Бережливое производство

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Бережливое Производство объединяет преимущества кустарного и массового производств, одновременно избегая высокой стоимости первого и негибкости второго. Оно использует команды многостаночников на всех уровнях организации и гибкое, автоматизированное оборудование, чтобы производить много количество продукции с огромным разнообразием.

В свою очередь кустарное Производство использует высоко квалифицированных рабочих и простые, но гибкие орудия труда, чтобы производить именно то, что просит потребитель - по одной штуке за раз. Его недостатки - высокие издержки производства и низкая производительность.

Массовое Производство использует узких профессионалов для разработки продукции, изготовляемой неквалифицированными или полуквалифицированными рабочими, использующими дорогие узкоспециализированные машины. Оно производит огромное количество стандартизованной продукции. Т.к. стоимость оборудования весьма высока и перерывы в работе недопустимы, производитель массовой продукции добавляет множество буферов - дополнительных поставщиков, лишних рабочих, дополнительное пространство, чтобы обеспечить плавный ход производства. Т.к. переход на новую продукцию обходится еще дороже, массовое производство поддерживает стандартный продукт так долго, как это только возможно. В результате потребитель получает дешевую продукцию, но за счет разнообразия и с помощью таких методов работы, которые большинство работников считают утомительными.

Постепенно бережливое производство проникает в самые различные сферы человеческой деятельности во многих регионах мира. Более того, последнее время эта концепция стала постоянным участником разного рода сопоставлений между различными стилями современного менеджмента, поскольку всем хочется найти для своей организации такой стиль и метод управления, какой гарантировал бы ее конкурентоспособность и процветание. Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента. В этом плане, очевидно, что концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации.

На данном этапе развития экономики Российской Федерации можно выделить следующие основные и наиболее распространенные типы потерь у большинства компаний:

1. Избыточные запасы.

2. Ненужные движения.

3. Ненужные транспортировки или перемещения объектов.

4. Отклонения по качеству, стоимости и срокам выполнения программ.

5. Ожидания или задержки (простаивание людей или хранение материалов).

6. Производство сверх программы или недопроизводство.

7. Неэффективная наладка.

8. Неэффективный контроль.

9. Излишние расходы, включая слишком большие накладные расходы.

10 Отсутствие творчества - недоиспользование людских талантов.

Идеи и методы именно бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении ее к уровню современных развитых стран. Переход от массового производства к бережливому производству во многих случаях не требует особо серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, это "всего лишь" сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку того или иного оборудования.

Здесь важно отметить, что идеология бережливого производства попутно решает важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации, и организация работы по системе точно вовремя требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования.

В данной концепции изложены возможные пути внедрения бережливого производства, а также основные принципы бережливого производства и инструменты воздействия на производственные процессы предприятий железнодорожного машиностроения.

1. Основные понятия бережливого производства

1.1 3М (Muda, Mura, Мuri)

Ведя разговор о БП, невозможно не использовать термины, на которых сфокусирована система. Речь пойдет о потерях и видах потерь. Все производственные потери, которых необходимо избегать, описываются тремя японскими терминами муда, мура и мури (Muda, Mura, Мuri) - или 3М. Муда называют деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. В рамках общего понятия полезно различать муда первого рода - виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно или полностью (неизбежные муда), и муда второго рода - виды действий, которые можно быстро ликвидировать при помощи кайдзен.

Примером муда первого рода служит операция доводки после покраски автомобиля, нужная для достижения качества отделки, удовлетворяющего клиента, в тех случаях, когда сам процесс покраски не способен обеспечить высокое качество. Поскольку в течение многих десятилетий производители тщетно пытаются найти технологию покраски, обеспечивающую безупречное качество отделки, маловероятно, что эту разновидность муда можно быстро устранить.

Пример муда второго рода - многочисленные перемещения изделий и запасов между стадиями производства и сборкой. Их можно быстро свести до необходимого минимума на практическом семинаре по кайдзен за счет перемещения соответствующего производственного оборудования и операторов в структуру ячейки.

Мура - это неравномерность выполнения действий, например колеблющийся график работ, вызванный не изменениями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить мура за счет выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Мури - это перегрузка (по сравнению с расчетной нагрузкой - проектом, трудовыми нормами) оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение длительного периода времени.

