Оперативно-календарное планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Цель и задачи оперативно-календарного планирования на предприятии

2. Методы ОКП

2.1 Разработка производственной спецификации

2.2 Разработка плана по номенклатуре предприятия и подразделений

2.3 Разработка плана организационно-технических мероприятий

2.4 Разработка цикловых графиков изготовления изделий

2.5 Разработка календарно-плановых нормативов (КПН)

3. Практическая часть

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы, оперативно - календарное планирование, заключается в том что, в изменившихся условиях функционирования отечественной экономики совершенствование системы внутрифирменного планирования - весьма важное средство повышения эффективности управления предприятием. Одним из инструментов решения этой задачи является методика внутрифирменного оперативно-календарного планирования (ОКП).

Точность разработки оперативно-календарных планов обусловливает своевременность выполнения заказов, эффективность использования основных и оборотных фондов, рабочей силы, а, следовательно, и финансовое положение предприятия.

Объект исследования - оперативно - календарное планирование (ОКП).

Цель работы - проанализировать содержание ОКП.

В соответствии с поставленной целью работы рассматриваются следующие задачи:

- рассмотреть содержание ОКП;

- изучить методы ОКП;

- приобрести практические навыки расчета основных показателей ОКП



1. Цель и задачи оперативно-календарного планирования на предприятии

Оперативно-производственное планирование (ОПП) является завершающим этапом внутризаводского планирования. Его особенностью является то, что разработка плановых заданий производственным подразделениям сочетается с организацией их выполнения. Главной задачей ОНИ является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года, оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками но месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей, организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).

На промышленных предприятиях принято различать несколько видов оперативного планирования. В зависимости от содержания и сроков действия, оперативное планирование подразделяется на два вида - календарное и текущее. Эти виды оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.[4]

Оперативно-календарное планирование - это детализация годового плана производства продукции предприятия но срокам запуска- выпуска и срокам выполнения каждого вида продукции, распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям, а также своевременное доведение этих показателей до каждого основного цеха, а внутри него - до каждого производственного участка и рабочего места, до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

На уровне организации разрабатывается ее стратегия и бизнес-план (годовой план, производственная программа). На уровне цеха (производственного подразделения организации) и участка (бригады) разрабатываются оперативно-календарные планы, в которых месячные программы (задания) разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Организация производства в каждой отрасли народного хозяйства имеет свои особенности в зависимости от формы собственности, размера организации, типа производства, характера выпускаемой продукции (выполняемой работы или услуги) и других факторов. Однако любая организация, как юридическое лицо, при решении вопросов организации производства должна ответить на следующие вопросы: что производить (наименования изделия, сборочной единицы, детали, работы, услуги и т.п.), где, кому, в какие сроки, с какими показателями качества, с какими затратами конкретных видов ресурсов, на каком оборудовании и с применением каких инструментов, приспособлений, кому передавать готовое изделие, какова будет прибыль от реализации изделия.

Цель и задачи оперативно-календарного планирования (ОКП) показаны в таблице 1, этапы его проведения на рисунке 1. Представленные цель, задачи и этапы ОКП являются общими для организаций всех отраслей народного хозяйства независимо от формы собственности, типа производства и других факторов.[1]

Таблица 1 Цель и задачи ОКП

Цель ОКП: выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат
Основные задачи ОКП
Обеспечение ритмичности выполнения производственной программы	Снижение производственного брака	Оптимальная загрузка технологического оборудования, производственных мощностей и рабочих	Экономное расходование ресурсов	Охрана труда работников и окружающей среды

Рис. 1 Этапы ОКП

Объем работ по ОКП определяется только уровнем анализа плановых показателей. Вариации числа плановых показателей и глубина их анализа, обоснования, учета и контроля но разным признакам организации приведены в таблице 2. Для организации, у которой отличительные признаки имеют крайние верхние значения в таблице 2, число плановых показателей и глубина их анализа, обоснования, учета и контроля будут незначительными. В качестве такой организации может быть небольшая частная фирма, выполняющая единичные заказы невысокой сложности. Для крупной организации с массово-поточным типом производства число плановых показателей и глубина их анализа будут весьма значительными.



