Модели зрелости управления проектами современного промышленного предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Модели зрелости управления проектами современного промышленного предприятия

Дерюгин Денис Сергеевич

Аннотация на русском языке

Любая инновационная организация в период своего роста и развития преодолевает определенные этапы, которые предусматривают использование специализированных планов и стратегий развития, технологиями, общий уровень административной и командной деятельности, уровне квалификации сотрудников и иными качественными и количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, происходит благодаря увеличению показателей деятельности предприятия при общей положительной динамике основных характеристик. Наличие специальных подходов, помогающих точно определить каждый уровень роста организации. Например, модели, характеризующие этапы развития организации, которые называются моделями уровня зрелости. Использование этих моделей зрелости управления проектами обусловлено процессом создания высокоэффективного управления проектами, показывающее уровень сопротивления фирмы внешним факторам на рынке.

Ключевые слова: модель зрелости, уровни развития, управления проектами, промышленное предприятие, Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM).

The summary in English

Maturity models of project management in a modern industrial enterprise

Deryugin Denis Sergeevich

Any innovative organization in the period of its growth and development overcomes certain stages that involve the use of specialized development plans and strategies, technologies, the general level of administrative and command activities, the level of qualification of employees and other qualitative and quantitative characteristics. The transition to each subsequent, higher level of development is due to an increase in the performance of the enterprise with the overall positive dynamics of the main characteristics. The presence of special approaches that help to accurately determine each level of growth of the organization. For example, models that characterize the stages of development of an organization, which are called maturity level models. The use of these models of project management maturity is due to the process of creating highly effective project management, which shows the level of resistance of the firm to external factors in the market.

Key words: maturity model, development levels, project management, industrial enterprise, Kerzner Project Management Maturity Model (PMMM).

Каждая организация имеет интерес к росту, созданию и закреплению конкурентных преимуществ, расширению бизнеса и увеличению прибыли. Многие компании используют инновационные проекты, как инструмент развития, и именно успех запускаемых проектов напрямую зависит от качественного уровня развития системы управления проектами в данном направлении.

Пользование стандартами управления проектами само по себе уровень того, что в организации имеется определенный уровень зрелости процессов управления. Измерить этот уровень и наметить следующие шаги по развитию, могут помочь различные способы. Самым главным из них - является использование моделей зрелости.

Первый (стартовый) уровень зрелости является показателем, когда на предприятие отсутствуют утверждённые процедуры управления проектами, реализация проектов отсутствует в планах или работы по проектам слабо определены по наполнению, объему и цене. Процедура управления проектами невозможно предсказать и очень редко поддается полному контролю. промышленный управление зрелость проект

Владельцы компании зачастую не могут воспринять главных аспектов управления проектами, в связи с этим можно сделать заключение, что успешность проекта в основном зависит индивидуальных усилий и умений, чем от выстраивания действий по управлению проектами.

Предприятиям, живущих в данных реалиях, можно дать такую характеристику, как пытающихся стихийно наладить основные процессы управления проектами.

Второй уровень (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует использованию на предприятие отдельных неформальных и неполных действий по управлению проектами. Руководители проектов частично признают процессы управления и стараются контролировать их. Но зачастую многое зависит от индивидуальных качеств и взглядов управляющего проектами.

Третий уровень (уровень управления) предусматривает неполное оформление процессов управления проектами и применение базисной системы планирования и управления проектами на предприятие. Организации, достигшие данного уровня, стараются систематически и структурированно подходить к проектному планированию и контролю. Имеется проектный штат сотрудников, обладающих пониманием и подготовкой, для применения методологии и инструментов для управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) базируется на полноценном оформлении всех процессов управления проектами и документированием всей необходимой информационной базы. Организации, которым удалось достичь данного уровня, способны эффективно планировать, управлять и контролировать весь объем выполняемых ими проектов.

Действия по управлению проектами чётко определены, количественно и качественно оценены, поняты штату сотрудников и внедрены в работу. Информация, относящиеся к процессам управления проектами, чётко сформулирована, собрана и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и верного анализа и количественной и качественной оценки протекающих процессов. Собранные данные способствуют прогнозированию нежелательных рисков и предотвращают наступление неблагоприятных трендов, которые способны угрожать ухудшению производительности и качеству.

На пятом уровне (уровне совершенствования) все действия по управлению проектами на предприятие постоянно совершенствуются. Происходит постоянный и автоматизированный сбор данных по управлению проектами для обнаружения уязвимых мест в процессах. Все действия и поступающая информация тщательно анализируется и оценивается для чёткого понимания возможностей дальнейшего улучшений процессов управления проектами. [1]

В случае если компания уже находится на этом уровне, когда приходит понимание необходимости развития этой системы, необходимо выделить сильные и слабые стороны, проанализировать свои прошлые ошибки и найти способы их исправления, первый вопрос, который встает, это вопрос оценки уровня зрелости управления проектами. Для оценки, существующей в компании системы управления проектами и дальнейшего совершенствования используются различные модели.

В работе Малининой М. В. предложена классификация моделей зрелости, основанная на различном структурировании критериев оценки.

1. Уровневые, где цели расстановки мест заранее определены одним уровнем, каждая причина для следующего уровня. Характеристики уровней сравнивают от четырех до пяти уровней зрелости и должны соответствовать дизайну этой модели, характеристикам матрицы с учетом цены и балансу на каждом уровне.

2. Регулярные, при необходимости, предлагает конкретный путь развития и улучшения процедур на каждом рабочем месте. В то же время зрелость понимается как нескончаемый процесс улучшения организационного управления проектами. Примеры включают описание процесса, с помощью которого бизнес может достичь того, чего он хочет, например, путем определения возможностей для дальнейшего развития, которые будут определять рост отрасли и стать зрелым родителем;

3. Лепестковые, каждый тип, определяющий характер бизнес - конфигурации проекта, рассчитывается в соответствии с установленным масштабом, что позволяет быстро увидеть отставание профессия для каждой поставленной задачи. [2]

Еще один признак, по которому можно классифицировать модели зрелости является способ оценки критериев. Качественные модели подразумевают проверку на наличие или отсутствие некоторых характеристик процессов. Количественные модели дают количественной оценки степени соответствия требованиям технических. В международной практике наибольшее распространение получили следующие модели зрелости управления проектами:

1. Модель зрелости организационного управления проектами -Organizational Project Management Maturity Model (OPM3);

2. Модель зрелости управления проектами - Project Management Maturity (РМ Maturity);

3. Модель зрелости управления проектами - Project Management Maturity Model (PMMM);

4. Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами - Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (Р3М3).

Таблица 1

Сравнительный анализ моделей зрелости управления проектами

Источник: Русякова М. С. «Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами»

Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод о том, что разные программы по-разному оценивают степень зрелости производственного предприятия.

Сводные данные представлены в Таблице 2.

Таблипа 2

Литература

1. Студенческий научный форум (2019)// Аксенов А.А. , Колобова О.Л. Модели зрелости управления проектами (https://scienceforum.ru/2016/article/2016022750 ) Просмотрено: 09.01.2021.

2. Молодой учёный (2019) // Русякова М. С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами (https://moluch.ru/archive/70/12127/ ) Просмотрено: 08.01.2021.

3. Студопедия (2018)// Модели зрелости управления проектами (https://studopedia.ru/18 40026 modeli-zrelosti-upravleniya-proektami.html ) Просмотрено: 10.01.2021.

Размещено на Allbest.ru