1.2 Семь видов потерь

Идеолог Lean Production Тайити Оно выделил семь видов потерь массового производства, без идентификации которых невозможно повысить эффективность любого предприятия:

- перепроизводство;

- ожидание;

- передвижения (ненужные перемещения персонала, инструмента);

- транспортировка;

- излишняя обработка;

- запасы (материалов, ресурсов);

- дефекты и переделка.

Перепроизводство - производство на опережение того, что действительно требуется для следующей производственной стадии или клиента. Самая худшая форма потерь, которая усиливает шесть остальных.

Потери перепроизводства появляются, когда предприятие производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо. Что-то делается просто «на всякий случай», а не «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (непонимание их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Производитель необоснованно считает, что его потребители нуждаются в большем объеме продукции, и в результате страдает от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

Что делать?

Выявить процессы, в ходе которых производится больше, чем «вытягивает» заказчик, и которые требуют дополнительных мер по организации хранения излишков продукции между операциями.

Сократить потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

Ожидание - простой операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых деталей и т.п.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые оборачиваются потерями времени и средств.

Что делать?

Выявить людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации.

Сократить потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму времени цикла/времени такта с целью синхронизации процессов. Передвижения - совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей, инструмента, документации.

Потери при передвижении - это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также вокруг ненужного им оборудования. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои снижают эффективность производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывается с учетом минимизации излишних движений, потери при передвижении остаются одним из основных источников потерь, возникающим незаметно и приводящим к сбоям.

Что делать? Установить, когда персонал совершает ненужные движения или перемещения и составить комплексную схему фактических потоков процесса. Сократить потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

Транспортировка - передвижение деталей и продуктов без необходимости, например, с некоторой стадии производства на склад, а не на следующую стадию.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на большие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их зачастую располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимому продукту.

Что делать? Выявить перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности. Сократить потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку Излишняя обработка - осуществление ненужной или неправильной обработки, как правило, из-за плохого качества инструмента или неудачной конструкции изделия.

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем, и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или которых желают (хотя точно это не известно).

Что делать? Найти продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточнить ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях.

Сократить потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют выпускаемый предприятием продукт. Запасы - хранение большего объема запасов, чем необходимо для точно спланированной работы вытягивающей системы.

Физические запасы, как правило, классифицируют по их положению в потоке создания ценности и по целевому назначению. Для описания положения запасов в процессе производства используются такие понятия, как сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция. Для описания целевого назначения запасов используются понятия буферного запаса, страхового запаса и запаса на отгрузке.

Поскольку запасы всегда характеризуются определенным положением и целевым назначением (а некоторые запасы выполняют сразу несколько функций), одни и те же изделия могут одновременно представлять собой, например, готовую продукцию и буферный запас. Аналогично одни и те изделия могут быть одновременно сырьем и страховым запасом. А некоторые изделия могут даже представлять собой готовую продукцию, буферный запас и страховой запас (в частности, если поток создания ценности между сырьем и готовой продукцией не очень длинный).

Во избежание недоразумений важно дать точное определение каждому виду запасов. Сырье и материалы (Raw Materials)

Находящиеся на предприятии изделия, которые еще не подверглись обработке.

Незавершенное производство (Work-in-Process) Изделия, находящиеся на предприятии между стадиями обработки. В системах Бережливого производства стандартный объем незавершенного производства представляет собой минимальное число деталей (в том числе находящихся на станках), нужных для поддержания гладкой работы ячейки или процесса.

Готовая продукция (Finished Goods)Изделия, производство которых завершено и которые готовы к отгрузке.

Буферный запас (Buffer Stock)

Товары, которые, как правило, хранятся в «нижнем течении» потока - в конце производственной линии или процесса с целью удовлетворения потребностей клиента в случае внезапного краткосрочного повышения спроса до уровня, превышающего текущие производственные возможности.

Страховой запас (Safety Stock)

Изделия, находящиеся в любом месте (сырье и материалы, незавершенное производство или готовая продукция) и страхующие последующие стадии от возможных проблем на предыдущих стадиях производства. Страховой запас также может называться аварийным запасом.

Термины буферный запас и страховой запас зачастую используются как взаимозаменяемые, что влечет за собой путаницу. Между ними существует важное различие, которое можно обобщить следующим образом: буферный запас защищает клиента предприятия в случае внезапного изменения спроса; страховой запас защищает само предприятие от временной неспособности его производственных стадий и его поставщиков удовлетворить спрос.

