Стратегія ухвалення політичних рішень у кризових умовах

Segoe Serif Display Semilight C Cyr;Размещено на http://www.allbest.ru/

Інститут з прав людини (Institute for Human Rights)

Стратегія ухвалення політичних рішень у кризових умовах

Плучевська Катерина Владиславівна



Прийняття рішень є одним із ключових питань сучасної управлінської науки і практики, оскільки центральним моментом процесу управління є акт прийняття рішення. Він присутній у всіх процесах управління і має такі характеристики: різноманітні, включаючи управління окремими особами, командами, станціями, офісами, відділами, службами та персоналом у всій організації; охоплює різні періоди часу - від повсякденної діяльності до довгострокової перспективи; різні сфери управління: від управлінських досліджень до створення нових продуктів і розвитку виробництва до управління збутом готової продукції; багатовимірний, з багатьма характеристиками, можна розглядати з різних точок зору; має досить складну структуру: кожен власне процес складається з великої кількості етапів, які в свою чергу розкладаються на процедури та операції.

Ці характеристики ускладнюють детальний опис конкретних процесів управління та прийняття рішень. Процес управління являє собою ряд функцій. Планування - це не що інше, як безперервний процес виявлення та прийняття рішень щодо вибору цілейта засобів їх досягнення [3, с. 118].

Функція організації передбачає прийняття рішень, спрямованих на раціональний розподіл праці, і подальше їх об'єднання в єдиний комплекс для спільної діяльності людей для забезпечення виконання завдань і досягнення цілей команди.

Мотивовані співробітники зацікавлені в завданні виконати план. Функції управління виконуються шляхом видачі команд (інструкцій), які допомагають привести фактичний стан об'єкта до плану.

Тому процес управління може бути безперервним процесом відбору та прийняття рішень (див. рис. 1.).



Рис 1 Процес управління

У спеціальній літературі зустрічаються різні трактування терміну «Рішення»: процес; акт вибору; результат вибору.

Неоднозначність тлумачення можна пояснити тим, що щоразу поняттю надається значення, відповідне певній галузі дослідження. Особливістю прийняття рішень як процесу є те, що воно відбувається з часом і в кілька етапів. Розрізняють етапи підготовки, прийняття та виконання рішень. Прийняття рішення як акт вибору передбачає вибір альтернативи в режимі роботи, в результаті вибору рішення є інструкцією до дії [7, с. 88].

Дослідження поглядів багатьох авторів, які визначають поняття «рішення», дозволяє виявити спільне, притаманне різним визначенням, і описати суттєві характеристики цього поняття.

Прийняття рішень - це процес і результат вибору цілей і методів їх досягнення. Прийняття рішень - це творчий процес, який передбачає розуміння проблеми, постановку цілей, формулювання варіантів дій та вибір найкращого способу дій.

З точки зору управління, прийняття рішень є реакцією органу управління на ефективне досягнення результатів. Коли виникають проблеми, завжди потрібні рішення. Проблема - складна теоретична або практична ситуація, яку необхідно вивчити та вирішити. Він відображає різницю між існуючим і бажаним станами системи, а також між наявними та бажаними виходами системи [8, с. 128].

Стан і вихід організаційних систем характеризуються показниками, які часто відображаються в назві питання, такими як прибутковість, продуктивність, плинність кадрів і потребують змін.

Проблема стає гострою, якщо в системному середовищі відбуваються швидкі зміни, які загрожують її існуванню, наприклад різке падіння попиту на корпоративний продукт або різка (непередбачена) зміна зовнішньополітичної ситуації.

Щоб усунути протиріччя між наявним і бажаним станами системи, необхідно вибрати загальні рішення, а потім поставити завдання для їх досягнення. Для одного завдання можна знайти різні рішення і отримати різні результати. Наприклад, ви можете підвищити ефективність бухгалтерського обліку шляхом навчання персоналу, найму нових бухгалтерів з високим рівнем кваліфікації та аутсорсингу (передаючи бухгалтерську функцію спеціалізованій фірмі).

Рішенням задачі є варіант, обраний з багатьох можливих рішень. Процес вибору рішення проблеми з кількох можливих варіантів називається прийняттям рішення. Весь процес розв'язання проблеми, починаючи від виявлення і закінчуючи реалізацією рішення, називається процесом розв'язання задачі [10, с. 110].

Процес прийняття рішень в системі управління організаційною ієрархією має багато характеристик:

- більшість рішень приймаються за обставин, з якими раніше не стикалися, через збіг обставин у політичній, соціальній чи економічній сфері - подія навряд чи відбудеться;

- вибір рішення зазвичай відбувається в умовах високої невизначеності, тобто. При відсутності інформації про стан і тенденції її розвитку, а також туманного уявлення про всі наслідки прийнятого рішення;

- рішення, як правило, найвідповідальніші, приймаються в суворі часові обмеження;

- на зміст прийняття рішень великий вплив мають особисті якості та інтереси особи, яка приймає рішення, а інтереси різних ланок управлінської ієрархії зазвичай не лише не збігаються, а часто й протилежні.

