартал анализировать текущую ситуацию на наличие факторов мошенничества и проводить опросы сотрудников. Ответственность по осуществлению процедур необходимо возложить на комплаенс-менеджеров и комплаенс-амбассадоров. Крайне важно, что участие в опросах должны принять сотрудники, которые обладают обширными знаниями о процессах организации (штатные внутренние аудиторы, ведущие топ-менеджеры, руководители и т. д.) [9]. После получения ответов на вопросы комплаенс-менеджер рассматривает результаты ответов с акционерами для целей:

* идентификации потенциальных и врожденных рисков мошенничества;

* оценки вероятности и значимости появления рисков мошенничества;

* прогнозирования подверженности групп работников и отделов, которые вероятнее всего, пойдут на нарушение, и выявления их способов и методов;

* нанесения на карту противодействия мошенничеству профилактических и противодействующих средств управления соответствующими рисками;

* оценки эффективности работы избранных средств управления рисками корпоративного мошенничества и злоупотреблений;

* выявления и оценки остаточных рисков мошенничества, вытекающих из неэффективных или несуществующих инструментов управления ими.

Таблица 3 Система «красных флагов» корпоративного мошенничества в деятельности крупного холдинга

Симптомы / Риск-область	Аналитические симптомы	Документарные симптомы	Поведенческие симптомы
Коррупция и взяточничество	-- чрезвычайно прибыльная сделка, убыточная или нулевая сделка; -- большое количество скидок; -- привлечение компании к крупным судебным делам	-- пропажи и подмены отдельных документов; -- жалобы контрагентов на несвоевременное погашение кредиторской задолженности	-- неэтичное поведение; -- нарушение предписанных норм делового поведения; -- принятие дорогих подарков; -- тесные связи с внешними партнерами и контрагентами
Конфликт интересов	-- дисбаланс между расходами на доставку и стоимостью товаров; -- необоснованные выплаты бонусов; -- частое изменения в рядах высшего звена управления и директоров; -- крупные сделки с ближайшими контрагентами	-- совпадение имен руководителей и адресов поставщиков и заказчиков; -- просрочки в погашении дебиторской задолженности; -- записи, которые сделан незадолго до конца финансового периода; -- перезаключение договора поставки	-- закрытый стиль работы; -- нежелание идти в отпуск и сдавать свои дела; -- тесные связи с внешними партнерами и контрагентами; -- неофициальная информация о конфликте интересов
Мошенничество с финансовой отчетностью и документами	-- рост доходов при падении ТМЦ; -- рост доходов при снижении денежного притока; -- увеличение запасов при падении кредиторской задолженности; -- стремительный рост расходов в сравнении с доходами	-- пропажи первичных документов; -- зачеркивания, непонятные надписи -- предоставление копий; -- задержки документации и отчетов; -- проводки без документов; -- совершение записей в учете неуполномоченными лицами	-- частая смена работы; -- трата больших сумм денег, превышающих доходы; -- наличие жалоб и подозрений; -- наличие личных долгов; -- пристрастие к рисковым сделкам и азартным играм
Незаконное присвоение активов	-- списание фондов раньше срока; -- фонд оплаты труда растет при сокращении штата персонала; -- рост вложений при отсутствии увеличения амортизации; -- «мертвые души»	-- записи в учетных регистрах без документального доказательства; -- корректировки документов; -- представление копий документов; -- надписи от руки на документах	-- трата больших сумм денег, превышающих доходы; -- наличие жалоб и подозрений; -- наличие личных долгов; -- негативные биографические признаки в прошлом

Источник [10]

Оценка рисков корпоративного мошенничества реализуется посредством анкетирования и интервьюирования сотрудников. Такая оценка обеспечивает «снимок», представляя информацию о текущей ситуации в конкретное время.

Опросные листы включают модули [9]:

1. Оценка сотрудника.

2. Манипулирование с конфиденциальной информацией.

3. Конфликты интересов

4. Злоупотребления служебным положением.

5. Оценка корпоративного управления.

6. Манипуляции с финансовой (бухгалтерской) отчетностью.