Запас на отгрузке (Shipping Stock)

Товары, находящиеся в зонах отгрузки производственной линии, подготовленные к следующей отгрузке. Как правило, их объем пропорционален объемам партий и частоте отгрузки. Другое название - запасы цикла.

Потери из-за излишних запасов связаны с целым рядом проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемами в планировании рабочей силы и/или производства, завышением времени выполнения заказа, проблемами с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого. Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

Что делать?

Выявить излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год.

Сократить потери, применив методику точно вовремя и канбан.

Исправление - инспекция, переделка и брак.

Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-екэ (Рока-Yoke), и встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, производитель вынужден мириться с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Он дважды теряет деньги всякий раз, когда что-то производит, собирает или ремонтирует с ошибками, в то время как клиент платит за товар или услугу только один раз.

Что делать?

Выявить дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать. Сократить потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур.

Внедрить встроенную систему защиты от ошибок пока-екэ там, где скрывается источник ошибок.

Выявление и сокращение рассмотренных выше потерь даст значительный толчок к выходу компании из кризиса и/или развитию производства и освоению новой продукции за счет высвобождения ресурсов предприятия.

2. Современные подходы к внедрению бережливого производства на предприятии ‹Кайдзен›

Кайдзен -- непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект.

Другой подход к совершенствованию (революционных изменений технологии) часто практикуется западными компаниями. Зачем заниматься небольшими улучшениями, когда можно приобрести суперсовременное и сверхпроизводительное оборудование и на этом получить преимущество перед конкурентами.

Существует два уровня кайдзен

1. Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания ценности в целом. Это зона ответственности менеджеров.

2. Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессы. Это зона ответственности рабочих команд.

Существует также два подхода к непрерывным улучшениям

Создание системы подачи кайдзен-предложений

Проведение регулярных кайдзен-мероприятий

Система подачи предложений по логике очень похожа на систему

изобретательства и рационализаторства, действовавшую в Советском Союзе:

Работник делает предложение по улучшению,

предложение рассматривается,

принимается решение -- внедрять его или нет.

Далее происходит внедрение предложения и работник поощряется за его идею (в том числе и в виде процента от экономического эффекта).

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен. При этом обычно в их число включают следующие принципы:

1. Фокус на клиентах -- для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

2. Непрерывные изменения -- принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации -- снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

3. Открытое признание проблем -- все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)

4. Пропаганда открытости -- малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

5. Создание рабочих команд -- каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд -- ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» -- для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

8. Развитие по горизонтали - (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)

9. Развитие самодисциплины -- умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)

11. Информирование каждого сотрудника -- весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

12. Делегирование полномочий каждому сотруднику -- передача определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

13. Управлять -- значит начать с планирования и сравнить план с результатом.

14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные).

15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).

16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества).

17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).

Кайдзен-мероприятие -- это обычно недельный практический семинар, в течение которого проводится обучение отдельным инструментам бережливого производства с последующим применением на конкретном участке, например:

* внедрение 5S

* создание супермаркета

* построение рабочей ячейки

* внедрение быстрой переналадки

* и т.д.

Для того чтобы продемонстрировать особенности пути Кайзен его обычно противопоставляют инновационному развитию.

Отличительная особенность Кайзен состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах.

В связи с этим Кайзен служит отличным инструментом вовлечения персонала в деятельность по постепенному изменению облика производства. На рисунке 11 приведен типичный пример кайдзен-мероприятия. За счет малозатратных мер проведены изменения в организации хранения и переработки кабельной продукции, сокращающие трудозатраты, использование грузоподъемной техники и время при размотке.

3. Основные инструменты бережливого производства

Система 5С -- технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык-- сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы -- инструменты, детали, материалы, документы -- от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур иих совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED -- Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «водно касание» (концепция «OTED» -- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

· подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. -- 30%

· закрепление и снятие штампов и инструментов-- 5%

· центрирование и размещение инструмента-- 15%

· пробная обработка и регулировка-- 50%

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

· разделение внутренних и внешних операций наладки,

· преобразование внутренних действий во внешние,

· применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

· использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance)-- Всеобщий уход за оборудованием

TPM-- «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

ВТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ-- составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time-- точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя-- система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Визуализация -- это любое средство, информирующее отом, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы-- норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

4. Алгоритм внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять насебя ответственность)

2. Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника)

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Бережливого производства служит кризис в организации)

4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)

5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Бережливого производства)

6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

7. Стремиться немедленно получить результат

8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам).