Прийняття управлінських рішень - це сукупний результат творчого процесу управління системою та дій об'єктів управління, спрямованих на вирішення конкретних ситуацій, що виникають із запущеної системи. Він визначає дії, які необхідно здійснити в реальних або прогнозованих умовах. Процес прийняття управлінських рішень включає їх підготовку та прийняття [12, с. 200].

Підготовка рішення включає:

- з'ясування ситуації впливу суб'єкта управління, яким необхідно керувати, ситуація може бути: необхідність формулювання техніко- економічних планів розвитку або бізнес-планів, причини створення об'єктів тайм-менеджменту тощо;

- проблеми, що виникають із ситуації в діяльності керованого об'єкта, та проблеми, що вирішуються в процесі управління;

- продемонструвати загальну мету майбутніх впливів управління; проблеми та цілі, які вони вирішують, можуть стосуватися всього або частини об'єкта вдосконалення, роботи об'єкта вдосконалення в цілому, або частини підрозділу в різний час, включаючи внутрішні та зовнішні зв'язки об' єкта;

- розробити деякі варіанти вирішення проблеми, певною мірою відповідати вимогам обмеження.

Управлінські рішення приймаються за допомогою низки дій, пов'язаних з організацією процесу, включаючи: обговорення прийнятних варіантів; вибір з найкращих; узгодження обраних варіантів із зовнішніми організаціями; загальне схвалення.

Управлінські рішення можна згрупувати за різними причинами, кожна з яких акцентує увагу на певному аспекті рішення.

Рішення щодо управління об'єктами: загальні; особливі, що відображають окремі сторони діяльності об'єктів чи спеціальні питання; поодинокі - на всіх рівнях управління разові розпорядження щодо поточного регулювання.

Рішення щодо суб'єкта управління: державних органів управління; місцевих органів управління; громадських організацій; органів управління господарських організацій.

Рішення щодо мети управління: стратегічні, що визначають основні напрямки розвитку об'єкти, пов'язані з перспективними цілями; тактичні, пов'язані з вирішенням більш приватних завдань, що є етапами досягнення головної мети; оперативні, спрямовані на уточнення чи зміну тактичними рішеннями різних бізнес-процесів.

Рішення щодо тривалості дії: довгострокові - понад п'ять років; середньострокові - у межах п'яти років; поточні - в межах року; короткострокові - у межах кварталу, місяця, декади; разові.

Рішення за адресністю: загальні (наприклад, рішення щодо зниження витрат в організації в цілому); конкретні (наприклад, наказ директора про звільнення частини працівників слабозавантаженого офісу).

Рішення щодо кількісної визначеності рішення: визначені кількісно, наприклад собівартість, оптова ціна, витрати матеріалів на нові вироби; які визначаються якісно, наприклад рішення про звільнення або про переводі на інше робоче місце співробітника низької кваліфікації.

Рішення щодо характеру передбачених дій: адаптуючі; коригувальні.

Рішення, спрямовані на зміну процесу з метою досягнення раніше поставленої мети називаються адаптуючими (наприклад, при виході з ладу верстата, передбаченого технологією, його замінюють іншим) [14, с. 99].

До прийнятих управлінських рішень висуваються такі вимоги:

1. Наукова обґрунтованість. Управлінські рішення формуються з урахуванням об'єктивних закономірностей та чинних законів у техніко - економічній, організаційній, соціальній, політичній та інших сферах діяльності.

2. Мета. Кожне управлінське рішення повинно мати мету, яка суворо узгоджена зі стратегічними цілями організації.

3. Кількісна та якісна визначеність. Управлінські рішення повинні впливати на цілі управління та передбачати досягнення певних результатів, виражених кількісно або, якщо це неможливо, якісно.

4. Законність. Оскільки правила встановлюють правоздатність органу управління та окремих керівників відповідно до цілей керівного органу. Компетенції дозволяють керівним та управлінським установам здійснювати лише конкретні види діяльності, які входять до їхнього мандату [18, с. 108].

5. Оптимальність. Ця вимога вимагає, щоб у кожному випадку було вибрано рішення, яке відповідало б визнаним стандартам організаційної ефективності, наприклад, отримання максимальних результатів від кожної одиниці витрат. Тому обраний варіант повинен задовольняти й іншим вимогам до діяльності керованих об'єктів та їхнього колективного життя: політичних, соціальних, правових, технічних тощо.

6. Своєчасність прийняття рішень. З одного боку, це залежить від стану керованого об'єкта на даному етапі його розвитку, з іншого - від можливості призупинити негативний вплив порушень на керований об'єкт, а частка часу, що надається, фактично визначається рішенням. Ця вимога також передбачає дотримання термінів підготовки, доведення рішень до конкретних виконавців та ефективний контроль виконання.

7. Комплексність. Діяльність організації передбачає взаємозв'язок між рядом елементів, таких як обладнання, технологія, організація виробництва і праці, матеріали та інші ресурси, і результатами діяльності. Зазвичай кількісні та якісні зміни одного з елементів неминуче призводять до змін інших елементів.