Таблица 2 Вариации числа плановых показателей

Отличительные признаки организации	Число плановых показателей и глубина их анализа
1. Форма собственности: Частная Государственная и муниципальная Смешанная	Незначительные Значительные Значительные
2. Тип производства: Единичное Серийное Массовое	Незначительные Значительные Весьма значительные
3. Размер организации: Малая (до 209 чел.) Средняя (200--1000 чел.) Крупная (свыше 2000 чел.)	Незначительные Значительные Весьма значительные
4. Сложность выпускаемой продукции: Невысокая Средняя очень высокая	Незначительные Значительные Весьма значительные
5. Уровень автоматизации: Низкий (до 0.4) Средннй (0.4--0,7) Высокий (свыше 0,7)	Незначительные Значительные Весьма значительные

Конкретизировать выражения «весьма значительные» и т.п. можно, лишь зная отраслевые особенности и качество методического обеспечения системы менеджмента организации.

Основные функции ОПП:

разработка календарно-плановых нормативов (заделов, длительности производственного цикла, размера партии деталей и т.д.)

объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей)

составление оперативных программ выпускающих, обрабатывающих и заготовительных цехов основного производства

оперативный учет и контроль за ходом производства

контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах

оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению

контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом



2. Методы ОКП

2.1 Разработка производственной спецификации

Введение технологических спецификаций можно свести к следующим основным задачам:

создание и ведение технологических маршрутов изделий

ведение данных о заготовках

ведение информации об оборудовании и технологической оснастке

ведение данных о технологических процессах и операциях

ведение данных о подетально-специфицированных нормах расхода материалов

координация подготовки производства

проведение технологических изменений

обмен данных с САПР технологических процессов

Производственная спецификация (ПС) разрабатывается отделом главного технолога (ОГТ) либо отделом материальных нормативов и расчетов (ОМНиР). ПС разрабатывается на основе конструкторской документации и технологических возможностей подразделений. По каждому виду деталей и сборочных единиц (ДСЕ) устанавливается материал, марка материала, вес детали, количество ДСЕ на изделие, определяется маршрут движения ДСЕ внутри предприятия. Маршрут движения ДСЕ определяется исходя из технологических и производственных возможностей подразделений предприятия, а также минимального количества перевозок и встречных потоков движения ДСЕ внутри предприятия между подразделениями. Главный фактор маршрута движения ДСЕ - технологические возможности того или иного подразделения предприятия. Вопросы трудоемкости, загрузки оборудования, кадровый потенциал рассматриваются на последующих этапах ОКП. Маршруты движения на промежуточные операция, такие как термообработка, хромирование и различные виды покрытий, обозначаются над чертой: ОСн-73 172622 18. ДСЕ, входящие в сварные конструкции узлы, которые не выходят за пределы цеха, в производственной спецификации завода не отражаются. Эти ДСЕ отражаются в производственных спецификациях цехов-изготовителей с указанием номера участка, где они будут изготовлены.

Таблица 3 Пример производственной спецификации

№	Номер по чертежу	Наименование	Количество на изделие	Материал, марка	Вид заготовок	Размер заготовок, мм	Вес ,кг	Маршрут по подразделениям
							Заготовки	Детали
1	10.01.01	Корпус	1	Сталь ст.20	Литье		77,3	55,2	10-26-18
2	10.01.02	Цилиндр	2	Сталь 38хМА	Труба	Ф100х22 L50	8,5	4,1	Осн-73-26-18
3	10.02.01	Ось	2	Сталь ст.20	Прокат	Ф40 L75	1,5	1,1	Осн-26-18

Примечание. Осн - отдел снабжения

Сборочный цех независимо от ОГТ разрабатывает собственную цеховую сборочную спецификацию по конструкторской документации. Затем сверяет ее с производственной спецификацией завода, разработанной ОГТ. За счет такого дублирования устраняется до 90 % ошибок, допущенных при разработке ПС. Далее, используя ПС, ведут свою работу службы материального технического обеспечения, отдела труда, производственного отдела, планового отдела. Создаются нормативы но снабжению, нормированию труда, начинает выстраиваться структура себестоимости как но изделиям, так и общая себестоимость предприятия на выпуск согласно плану.



2.2 Разработка плана по номенклатуре предприятия и подразделений

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструмента централизованного управления.

До первого сентября предшествующего года на предприятии разрабатывается план по номенклатуре изделий на следующий год.