10 критических ошибок при внедрении 5S

Большинство людей любит порядок. Почему? Потому, что попробовав соблюдать порядок любой убеждается, что это намного удобнее. Потому что с порядком легче жить. Потому что на порядок приятнее смотреть. Потому что порядок это чистота, которая- залог здоровья.

Это прекрасно в теории, а что же происходит на практике? Мы наводим порядок, а через какое-то время опять его наводим, потому что он нарушился... Замкнутый круг. Как же сократить эту нужную, но скучную работу?

Тут-то кто-то может узнать о системе 5 шагов- 5С или 5S. Эта система лежит в основе производственной системы компании Тойота- TPS, которая была перенесена в США, как Lean Production, а потом в Россию, как "Бережливое производство”.

В литературе и статьях все шаги описаны и кажутся простыми, но если Вы решили внедрять эту систему самостоятельно, то лучше знать какие на Вашем пути могут встретиться подводные камни. Итак, ошибочно:

1. Пытаться внедрить 5С без поддержки руководства. Это значит, что роль руководства - одобрить, быть в курсе, когда-то поддержать морально и материально, а в идеале- быть примером.

2. Пытаться "внедрять” систему насильно. Когда что-то не получается, то кажется, что достаточно рявкнуть и всё пойдет как нужно. Да, действительно пойдет, НО только первые 15 минут, пока Вы смотрите. К счастью времена, когда у каждого работника был свой надсмотрщик- прошли, да и тогда отдача была не шибко большая. Основной трудностью является то, что нужно увлечь коллектив идеями системы 5С, чтобы люди сами спрашивали: "А что это такое?”, чтобы был интерес. Когда появится интерес, тогда и раскрываются карты и описываются преимущества. В этот момент главное, чтобы каждый член коллектива понял ЧЕМ ПОЛЕЗНА ЛИЧНО МНЕ эта система. А для того, кто внедряет эта беседа будет полезна тем, что он может обнаружить неожиданные и порой совсем им не предполагаемые мотивы.

3. Думать ВМЕСТО работника, а не ВМЕСТЕ с ним. Что-бы Вы ни придумали и каким бы умным не были- человек, который фактически работает больше полугода на рабочем месте знает проблем и способов их решения намного больше, чем кто-то другой.

4. Думать, что внедрение когда-то закончится. Как Вам, так и работнику. 5ый "С” - это совершенствование, а оно как известно бесконечно. Кроме того всё меняется и стандарты, замечательно помогающие сегодня, могут стать серьезной помехой завтра. Так что, аудит после основного внедрения будет реже, проводится будет быстрее, но он должен остаться НАВСЕГДА.

5. Пытаться внедрить "с наскока” и "одним махом”. Есть такие примеры. Ни один из них не увенчался успехом, максимум - показухой. Система на то и система, чтобы внедрять её по этапам, проверяя каждый этап на практике "работает/ не работает”. Продвигайтесь по пути внедрения, как по болоту, проверяя каждый шаг. Иначе не сделать следующего шага.

6. Пытаться внедрить систему с теми работниками, которые не понимают её сути. Это все равно, что слепому объяснять про зеленый цвет. Люди должны понимать суть и цель каждого шага, а также конечную цель всей системы - чтобы ИМ было удобнее работать. Если же нет интереса и понимания системы, то и желания тоже не возникнет что-либо делать.

7. Внедрять систему, но не измерять результаты. Хотя на первый взгляд измерение сделать сложно, но всегда можно выявить какие-то показатели в численном выражении, которые покажут, есть улучшения или их нет. Это могут быть как объективные измерения, субъективные наблюдения, так и различные события, которых мы ожидаем после мероприятий. Причем, чем жестче и беспристрастнее мы будем проверять, тем проще нам будет даваться следующий уровень.

8. Измерять результаты, но не реагировать. Предположим мы определили показатели, провели мероприятия, измерили, а они показывают, что мало что изменилось. Тут всего три варианта: мероприятия по факту не провели, мероприятия не влияют на показатели, показатели не показывают. В любом случае нужно найти- что ВЫ сделали (или не сделали) не так. И сделать по-другому.