8. Реалізація стимулюючої функції рішення. Ефективність управлінських рішень залежить від тих, хто їх реалізує, їхньої участі у прийнятті рішень та зацікавленості в їх результатах.

9. Гнучкість у прийнятті рішень. Рішення не повинно бути строго прив'язане до певних умов. Будь-яке рішення може вимагати коригування через внутрішні та зовнішні обставини. При цьому його загальне призначення буде збережено.

10. Чесність рішень. Подання рішень повинно виключати непорозуміння та неясності в трактуванні завдань, які ставлять виконавці та регулятори [21, с. 198].

Під час процесу управління керують люди, які не можуть пройти спонтанно. Персонал організації об'єктивно потребує того, щоб його дії були організованими, послідовними, скоординованими та спільними зусиллями для досягнення цілей. Основна мета - забезпечення максимальної ефективності бізнесу, компаній та організацій.

Суть управління підприємством і персоналом полягає в цілеспрямованій діяльності керівників і менеджерів. Рішення керівника об'єднує цілі господарського процесу, необхідні для реалізації його сили і засобів, і заходи організації системи управління в єдине ціле.

Це основа управління економікою. Як приклад персонального рішення можна навести робочий розпорядок керівника при прийнятті рішення про операцію.

1. Уточнення завдання - початковий етап керівника, який має на меті отримати глибоке уявлення про мету майбутніх операцій; зрозуміти план вищого керівництва, зміст і характеристики завдання; роль його підприємства (підрозділу) у виконання спільного завдання;

2. Реалізуйте завдання. Виділіть у своєму розпорядженні час для підготовки співробітників до майбутніх дій, планування та виконання завдань підлеглим. Метою розрахунку є виділення максимально можливого часу для фактичної підготовки співробітників компанії до майбутніх дій. Розрахунок часу може проводити тільки відповідальна особа або його заступник.

3. Оперативне планування зазвичай здійснюється керівниками для інформування співробітників, спостереження та подальших заходів.

4. Після керівництва підлеглими та організації роботи кадрів починайте оцінювати ситуацію. Це всебічне дослідження та аналіз факторів, що впливають на виконання завдання. В результаті були визначені умови та фактори, які сприяли та заважали успішному виконанню завдання. Оцінку ситуації можна робити за такими елементами: конкуренти, їх співробітники, сегменти ринку, час тощо.

5. Відповідальний буде аргументувати та приймати рішення на основі чітко отриманих завдань, оцінок та розрахунків. При прийнятті рішень відповідальний відповідає на основні питання, складові забезпечення рішення: план дій, початкові завдання підприємства (відділу), взаємодія між підприємством і відділом, підтримка основ організації, управління та комунікації. Ідея - це ідея лідера про майбутній курс дій від початку до кінця.

6. Покласти завдання підлеглим підрозділам. Для цього необхідна точна, чітка і своєчасна доставка наказів підлеглим.

7. Робота організації взаємодії співробітників полягає в узгодженні дій співробітника з цілями, завданнями і методами виконання завдань.

8. Організаційне управління та зв'язок полягає в призначенні посадових осіб за місцезнаходженням керівництва та місцезнаходженням відповідальної особи для відновлення перерваного управління та зв'язку.

9. Практична підготовка здійснюється шляхом організації ефективного контролю за правильним роз'ясненням, своєчасним і точним виконанням виданих інструкцій, безпосередньої допомоги керівникам дільниць та експертам.

Для остаточного вибору та повної впевненості в правильності обраного рішення керівники спочатку використовують особистий досвід для перевірки обраного рішення за критеріями логіки, оригінальності, відповідності теоретичним положенням та історичному досвіду. Раціональність та ефективність рішень оцінюються за критеріями, які можуть мати якісну або кількісну шкалу [17, с. 215].

Дуже важливу роль відіграє людський фактор, який може виявлятися у двох аспектах: 1) вплив особистісних характеристик на процес розробки УР; та 2) особистісні оцінки існуючого управлінського рішення.

До особистісних характеристик належать: воля, навіюваність, рівень емоційності, професіоналізм, відповідальність, здоров'я, ризикованість, параметри мислення, досвід, темперамент.

У свою чергу, для кожної людини характерні основні параметри мислення (табл. 1.)

Таблиця 1

Основні параметри мислення

1. Глибина	Характеризує аналітичний характер мислення людини, пошук ним причинно-наслідкових зв'язків аналізованої ситуації.
2. Широта	Відбиває синтетичний характер мислення, у якому людина вміє оцінити роль ситуації, що аналізується, в загальному сценарії діяльності.
3. Швидкість	Визначається часом виконання завдання щодо середнього рівня, прийнятого у цій компанії. Працівник може швидше, ніж інші, розібратися у ситуації чи ефективніше розробити рішення.
4. Гнучкість	Забезпечує своєчасний та обґрунтований перехід на нові методи розробки та реалізації УР.