На основании этого плана разрабатывается план по номенклатуре для каждого подразделения (цеха) предприятия в штуках и нормо-часах. Этот план должен быть доведен до цехов до первого октября предшествующего года.

Подразделения прорабатывают данный план с учетом:

загрузки оборудования;

обеспеченности кадров;

перераспределения номенклатуры между участками.

Срок предоставления своих предложений подразделения представляют начальнику производства до первого ноября. В течение ноября начальник производства совместно с техническими службами, плановым отделом и отделом труда и заработной платы (ОТиЗ)

И окончательно план по номенклатуре для цехов и по предприятию в целом должен быть утвержден руководителем предприятия до 10 декабря предшествующего года с приложением к нему плана организационно-технических мероприятий, который и подтверждает готовность предприятия к выполнению плана следующего года.

Таблица 4 Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования

Периодичность алана	Форма заказа	Структура показателей планирования	Ответственные исполнители плана
Оператнвно- календарный	Заказы потребителей	Подетально-натуральные нормы и нормативы	Цехи, участки, бригады
Текущий	Преимущественно заказы потребителей	Натуральные - по видам изделий, стоимостные - подробно, нормы и нормативы, трудовые - подробно.	Цехи, функциональные отделы, лаборатории
Среднесрочный	Заказы потребителей, прогнозы	Укрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы	Функциональные отделы, лаборатории, некоторые цехи
Долгосрочный	В основном прогнозы, частично заказы	Укрупненная номенклатура изделий, объемы финансирования, доход	Функциональные отделы, лаборатории, некоторые цехи
Стратегический	Прогнозы	Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективность	Отделы: маркетинга, технический, финансовый, капитального строительства

Примечание: В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование

Таблица 5 Распределение по составлению оперативно-производственных программ

Этан программ	Суммарное задание	Детализированное задание
	Объем выпуска продукции	График выпуска продукции	Программа в номенклатуре	Календарный график выпуска продукции
Разработка и оформление общезаводской программы	ПЭО	ПЭО	ПЭО	ПДО
Утверждение общезаводской программы	Руководитель предприятия
Разработка и оформление цеховых программ	ПЭО	ПДО	ПДО	ПДО
Утверждение цеховых программ	Руководитель предприятия	Главный Инженер предприятия
Выдача заданий цехам	ПЭО	ПДО	ПДО	ПДО
Корректировка плана	ПЭО	ПДО	ПДО	ПДБ



Примечание. ПЭО - планово-экономический отдел; ПДО - производственно- диспетчерский отдел; ПДБ - планово-диспетчерское бюро цеха (или участка).

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.[5]

2.3 Разработка плана организационно-технических мероприятий

Основа плана оргтехмероприятий включает следующие позиции:

установка в цехах недостающего оборудования

организация дополнительных участков либо смен

комплектация недостающими кадрами

передача изготовления отдельных видов ДСЕ из одного цеха в другое подразделения.

До первого декабря данную основу плана оргтехмероприятий рассматривает главный инженер и окончательно формируется план оргтехмероприятий, в котором предусматриваются:

наладка или замена оборудования;

организация дополнительных участков смен (или ликвидация);

перецеховка отдельных видов ДСЕ;

план комплектации кадрами;

план снижения трудоемкости для технических отделов;

план снижения трудоемкости для цехов;

план подготовки производства новых видов изделий;

план инструментального обеспечения производства;

план ремонта и модернизации оборудования.

Из всех разделов плана по труду планирование производительности труда требует особенно большой предварительной работы. Она начинается с анализа выполнения плана по производительности труда за предшествующий период и определения имеющихся резервов роста производительности труда по отдельным цехам, участкам, бригадам и т. п.; при этом наиболее полно должны учитываться перспективы дальнейшего развития техники, повышения квалификации работающих, улучшения организации труда и производства, распространения передового производственного опыта.

Важное значение в организации работы по планированию повышения производительности труда имеет обобщение и внедрение передового производственного опыта. План изучения и распространения передового производственного опыта должен являться неотъемлемой составной частью плана организационно-технических мероприятий. Лишь при этом условии возможно не только контролировать внедрение передового опыта, но и вовремя подсказывать, какой опыт имеет особую ценность и требует первоочередного внедрения, а в нужных случаях ломоть отдельным заводам и цехам в создании необходимых условий для его внедрения.[2]

Одной из особенностей плана по повышению производительности труда на предприятии, как и всех наших планов, является их директивность: цехам и участкам даются не только рекомендации по распространению передового опыта, но и конкретные задания по снижению трудоемкости и улучшению использования рабочего времени.