9. Пытаться внедрять Lean для сокращения затрат или персонала. Это самая фундаментальная ошибка при внедрении. Потом, чтобы восстановить доверие к Бережливому производству, у Вас уйдет в 30 раз больше сил, чем если Вы не будете сокращать зарплату или увольнять кого-то. Если произошла существенная экономия трудозатрат, то более мудрым было бы использовать освободившиеся силы в другом направлении, чем избавляться от тех, кто успешно сэкономил Вам деньги.

10. Слишком основательный анализ. Внедрение системы 5С Бережливого производства не должно быть идеалистичным. Есть одно простое правило: лучше сегодня внедрить 3 предложения на 3 копейки, чем через 3 дня, после анализа, внедрить предложение на рубль. Работник должен чувствовать пользу здесь-и-сейчас, чтобы было постоянное движение к лучшему, к СОВЕРШЕНСТВУ. Это стимулирует гораздо эффективнее, чем отдаленный результат.

Конечно же это не полный список того, с чем Вы столкнетесь при внедрении системы 5S, но зная эти основные грабли, Вы уже будете предупреждены и вооружены против повторения печального опыта Ваших коллег, которые уже прошли через это.

5. Опыт внедрения на ОАО камаз.

На предприятиях ОАО «КАМАЗ» система «Бережливое производство»внедряется с октября 2005 года. Все началось с того, что группа энтузиастов, изучив общепризнанные методы внедрения систем усовершенствования менеджмента, взяла 4 производственных участка на разных заводах КАМАЗа, определила проблемные места данных участков и начала искать пути их решения. Только за счет проведения мероприятий по наведению порядка, повышению эргономичности (удобства выполнения операций на рабочих местах для человека) были получены результаты, дающие заметный экономический эффект. Не увеличивая энергоемкости, смогли получить увеличение производительности труда, сокращение длительности производственного цикла. Это движение вылилось в систему, которая получила название «Производственная система «КАМАЗ». Во главу угла в ней ставится человек, как главная ценность для производства. Производственная система «КАМАЗ» (ПС «КАМАЗ»), развиваемая на предприятии с 2005 года, основана на принципах «Бережливого производства» и на лучшем в мире образце подобного рода -- Total Toyota Production System (T-TPS). В 2008 году произошел резкий скачок по одному из основных показателей, характеризующих вовлеченность персонала в процессы «Бережливого производства». Получено 48 тысяч кайдзенпредложений, направленных на улучшение всех направлений деятельности. В среднем, почти по одному предложению на каждого работника. В 2006 году приходилось одно предложение на 20 работников, в 2007 году -- на 5 человек. За три года по поступившим предложениям открыто 2700 проектов, высвобождено 1300 единиц оборудования и 90 тысяч кв. метров производственных площадей. Около 300 преподавателей, подготовленных за эти годы в рамках развития принципов «Бережливого производства» и ПС «КАМАЗ», полностью охватили обучением персонал производственных подразделений, управленческих и других служб компании. Экономический эффект от развития ПС «КАМАЗ» за три года составил 1,6 млрд. рублей, при затратах -- 16 млн. рублей. Резко выросла и производительность труда -- как на отдельных предприятиях, так и на финишном участке технологической цепочки «КАМАЗа». То есть -- на линиях главного сборочного конвейера Автомобильного завода. Если, например, в декабре 2007 года с них сходило в среднем по 10 автомобилей в час, то ровно через два года, в декабре 2009 года, Автомобильный завод был способен выпускать по 23 автомобиля в час.

бережливый промышленность алгоритм

Вывод

В наше время при огромной конкуренции между производителями внедрение бережного производства просто необходимо, т.к. благодаря ему можно использовать меньше площадей для производства продукции, а также существенно сократить риски выпуска некачественной продукции или брака.

Также благодаря системе 5S можно сократить временные затраты на переналадку оборудования и сделать рабочее место более удобным для работника что тоже немаловажный фактор в современном производстве.

Благодаря всем этим преобразования предприятие сможет выпускать больше продукции с меньшими затратами что приведет к хорошему экономическому эффекту.

Список используемых источников

1. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-- (серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»)

2. Хоббс Д.П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса.-- Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...