Дуже важлива харизма особистості, тобто здатність особистості лише на рівні здорового глузду залучати і підкорятися великій кількості людей. Харизма - сила, заснована на особливих рисах особистості: інтелект, героїзм, гідний зовнішній вигляд, гідне спілкування з людьми різних позицій у суспільстві.

Кожен керівник може відчути увагу підлеглих. Його особистісні якості суттєво впливають на процес взаємин з підлеглими та колегами, а також на виконання управлінських рішень. До особистих якостей належать:

- незмінні - темперамент, здоров'я, реакції;

- слабко змінювані - навіюваність, рівень емоційності, професіоналізм, досвід, ризикованість, параметри мислення;

- сильно змінювані - воля, відповідальність, комунікабельність.

Необхідно відзначити ще одну важливу особливість у індивідуальному прийнятті рішень. Відбуваються суттєві зміни у складі управлінського персоналу - дедалі більше жінок з'являється на різних рівнях управління організацією [16, с. 123].

Є деякі особливості у виборі жінками засобів та методів управлінського впливу, у розробці та реалізації управлінських рішень. До особливостей жіночого підходу відносяться: здатність до об'єднання, відкритого спілкування, справжньої продуктивної роботи в команді; мотивація; чутливість та інтуїція у відносинах з персоналом компанії; опора на колективну роботу персоналу в умовах, що слабко змінюються.

Жінки-керівники добре працюють у підрозділах і філіях компаній. Почав формуватися так званий жіночий стиль управління (м'який менеджмент), який характеризується: середнім рівнем наполегливості, готовності йти на ризик і конфлікти, конкуренцією; переміщенням уваги з результату діяльності на власне процес діяльності Пріоритет процесу, викликаного жінками); експлуатаційні компанії, більш якісні продукти та сама управлінська діяльність); менший акцент на ієрархії в організації та символі статусу компанії - атрибути зовнішнього вигляду компанії: представницький автомобіль, велика безпека, тому жінка буде лояльнішою до чужих досягнень, якщо вони не пов'язані з її особистістю.

Чоловік-керівник - традиційне явище управління - прагне поставити себе на перше місце і більше піклується про зміцнення своєї позиції. Це заважає децентралізації, тому самі менеджери виконують різні функції в компанії, залишаючись з раннього ранку до пізньої ночі. Його першочерговим завданням були результати, а не досягнення [19, с. 149].

Варто зазначити, що прийняття рішень супроводжується різними явищами, які зумовлені психологічними особливостями переробки інформації людиною. Вони поділяються на три групи:

І група - ефекти оцінки ймовірностей випадкових подій.

Перший ефект називається евристичною репрезентацією, і він включає той факт, що менеджери часто переоцінюють результат або ймовірність випадкових подій. Він порівнює ефект з помилкою гравця, який вважає, що серія поразок обов'язково призведе до виграшу, хоча насправді ймовірність виграшу не залежить від кількості попередніх програшних результатів.

З іншого боку, це явище може призвести до ефекту гарячої руки: це можливість переоцінити успішний результат випадкової події. З цим ефектом тісно пов'язаний феномен вибору улюбленого: якщо рішення виявляється вдалим і має позитивний результат, воно емоційно закріплюється в людському досвіді. Отже, в майбутньому це рішення стане кращим способом поведінки в подібних ситуаціях. Ефект «нерегресивного прогнозу» полягає в тому, що якщо деяка дія або подія призводить до несподівано високих або низьких результатів, які істотно відрізняються від норми, то в подальшому люди схильні переоцінювати значуще цього результату, враховуючи його у своїх прогнозах як дуже важливу інформацію.

Евристика доступності - це суть цього ефекту, оскільки люди оцінюють ймовірність подій на основі того, наскільки легко ці чи подібні події спадають на думку, з'являються чи спадають. Ця евристика зазвичай добре працює, тому що ті, що трапляються часто, легше запам'ятати та уявити, ніж ті, які трапляються рідко та малоймовірні. Іноді це закінчується погано, тому що ми вважаємо, що певні події більш імовірні просто тому, що їх легше запам'ятати. Тут слід згадати так званий ефект ясності, при якому при прийнятті рішень на людей більше впливає яскрава і конкретна інформація (навіть вигадана і непотрібна), ніж бліда абстрактна інформація, навіть якщо вона достовірна.

Ілюзія контролю. Це явище пов'язане з тим, що суб'єктивна оцінка ймовірності випадкової події залежить від того, наскільки людина вважає, що її дії можуть вплинути на результат цієї події. Нам подобається вірити в це і тому безпідставно перебільшуємо свої можливості. Щоб уникнути таких помилок, рекомендується розкласти складні події на прості, оцінити ймовірність кожної простої події, а потім використовувати основні правила теорії ймовірностей.