План оргтехмероприятий должен обеспечить выполнение двух основных качественных показателей работы предприятия: повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Поэтому задание для разработки плана оргтехмероприятий должно состоять:

1) из задания по снижению трудоемкости и улучшению использования рабочего времени:

2) из задания по экономии (в денежном выражении) в результате осуществления всех разделов оргтехмероприятий.

В основе первого задания лежит установленный предприятию план по повышению производительности труда, в основе второго - план по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

Первое задание устанавливается следующим образом. Предположим, что предприятие должно повысить производительность труда в течение года на 17 %. На основе анализа выполнения плана по производительности труда за предшествующий период и анализа имеющихся результатов устанавливают процент возможного повышения производительности труда в целом по предприятию в результате улучшения использования рабочего времени. Допустим, что он равен 3 %. Этот процент распределяют затем по цехам предприятия.

Задание по улучшению использования рабочего времени не является главным и определяющим, но его разработка должна проводиться обязательно. Это задание мобилизует коллектив предприятия на лучшее использование резервов роста производительности труда, связанных с ликвидацией потерь рабочего времени.

Установив задание по улучшению использования рабочего времени, определяют путем деления соответствующих индексов, какой рост выработки (в процентах) должен быть получен в результате снижения трудоемкости выпускаемой продукции. Мероприятия по повышению производительности труда, как и мероприятия других разделов оргтехмероприятий, подразделяются на две группы:

1) авторские (изобретения, технические усовершенствования, рационализаторские предложения);

2) административные.

Такое подразделение необходимо потому, что первая группа мероприятий, за которые выплачивается соответствующее вознаграждение, должна оформляться через бюро рационализации и изобретательства. Вторая же группа мероприятий разрабатывается отдельными работниками, бригадами, группами и целыми коллективами бюро, лабораторий и отделов в служебном порядке.

Подсчет экономической эффективности всех мероприятий ведется как в виде условной годовой экономии, так и в виде экономии до окончания года. Первая представляет собой экономию, которая должна быть получена от внедрения данного мероприятия в течение 12 месяцев с момента его реализации и имеет важное значение для оценки и сравнения эффективности различных мероприятий, определения целесообразности внедрения того или иного из них, а также установления размеров авторского вознаграждения. Вторая определяет эффективность, которую дает мероприятие до конца календарного года. Она подсчитывается или без учета необходимых для осуществления данного мероприятия затрат (это так называемая валовая экономия) или с учетом затрат (чистая экономия).

Мероприятия включаются в оргтехмероприятия того цеха, который обеспечивает их внедрение. Экономическая эффективность мероприятия относится к тому цеху, где оно внедрено, хотя фактически эта экономия может создаваться и в других цехах. Экономия от мероприятий, внедренных двумя и более цехами, распределяется соответственно между данными цехами.

Практика передовых предприятий показывает, что необходимо устанавливать лимиты по разработке оргтехмероприятий не только для цехов, но и для функциональных отделов предприятия, что позволяет широко привлечь к разработке плана оргтехмероприятий инженерно-технических работников заводоуправления.

Задание дается и отделам разработать и внедрить в цехах оргтехмероприятня, обеспечивающие получение определенной экономии. В результате отделы, выполняя установленное задание, будут оказывать активную помощь цехам в разработке оргтехмероприятий.

Для разработки плана организационно-технических мероприятий создается центральная комиссия под руководством главного инженера предприятия. Кроме того, в цехах и отделах создаются свои комиссии, возглавляемые соответственно начальниками цехов или отделов. Центральная комиссия руководит всей работой: разрабатывает инструкции по составлению оргтехмероприятий, определяет наиболее важные технические, технологические и организационные задачи, которые предстоит решить на предприятии, устанавливает лимиты экономии от предложений плана оргтехмероприятий для цехов и отделов, рассматривает и утверждает планы цеховых оргтехмероприятий. Утверждение планов представляет собой важную и сложную задачу. При утверждении необходимо проверять реальность запланированных мероприятий, правильность расчета их экономической эффективности. Если планы отдельных цехов не соответствуют установленным лимитам, они должны возвращаться на доработку до тех пор, пока не будут обеспечивать выполнение установленных лимитов. Разработку плана оргтехмероприятий следует проводить в последнем квартале года, предшествующего плановому. Нельзя признать правильным, когда она откладывается до начала планового года.