7. Воровство товарных материальных ценностей.

Вопросы анкет базируются на информации о существующих механизмах, инструментах, службах и функциях противодействия мошенничеству в компании. К таким инструментам можно отнести систему внутреннего контроля, физические средства контроля, кодекс корпоративной этики, линия поддержки, комплаенс-контроль, обучение и пр.

Для наиболее эффективной и оптимальной реализации предложенных мер рекомендуется привлекать внешних специалистов, в т. ч. из форензик-области, которые будут способствовать быстрой разработке, внедрению и адаптации этих механизмов к операционным бизнес-процессам исследуемой компании. Кроме того, целесообразно привлечение экспертов в области развития корпоративной культуры хозяйствующего субъекта.



Выводы

Таким образом, в каждой компании целесообразны к внедрению базовые элементы предотвращения, сдерживания и выявления. И именно такие проактивные инструменты, как сильная корпоративная культура, которая определяется релевантными ценностями и идеологией, является наиболее эффективным. Культура неотделима от таких элементов, как управление сотрудниками, система поощрений работников, принцип командной работы, управление человеческими ресурсами, лидерство и развитие культуры эмоциональной вовлеченности. Важной задачей является формирование параметров, через которые будет происходить воздействие на каждом структурном уровне корпоративной культуры. Честность сотрудника зависит от добропорядочности руководителя. Главная задача внутреннего контроля и менеджмента и в вопросах управления риском корпоративных правонарушений -- создание в коллективе микроклимата, системы атрибутов и паттернов, препятствующих бизнес- мошенничеству.



Литература

1. Агеева, Л.С. Современные подходы к минимизации рисков корпоративного мошенничества в финансовой отчетности / Л.С. Агеева, О.В. Коновалова // Естественно-гуманитарные исследования. -- 2020. -- № 28(2). -- С. 30-34.

2. Агеева, Л.С. Формирование комплаенс-культуры как превентивного механизма минимизации рисков мошенничества персонала организации / Л.С. Агеева // Экономика труда и управление персоналом: Материалы международной научнопрактической конференции, Москва, 17 февраля 2021 года / Московский авиационный институт. -- Москва: Издательство "Знание-М", 2021, С. 22-27.

3. Арабян К.К. Аудит в России. Новая концепция развития: монография. -- М.: Русайнс, 2020. С. 95.

4. Лизяева, В.В. Предупреждение и выявление фактов внутрикорпоративного мошенничества как один из факторов повышения эффективности и качества управления организацией: Монография / В.В. Лизяева. -- Москва: Издательство "Аудитор", 2015. -- 263 с.

5. Хилюта В.В. Понимание имущества как предмета хищения в уголовном праве: постановка проблемы // Научный вестник Омской академии МВД России. 2022. № 1(84). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ponimanie-imuschestva-kak- predmeta-hischeniya-v-ugolovnom-prave-postanovka-problemy.

6. Скипин Д.Л. и др. Корпоративное мошенничество: понятие, сущность, риски, влияние на экономическую безопасность // Экономические отношения. -- 2019. -- Т. 9. -- № 3. -- С. 2299-2310.

7. Сулейманов С.К. Механизмы противодействия корпоративному мошенничеству // Образование и право. -- 2020. -- № 6. -- С. 335-339.

8. Коновалова О.В., Агеева Л.С. Сущность и содержание явления корпоративного мошенничества в деятельности российских компаний // Экономика: вчера, сегодня, завтра. -- 2020. -- Т. 10. -- № 8-1. -- С. 199-208.

9. Раджабов Р.Ш. Роль внутреннего контроля в профилактике и выявлении корпоративного мошенничества // Экономика: вчера, сегодня, завтра. -- 2022. -- Т. 12. -- № 3-1. -- С. 502-509.

10. Городнова О.Н., Семенов А.А. Корпоративное мошенничество в системе угроз экономической безопасности организации: механизмы противодействия // Актуальные проблемы правовой защиты бизнеса: вызовы и риски современности и пути их разрешения. -- 2019. -- С. 46-53.

Размещено на Allbest.ru

...