II. Група - Оцінка та вибір впливу альтернатив.

Якірний ефект. Суть полягає в тому, що в процесі оцінювання люди мимоволі «прив'язують» якісь оригінальні оцінки, які були дані кимось раніше, або навіть отримані випадковим чином. Оцінка служить якорем для залучення думок людей, і їхні судження стали менш об'єктивними.

Ефект сприйняття ризику (феномен М. Старра). Це явище спостерігається в умовах невизначеності, коли рішення пов'язані з ризиком, тобто можливістю несприятливих результатів. У цьому випадку важливу роль відіграють особистісні якості людей - їхня схильність до ризику. Якщо лідер ставить цілі добровільно і приймає рішення для їх досягнення, його схильність до ризику зростає. З іншого боку, у разі «примушування» ризику, він може піти проти своєї волі і його ставлення до ризику змінюється в протилежну сторону (це відбувається, коли відповідальний «просить» когось із підлеглих виправити помилку).

Ефекти інерції (феномен «самовдосконалення першого вибору»). Люди схильні переоцінювати важливість альтернатив або ідей, які першими спадають на думку під час вирішення проблеми. Тому в багатьох випадках вони не шукають інших рішень, і на цьому процес прийняття рішень закінчується. Якщо виникнуть нові ідеї, вони будуть оцінені на основі переваг першої альтернативи. Феномен консерватизму тісно пов'язаний з ефектом інерції: люди дуже неохоче змінюють свої початкові оцінки ймовірності події, навіть коли надходить нова інформація про подію.

Ефект реактивного опору. Полягає в тому, що будь-який зовнішній тиск, який обмежує свободу пересування або вибору, викликає сильну реакцію. Це може відображатися двома способами: по-перше - рішення особи здійснити заборону точно, а по-друге - її заперечення «настійно рекомендованого» рішення [20, с. 415].

III. група - оцінні ефекти після прийняття рішення.

Ефект надмірної самовпевненості. Мається на увазі оцінка правильності рішень людини. Як виявилося, ця оцінка далека від істини. Дослідження показують, що більшість людей переоцінюють правильність своїх рішень. Одне з можливих пояснень цього явища полягає в тому, що після того, як людина прийняла рішення, вона схильна шукати такі факти у власній пам'яті і наводити такі аргументи, щоб виправдати рішення, а не суперечити йому. Така поведінка суб'єктів відома як ефект підтвердження схильності.

Ефект «труднощі - легкості». Подальші дослідження показали, що оцінка рішень людьми залежить від проблеми, яка вирішується. Встановлено, що зі збільшенням кількості задач, кількість правильних розв'язків зменшується, але зростає впевненість у їх правильності. Однак, оскільки питання містить менше запитань, кількість правильних відповідей, природно, збільшується, але впевненість у їх правильності зменшується. Якщо завдання просте, можна спостерігати протилежне - ефект невпевненості.

Поведінкове явище, яке суперечить стосункам. Якщо людина добровільно прийме рішення, яке суперечить її принципам і переконанням, результатом буде дисонанс між знанням про рішення та його особистими уподобаннями.

Таким чином, слід зробити деякі висновки про недоліки та переваги індивідуального рішення:

- те, що рішення приймає одна людина і ця думка може бути суб'єктивною;

- індивідуальне рішення передбачає обмежену кількість альтернатив; керівник, який приймає рішення, несе велику відповідальність, що може позначитися на об'єктивності рішення;

Слід зазначити, що особисті якості керівника можуть сильно вплинути на прийняття рішення, як і позитивний бік, і негативний.

Висока оперативність - зазвичай прийняття такого рішення не займає багато часу (у порівнянні з колективним рішенням), цей метод ефективний в умовах дефіциту часу.

В останні роки у вітчизняній та зарубіжній практиці управління широко використовується колективне прийняття рішень. З одного боку, це розвиток процесу демократизації влади, а з іншого - складність проблеми, яку необхідно вирішити. Все більшого значення набувають завдання, які через різноманітні критерії та аспекти (технічні, торговельні, фінансові тощо) неможливо однозначно вирішити кількісними методами. У цьому випадку з найбільш кваліфікованих експертів формується спеціальна експертна група. Прикладами евристики для прийняття колективних рішень є Дельфи і мозковий штурм.

При управлінні великими підприємствами рішення часто передаються від однієї особи до групи людей або колективу. У цьому випадку воно стає відповідно колегіальним або колективним. Звичайно, використання принципу «одна голова добре, дві краще» є позитивними. Групові рішення, як правило, менш суб'єктивні. Тут багато людей бере участь у прийнятті рішень і між усіма думками шукається компроміс. Керівники відповідають за наслідки індивідуальних рішень, а трудові колективи - за наслідки колективних рішень. Чим більше людей бере участь у прийнятті рішень, тим менше відповідальності на кожного. На додаток до цих переваг, прийняття рішень у команді може визначити більше альтернатив, всебічно оцінити багато альтернатив і вибрати найкращу. Істотним недоліком колективного прийняття рішень є його відносна неефективність. Адже для прийняття такого рішення потрібно багато часу. Іншими словами, це процес, у якому у відповідь на тиск з боку неформальних лідерів (або активного персоналу) окремі члени команди погоджуються на спільне рішення, навіть якщо вони не підтримують його, щоб уникнути конфлікту, і намагаються не висловлювати свої думки.