При реализации оргтехмероприятий очень важное значение приобретает контроль за его выполнением, Дяя этого должна быть установлена систематическая (один раз в квартал) отчетность о его выполнении с указанием количества запланированных и внедренных мероприятий и их плановой и фактической эффективности, а также количества внедренных предложений, не предусмотренных планом, и их эффективности.[5]

Планирование повышения производительности труда должно состоять не только в том, чтобы правильно установить процент роста производительности труда для различных цехов, разработать хороший, отвечающий заданным показателям план оргтехмероприятий, но и в том, чтобы в ходе выполнения плана оперативно вносить поправки в него и обеспечить его безусловное выполнение.

2.4 Разработка цикловых графиков изготовления изделий

Производственным циклом изготовления той или иной машины или ее отдельного узла (детали) называется календарный период времени, в течение которого этот предмет труда проходит все стадии производственного процесса от первой производственной операции до сдачи (приемки) готового продукта включительно. Сокращение цикла дает возможность каждому производственному подразделению (цеху, участку) выполнить заданную программу с меньшим объемом незавершенного производства. Это значит, что предприятие получает возможность ускорить оборачиваемость оборотных средств, выполнить установленный план с меньшими затратами этих средств, высвободить часть оборотных средств.

Производственный цикл состоит из двух частей: из рабочего периода, т. е. периода, в течение которого предмет труда находится непосредственно в процессе изготовления, и из времени перерывов в этом процессе. Рабочий период состоит из времени выполнения технологических и нетехнологических операций; к числу последних относятся все контрольные и транспортные операции с момента выполнения первой производственной операции и до момента сдачи законченной продукции.

Структура производственного цикла (соотношение образующих его частей) в различных отраслях машиностроения и на разных предприятиях неодинакова. Она определяется характером производимой продукции, технологическим процессом, уровнем техники и организации производства. Однако, несмотря на различия в структуре, возможности сокращения длительности производственного цикла заложены как в сокращении рабочего времени, так и в сокращении времени перерывов. Опыт передовых предприятий показывает, что на каждой стадии производства и на каждом производственном участке могут быть обнаружены возможности дальнейшего сокращения длительности производственного цикла. Оно достигается проведением различных мероприятий как технического (конструкторского, технологического), так и организационного порядка.

Осуществление производственных процессов тесно связано с методами их выполнения. Различают три основных вида организации движения производственных процессов во времени:

последовательный, характерный для единичной или партионной обработки или сборки изделий;

параллельный, применяемый в условиях поточной обработки или сборки:

параллельно-последовательный, используемый в условиях прямоточной обработки или сборки изделий.[6]

При последовательном виде движения производственный заказ - одна деталь или одна собираемая машина, или партия деталей - в процессе производства переходит на каждую последующую операцию процесса только после окончания обработки (сборки) всех деталей (машин) данной партии (серии) на предыдущей операции. В этом случае с операции на операцию транспортируется вся партия деталей одновременно. При этом каждая деталь партии машины (серии) пролеживает на каждой операции сначала в ожидании своей очереди обработки (сборки), а затем в ожидании окончания обработки (сборки) всех деталей машин данной партии (серии) по этой операции.

Партией деталей называется количество одноименных деталей, одновременно запускаемых в производство (обрабатываемых с одной наладки оборудования). Серией машин называется количество одинаковых машин, одновременно запускаемых в сборку.

На рисунке 2 представлен график последовательного движения предметов труда по операциям. Время обработки при последовательном виде движения предметов труда Тпос прямо пропорционально числу деталей в партии и времени обработки одной детали по всем операциям, т.е. согласно формуле

Тпос = Еt * n, (1)

где Еt - время обработки одной детали по всем операциям в мин.

n - число деталей в партии

Рис. 2 График последовательного движения предметов труда

При параллельном виде движения обработка (сборка) каждой детали (машины) в партии (серии) на каждой последующей операции начинается немедленно после окончания предыдущей операции, независимо от того, что обработка (сборка) других деталей (машин) в партии (серии) на данной операции еще не окончена. При такой организации движения предметов труда несколько единиц одной и той же партии (серии) могут одновременно находиться в обработке (сборке) на разных операциях. Общая продолжительность процесса обработки (сборки) парши деталей (серии машин) значительно уменьшается по сравнению с тем же процессом, выполняемым последовательно. В этом заключается существенное преимущество параллельного вида движения, позволяющего значительно сократить продолжительность производственного процесса.

Время обработки (сборки) партии деталей (серии машин) при параллельном виде движения Tпар может быть определено по следующей формуле

Tпар= Еt + (n - 1)*r, (2)

где r - такт выпуска, соответствующий в данном случае наиболее продолжительной операции, мин.

Однако при параллельном виде движения в процессе обработки (сборки) партии деталей (машин) на некоторых рабочих местах могут возникать простои людей и оборудования (рис. 3), продолжительность которых определяется разностью между тактом и длительностью отдельных операций процесса. Такие простои неизбежны в том случае, если операции, следующие одна за другой, не синхронизированы (не выровнены по их длительности), как это обычно делается на поточных линиях. Поэтому практическое применение параллельного вида движения предметов труда оказывается безусловно целесообразным и экономически выгодным при поточной организации производственного процесса.

Рис. 3- График параллельного движения предметов труда



Необходимость выравнивания (синхронизации) длительности отдельных операций существенно ограничивает возможность широкого применения параллельного вида движения, что способствует применению третьего - параллельно-последовательного вида движения предметов труда.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда характеризуется тем, что процесс обработки деталей (сборки машин) данной партии (серии) на каждой последующей операции начинается раньше, чем полностью заканчивается обработка всей партии деталей (сборки машин) на каждой предыдущей операции. Детали передаются с одной операции на другую частями, транспортными (передаточными) партиями. Накопление некоторого количества деталей на предыдущих операциях перед началом обработки партии на последующих операциях (производственный задел) позволяет избежать возникновения простоев.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда позволяет значительно уменьшить продолжительность производственного процесса обработки (сборки) по сравнению с последовательным видом движения. Применение параллельно-последовательного вида движения экономически целесообразно в случаях изготовления трудоемких деталей, когда длительности операций процесса значительно колеблются, а также в случаях изготовления малотрудоемких деталей крупными партиями (например, нормалей мелких унифицированных деталей и т. д.).

При параллельно-последовательном виде движения предметов труда могут быть три случая сочетания длительности операций:

предыдущая и последующая операции имеют одинаковую длительность (t1 = t2);

длительность предыдущей операции t2 больше длительности последующей t3, т. е. t2 > t3;

длительность предыдущей операции t3 меньше длительности последующей t4 т. е. t3 < t4

В первом случае передача деталей с операции на операцию может быть организована поштучно; из соображения удобства транспортировки может быть применена одновременная передача нескольких деталей (передаточной партией).

Во втором случае последующая, менее продолжительная операция может быть начата только после окончания обработки всех деталей на предыдущей операции, входящих в первую передаточную партию. На рисунке 5 это имеет место при переходе от первой операции ко второй.

В третьем случае (на рисунке 4 - переход от 3 к 4-й операции) нет необходимости накапливать детали на предыдущей операции. Достаточно передать одну деталь на последующую операцию и начать ее обработку без всякого опасения возможности возникновения простоя. В этом, как и в первом случае, передаточная партия устанавливается только из транспортных соображений.

Момент начала работы на каждой следующей операции (рабочем месте) определяется по графику или путем расчета минимальных смещений c.

Минимальное смещение с - определяется разностью между длительностями предыдущей большей операции t2 и последующей меньшей операции t3, согласно формуле

C2 = n*t2-(n-nтр)*t3, (3)

где nтр - величина передаточной (транспортной) партии, которая для второго случая сочетания длительности операций определяется из соотношения n1/t1 (n1 - минимальное смещение первой операции), во всех остальных случаях - из условий удобства транспортировки.



Рис. 4 График параллельно-последовательного движения предметов труда

Минимальное расчетное смещение включается в общую продолжительность производственного процесса Т при сочетании длительности операции, относящейся ко второму случаю. В первом и третьем случаях минимальное смещение устанавливается равным времени, необходимому для формирования передаточной партии.

Определяя общую продолжительность производственного процесса при параллельно-последовательном виде движения предметов труда, следует учитывать расчетную величину смещения Ес

Tпл= Ес + n*tк, (4)

где tк - длительность последней (конечной) операции в данном производственном процессе.