Активність працівників, у тому числі прийняття рішень, багато в чому визначається рівнем організації праці та задоволеності працівника роботою, характером взаємовідносин у колективі, психосоціальним кліматом, стилем роботи, моральною та матеріальною винагородою тощо.

Контроль за прийняттям рішень, як правило, здійснює особа, відповідальна за підприємство. Поточний нагляд та координацію роботи розробника здійснює особа, відповідальна за розробку проєкту. Для цього використовуються різні методи контролю (порівняння планових і фактичних умов, планування мережі, миттєві перевірки).

Еволюція управлінської діяльності в закордонному менеджменті має тенденцію до розвитку групових форм розвитку та прийняття рішень. В одних країнах вони переважають, наприклад, в Японії [2, с.331].

Содетермінація відбувається в деяких країнах на нижчому рівні прийняття рішень (наймати та звільняти працівників). Найвищий рівень - з фінансових питань, таких як інвестиції, розподіл прибутку тощо, може бути прийнята форма спільного консультування (табл. 2).

Таблиця 2

Форми участі працівників. Ступені

Конкретні форми участі працівників в управлінні включають три ступені:
1) спільне консультування, тобто адміністрація з'ясовує думку робітників, хоча останнє немає обов'язкової сили;	2) содетермінація, форма участі робітників у прийнятті рішень з рівними з адміністрацією правами;	3) «робочий контроль» у випадках, коли робітники мають вирішальні права

За допомогою демократії японці розуміють можливість гармонійної роботи завдяки консенсусу всіх, включаючи нижчі шари організації. Усі рішення є колективними. Колективне рішення є остаточним і зобов'язує всіх, хто бере участь у розробці. Ніхто не може його скасувати, якою б владою він не володів.

Японський підхід передбачає повну послідовність. Це не рішення більшості, і японці його не сприймають. Якщо немає повної згоди, рішення не приймається і обговорення відкладається. Можна додатково обмінюватися думками, використовуючи фасилітатор гладкої позиції. Японські компанії приділяють особливу увагу думці молодого покоління.

Процедури прийняття японськими компаніями для УР, мають ряд переваг: вони нав'язуються «зверху вниз» і позбавляють виконавців інтересу до своєї роботи; сприяють згуртованості та солідарності групи; групова компетентність перевищує індивідуальну; відчуття, що ви причетні до процесу розробки для ваших власних рішень; колективне прийняття рішень приймається всіма, що призводить до підвищення продуктивності.

Загальновідомо, що практика управління часто вимагає прийняття оперативних рішень через динаміку ринкової кон'юнктури та інших факторів. Колективне прийняття рішень не відповідає цій вимозі. Крім того, іноді вони не сприяють розкриттю індивідуальної творчої діяльності. Така ситуація в японській практиці компенсується такими факторами, як всюдисуще «коло якості», «рамка речень» тощо.

Групове прийняття рішень залишається унікальною рисою японського менеджменту і процедурна його частина постійно модифікується, щоб задовольняти сучасні умови функціонування фірм.

Підвищення ефективності управлінських рішень неможливе без вибору та застосування адекватних проблемної ситуації методів.

Поняття «метод» отримало двояке тлумачення: спосіб пізнання, дослідження; прийом, спосіб або спосіб практичної дії.

Методи прийняття та реалізації УР можуть бути згруповані виходячи з такої ознаки класифікації, як стадії процесу прийняття рішень.

За змістом методи прийняття та реалізації управлінських рішень поділяються на економічні, соціально-психологічні, організаційно - управлінські та виховні.

Розрізняють загальнонаукові методи та специфічні методи розвитку залежно від використання в галузі знань. Загальнонауковий метод представлений методичними засобами, що використовуються в різних галузях знань. До них належать системи та складність, процеси, поведінка, динаміка, контекст, регенерація, історичні методи, моделювання, експериментування, використання економіко-математичних алгоритмів, соціологічні дослідження.

Перший специфічний метод УР повинен включати: метод дерева цілей, метод дерева рішень, метод експертної оцінки, метод матриці виплат, метод сценарію, метод рішення в умовах невизначеності [5, с. 97].