Таким образом, применение параллельного и параллельно- последовательного видов движения предметов труда дает возможность сократить продолжительность производственного процесса, или иначе, уменьшить производственный цикл изготовления предмета труда.

Разработка цикловых графиков изготовления изделий - это основа для планирования сроков запуска-выпуска продукции и расчетов нормативов незавершенного производства.

Первый этап - это установление режима работы предприятия, количества смен, количества простоев, количества выходных и праздников, полезного фонда рабочего времени одного работающего. Установив количество часов работы в сутки, наносим суточную сетку в днях.

Второй этап - ОГТ и ОТиЗ (отдел труда и заработной платы) определяют ДСЕ с самой большой трудоемкостью, длительность этой трудоемкости наносится на сетку в днях.

Третий этап -- на основе норм по сборке изделия строим график сборки изделия, нанося на сетку в днях, причем четко определяя последовательность поставки узлов и ДСЕ в нужный день (час) на сборку.

Четвертый этап - наносится на сетку в днях трудоемкость испытаний, наладки, окраски, упаковки.

Пример приведен на рисунке 5.

Рис. 5 Цикловой график изготовления изделий

Главное - трудоемкость изготовления узлов наносим в обратном порядке от точки комплектации сборки изделия. На графике видно, что и когда запускать в производство, когда ДСЕ должны быть в сборочном цехе, как рассчитать незавершенное производство. В единичном производстве и при запуске не очень сложных изделий применяется предметный помесячный график:

1. месяц - запуск заготовок

2. месяц - запуск ДСЕ для сварки

3. месяц - запуск-выпуск всех ДСЕ

4. месяц - сборка, испытания, упаковка.

Длительностью производственного цикла называется отрезок времени между началом и окончанием процесса изготовления одного изделия или партии этих изделий.

В оперативном планировании нормативы производственных циклов изготовления деталей используются как нормативы опережений при расчете объема незавершенного производства и календарных сроков запуска-выпуска. Так как в каждом цехе могут иметь место отклонения от запланированных сроков выпуска партии, между цехами- изготовителями и цехами-потребителями создают резервные запасы, увеличивающие опережение.

Временем опережения в работе цехов и участков называется период, который определяет более ранние сроки начала или окончания работ заготовительных и обрабатывающих цехов от окончательного срока выпуска изделий (рис. 6).

Рис. 6 Схема производственного цикла и опережений



Примечание: Т - время опережения запуска; Тзаг - цикл заготовленных работ, Тоб - цикл обработки, Тсб - цикл сборки; Твз - время опережения выпуска заготовки; Tвз - время опережения запуска в механическую обработку; Тво- время опережения выпуска из механической обработки; Трез - резервное время.

Как видно из графика, опережение выпуска заготовительного цеха по отношению к сборочному равно суммарной длительности производственных циклов сборочного цеха и тех промежуточных цехов, которые участвуют в обработке деталей и узлов (кроме данного цеха, поставляющего заготовку) плюс время резервного опережения. Длительность опережения по запуску равна сумме длительности циклов всех цехов, участвующих в изготовлении деталей или узлов, включающих и заготовительный, т.е. равна общей длительности производственного цикла.

Расчеты опережения необходимы для того, чтобы определить четкие сроки запуска-выпуска деталей. Это позволяет своевременно и комплектно обеспечить любой последующий по обработке или сборке цех заготовками, деталями, узлами.

Объем незавершенного производства рассчитывают с учетом времени опережений. Бесперебойный ход производства может быть осуществлен в случае, если в производстве имеются необходимые заделы (технологический, транспортный, оборотный, страховой), величина задела в общем виде равна

Z = Д * Тц , (5)

где Д -- суточный выпуск в натуральном выражении.

На системе опережения разработан машинокомплектный метод планирования. В нем задание цехам устанавливается в комплектах деталей на изделие. В программе по каждому изделию указывают порядковые номера, подлежащие укомплектованию деталями каждого цеха в течение планируемого периода. Сборочному цеху указывают последний номер каждого готового изделия, которое должно быть выпущено в планируемом периоде. Остальным цехам задание устанавливается с учетом нормативной величины опережения.

Сокращение длительности производственного цикла представляет собой одну из наиболее важных задач организации производства на предприятии, от надлежащего решения которой в большой мере зависит его эффективная, рентабельная работа.[5]

2.5 Разработка календарно-плановых нормативов (КПН)

Производственный цикл является одним из важных календарно- плановых нормативов как оперативного, так и стратегического планирования внутрихозяйственной деятельности предприятия. Он представляет собой интервал календарного времени от начала до окончания производственного процесса изготовления деталей или выполнения работ и услуг. Производственный цикл включает рабочий период выполнения заготовительных, обрабатывающих и сборочных процессов, а также контрольных, транспортных и складских операций.

Продолжительность производственного цикла определяется множеством взаимосвязанных организационно-технических, планово- экономических, социально-трудовых и других характеристик конкретного предприятия как сложной системы в рыночном механизме хозяйствования. Длительность любого сложного производственного цикла слагается из отдельных простых или частичных циклов, включающих время выполнения рабочих процессов и регламентированных перерывов. Например, при обработке деталей партиями производственный цикл будет равен сумме времени отдельных операционных и межоперационных циклов.

Следует отметить, что при расчете продолжительности производственного цикла, который учитывается в оперативном плане предприятия в целом, используется такой календарный норматив, как норма времени, и такой объемно-плановый норматив, как партия деталей, которые кардинально влияют на оперативны» план цехов предприятия.

В процессе оперативного планирования производства на предприятиях длительность производственного цикла измеряется в календарных днях. Перевод минут в часы и рабочие дни не вызывает затруднений: их общее число делится на количество рабочих минут в сутки, при двухсменной работе оно будет равно 960 минут (60*2*8). Для пересчета рабочих дней в календарные следует полученное значение умножить на коэффициент 1,44, выражающий соотношение календарных и рабочих дней в году (360/250= 1,44).

Полученные значения производственных циклов обработки партии деталей служат основой для построения цикловых графиков выполнения заказа по всем технологическим стадиям или цехам предприятия и расчета нормативов времени опережений. Нормативом опережения в оперативно-производственном планировании называется период времени в днях, на который должны быть раньше закончены все предыдущие операции по отношению ко времени выполнения последующих и завершающей стадий производственного процесса. Норматив опережений устанавливается суммированием длительности производственных циклов от установленного срока завершения заказа до той технологической стадии, где определяется соответствующее опережение запуска или выпуска деталей. Расчет циклов ведется в обратном направлении от заключительной до начальной стадии с прибавлением резервного или страхового времени между отдельными стадиями, определяемого опытным путем.

В процессе разработки оперативных планов производства, кроме основных календарно-плановых нормативов, широко применяются и другие организационные показатели, составляющие основу оперативного учета, контроля и регулирования отклонений от запланированного нормального хода производства и поставки продукции на рынок.

Оперативный план предприятия в целом и оперативные планы его структурных подразделений должны разрабатываться вместе, неотделимо друг от друга, их связь и неоспоримое влияние друг на друга должны обязательно учитываться.

планирование производственный номенклатура



Заключение

В процессе выполнения курсовой работы было раскрыто содержание оперативно-календарного планирования, его цели, задачи и этапы. Были изучены методы ОКП, такие как разработка производственной спецификации, разработка плана по номенклатуре предприятия и подразделений, разработка плана организационно-технических мероприятий и др.

Проведена расчетная работа, которая включает:

1. определение размера партии изготовления изделий различных наименований;

2. определение нормативного размера партии деталей;

3. определение продолжительности производственных циклон обработки партии деталей и календарно-плановых опережений;

4. расчет всех видов заделов;

5. построение календарных планов - графиков работы производственных участков.



Список литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Организация произвосдтва./Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.; ИНФРА - (Высшее образование), 2010. - 574с.

2. Раздорожный А.А. Организация производством и управление предприятием. / Учебник для вузов. Экзамен Харвест, 2009. - 880с.

3. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. / Под ред. В.Я.Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 367с.

4. Дуболазов В.А. Оперативно-календарное планирование на промышленном предприятии. - С-Пб, 2000. - 36с.

5. Есаулов В.Н. Оперативно-календарное планирование и диспетчирование: учебное пособие / В.Н. Есаулов, С.Г.Чернета; Юргинский технологический институт. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. - 98с.

6. Курганская Н.И. Планирование и анализ производственной деятельности предприятия. Учеб. пособие, Ростов - на -Дону: Издательский центр ДГТУ, 2007- 286 с.

Размещено на Allbest.ru

...