Сутність методу дерева цілей полягає у декомпозиції (розукрупненні) генеральної мети організації та представленні утвореної системи цілей у вигляді дерева (графа). Дерево цілей - структурована, побудована за ієрархічним принципом (розподілена за рівнями, ранжована) сукупність цілей економічної системи, в якій виділено генеральну мету («вершина дерева») і підлеглі їй підцілі першого, другого та наступного рівнів («гілки дерева»). Назва «дерево цілей» пов'язана з тим, що схематично представлена сукупність розподілених за рівнем цілей нагадує перевернуте дерево. Слід зазначити, що які завжди вдається виділити єдину генеральну мету - мета нульового рівня, їх може бути кілька. Далі генеральні слід роздробити на ключові цілі, яких може бути дуже багато в залежності від кількості підрозділів. Найчастіше зустрічаються такі цілі, як:

- збільшення випуску високорентабельної продукції, що має підвищений попит;

- зрбільшення обсягу випуску нової продукції;

- зняття з виробництва застарілої продукції;

- виконання плану постачання продукції відповідно до укладених договорів або замовлень відділу збуту;

- підвищення якості продукції;

- економія ресурсів (матеріальних та трудових);

- покращення фінансового стану підприємства, забезпечення його платоспроможності;

- збереження основних виробничих фондів;

- збереження кадрового ядра персоналу;

- спеціалізований чи диверсифікований розвиток персоналу;

- забезпечення конкурентоспроможності організації (конкуренте - можливості продукції та послуг, післяпродажного обслуговування, маркетингових комунікацій) і багато інших.

Правильна постановка цілей грає величезну роль процесі прийняття управлінських рішень, дозволяючи як чітко усвідомлювати проблему, так й створювати передумови для об'єктивної оцінки наслідків вибору конкретних альтернатив.

Дерево рішень - це модель, представлена у графічній формі. На графік наносяться всі кроки, які слід розглянути, оцінюючи різні альтернативи. Дерево рішень - це графічна схема того, якого вибору в майбутньому приведе нас прийняте сьогодні рішення. Існує два різновиди дерева рішень - без урахування ймовірності настання конкретної події та з урахуванням ймовірності. Слід зазначити, що дерево рішень є методом вибору рішень, а чи не методом організації їх виконання, як іноді розглядається у літературі. У цьому випадку відбувається змішання дерева рішень та дерева цілей. Дерево цілей і завдань, крім цілей і завдань, включає заходи, що забезпечують їх реалізацію.

Платіжна матриця - одне із методів статистичної теорії рішень. Платіж є грошовою винагородою чи корисністю, є наслідком конкретної стратегії разом із конкретними обставинами. Якщо платежі у вигляді таблиці, то виходить платіжна матриця. У найзагальнішому вигляді матриця означає, що платіж залежить від певних подій, які фактично здійснюються. Якщо така подія не трапляється насправді, платіж неминуче буде іншим. Ключовим поняттям платіжної матриці є очікуване значення альтернативи, тобто сума можливих значень, помножених на відповідні ймовірності. Вибір альтернативи йде з принципу «максимальне (мінімальне) очікуване значення».

У разі нестабільної економіки широке застосування після прийняття рішень набувають методи експертних оцінок. Експертні оцінки не можуть бути повністю «очищені» від суб'єктивізму, але парадокс у тому, що, здавалося б, точніші статистичні методи виявляються непридатними.

Так нерідко не спрацьовує кореляційно-регресійний аналіз як один із можливих методів прогнозування. Кореляційно-регресійний аналіз можна розглядати як модифікацію методу екстраполяції (перенесення тенденцій минулого на майбутнє) [9, с. 92].

Уміння керівника підприємства правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатність виконувати економічні функції - комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служити направляючим та організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється у різних аспектах його праці [1, с. 400].

Розробка детального процесу обробки та формулювання рішень вимагає оволодіння методами дослідження, включаючи застосування наукових знань і матеріалістичних методів до вирішення проблем, використовуючи основні принципи логіки: аналіз (класифікація, причинність, діалектика) і синтез, індукція та дедукція, аналогія, побудова наукових гіпотез та інші методи наукового прийняття рішень не поєднуються з утилітаризмом, рутиною, випадковістю, імпровізацією та суб'єктивізмом.

Аналіз і синтез часто обговорюються з точки зору розумової роботи. Концепція методів аналітичного (регресійного) міркування в математиці базується на останньому розумінні аналізу. Якщо наступний результат теореми, наведений для доведення, не є еквівалентним йому, то він розглядається аналітично, що в кінцевому підсумку призводить до спадщини цієї вже прийнятої теореми, таким чином досягаючи перевірки теореми, наведеної як доказ. Цей метод міркувань, на відміну від синтетичного (прогресивного) методу, коли ми доводимо теорему, ми виходимо з іншої вже доведеної теореми і виводимо її з неї, доводячи її таким чином [4, с. 156]

Розвиток наукових методів прийняття рішень залежить від необхідності розробки чіткого плану у вигляді взаємозалежного процесу прийняття рішень щодо підготовки, обґрунтування, прийняття, виконання та інших дій.

Забезпечення всебічної поінформованості. Підготовка визначеного рішення вимагає забезпечення всебічної його поінформованості, обґрунтованості. Робота передбачає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру та наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даним рішенням. Ознайомлення з діючими інструкціями, отримання додаткової інформації від осіб та підрозділів, компетентних у галузі даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що ухвалене рішення не повинно суперечити існуючим актам та вищевказаній директиві. Керівник повинен бути в курсі останніх досягнень у своїй галузі, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції та інші заняття [6, с. 285].

При цьому важливо виходити з того, що в даний час більш ніж абиколи, керівникам повинні бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.

Забезпечення конкретності та оперативності. Невідкладені питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з огляду на всі найважливіші фактори, твердо, у живому зв'язку з колективом, на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим, оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільної та частій зміни рішень [11, с. 362].

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажімо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожен з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на вирішення даної проблеми. Причому розмір групи повинен бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними є можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчого обговорення.

Керівник має створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних вчинків, тиску авторитетом.

Використання методу головної ланки. З безлічі питань, що підлягають вирішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне вирішення проблеми [13, с. 152].

Уміння вибирати головні, провідні ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення, повинен оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на це пропозицію.

Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у межах існуючих повноважень є не лише правом, а й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але не в межах своєї компетенції, в межах поставлених завдань, наказів і розпоряджень вищого керівника. Ніхто не повинен перекладати прийняття рішень на вище чи нижчі інстанції з метою уникнути відповідальності [15, с. 170].



Висновки

управлінський рішення організаційний індивідуальний

Удосконалення процесу прийняття управлінських рішень і, відповідно, підвищення якості прийнятих рішень досягається за рахунок використання наукового підходу, моделей та методів прийняття рішень. Модель є представленням системи чи ідеї об'єкта. Керівнику необхідно використовувати моделі через складність організацій, неможливості проводити експерименти у реальному світі, необхідності заглядати у майбутнє. Основні типи моделей: фізичні, аналогові та математичні (символічні).Етапи побудови моделі такі: постановка задачі, визначення інформаційних обмежень, перевірка на вірогідність, реалізація висновків та відновлення моделі.

Прийняття управлінських рішень вимагає найрізноманітніших методів - формалізованих та неформалізованих, кількісних та якісних, економічних та соціально-психологічних. Усі вони мають забезпечувати цілеспрямованість рішень, хоча можливості різних методів у сенсі різні.

Таким чином, формування та прийняття рішень - це основний процес, який об'єднує організацію в єдине ціле, а рішення - продукт системи управління та його основний інструмент. Рішення породжують керуючу інформацію, яка доводиться до виконавців у формі завдань, планів, нормативів, команд і служить їм імпульсом до цілеспрямованим та скоординованим діям.



Джерела

1. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. Львів: «Світ», 1995. С. 423.

2. Балдин К. В., Воробьёв С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения. М.: Дашков и Ко, 2004, 496 с.

3. Вертакова Ю. В. и др. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2005. 352 с.

4. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. М.: «Тріада.Лтд», 1996. С. 356.

5. Лапигін Д. Ю. Управлінські рішення: навч. посібник. М.: Ексмо. 448 с. (Вища економічна освіта)., 2009.

6. Віханський О. С., Наумов А. І. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес: 2-і вид.: Підручник. М: Фірма «Гардарика»,1996. С. 485.

7. Н. В. Злобіна. Управлінські рішення: навчальний посібник / Н. В. Злобіна. Тамбов: Вид-во Тамбо. держ. техн. ун-та. 80 с. 2007.

8. Друкер П. Ф. Энциклопедия менеджмента/ пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. 432 с.

9. Залмах В. П. Выработка управленческих решений на производстве. Рига: Зинатне, 1978, 192 с.

10. Василенко В. О. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навчальний посібник. К.: ЦУЛ, 2002. 420 с.

11. Основи менеджменту: Навчальний посібник. Миколаїв: Вид-во МДГУ ім. Петра Могили, 2006. 376 с.

12. Практикум з менеджменту: Навч. посіб. / О. В. Баєва, Н. І. Новальська, Л. О. Згалат-Лозинська, Г. П. Лайко; За ред. О. В. Баєвої. К.: МАУП, 2006. Ч. 2. 178 с. Бібліогр. в кінці розд.

13. Менеджмент організації. / За редакцією З. П. Рум'янцевої. Москва, 1996. з. 352.

14. Мескон М. Основы менеджмента/ пер. с англ. М.: Вильямс, 2008. 672 с.

15. Підсолонко О. О. Менеджмент: теорія та практика: Навчальний посібник. К.: ЦУЛ, 2003. C. 370.

16. Сладкевич В. П., Чернявський О. Д. Сучасний менеджмент. К., 2002. С. 150.

17. Стаднік В. В. Менеджмент: Посібник. К.: Академвідів, 2003. С. 464.

18. Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. 308 с.

19. Шегда А. В. Основи менеджменту. Москва, 1998. з. 453.

20. Шегда А. В. Менеджмент: Навчальний посібник. К.: «Знання», 2002. С. 584.

21. Шеметов П. В. Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. пособие. М.: Омега-Л, 2013. 398 с.

22. Енциклопедія державного управління: у 8 т. / Нац. акад. держ. упр. при Президентові України; наук.-ред. колегія: Ю. В. Ковбасюк (голова) та ін. К.: НАДУ, 2011.; т. 6. С. 315-317.

Размещено на Allbest.ru

...