Организационные стандарты инвестиционных проектов

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Уфимский государственный нефтяной технический университет»

Институт Экономики

Кафедра экономики и управления на предприятии

нефтяной и газовой промышленности

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Организационные стандарты инвестиционных проектов»

Выполнил:

Шайнурова Л.Ф.

Проверил:

Герасимова М.В.

Уфа 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты организационных стандартов инвестиционных проектов

1.1 Понятие инвестиционного проекта

1.2 Сущность организационных стандартов инвестиционных проектов

1.3 Зарубежный опыт формирования организационных стандартов инвестиционных проектов

Глава 2. Исследования организационных стандартов инвестиционных проектов в НГК

2.1 Стандартизация проектной деятельности НГК

2.2 Анализ организационных стандартов инвестиционных проектов ОАО «Газпром»

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы организационных стандартов инвестиционных проектов

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность инвестиционной политики направлена на финансирование проектов, имеющих минимальные сроки осуществления и способных принести максимальную прибыль. Такими проектами, отвечающими этим условиям, чаще всего выступают строящиеся или реконструируемые строительные объекты.

Они ориентированы на производство новых услуг, улучшение современных жилищных условий граждан, уменьшение сроков строительства, использование новой материально - технической базы и, как следствие, получение прибыли для инвесторов.

Объектом курсовой работы является инвестиционный проект.

Целью курсовой работы является изучение организационных стандартов управления инвестиционными проектами.

Задачами курсовой работы являются:

1. Рассмотреть понятие инвестиционных проектов, сущность организационных стандартов инвестиционных проектов и зарубежный опыт формирования организационных стандартов инвестиционных проектов.

2. Исследовать организационные стандарты инвестиционного проекта в НГК.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационных стандартов инвестиционных проектов

1.1 Понятие инвестиционного проекта

Понятие инвестиционного проекта трактуется двояко:

как деятельность (мероприятие), предполагающая осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

как система, включающая определенный набор организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих эти действия.

Существуют различные классификации инвестиционных проектов.

По отношению друг к другу:

1) независимые;

2) взаимоисключающие;

3) взаимодополняющие.

По срокам реализации (создания и функционирования):

1) краткосрочные (до 3 лет);

2) среднесрочные (3-5 лет);

3) долгосрочные (свыше 5 лет).

По масштабам:

1) малые проекты;

2) средние;

3) крупные проекты;

4) мегапроекты

По основной направленности:

1) коммерческие проекты, главная цель - получение прибыли;

2) социальные проекты, ориентированные, например, на решение проблем безработицы в регионе и т.д.;

3) экологические проекты, основу которых составляет улучшение среды обитания;

4) надежные проекты;

5) рисковые проекты.

По характеру элементов проект может быть разделен на:

1) проектную документацию;

2) производственные объекты;

3) производственные помещения;

4) технологическое оборудование;

5) технологию производства и работ;

6) производственный продукт, работы, услуги.

В зависимости от характера самого проекта могут быть и другие элементы, или те же, но поделенные более детально.

Обеспечивающие элементы проекта:

1) финансы;

2) персонал;

3) сырьевые ресурсы;

4) территория, помещение, размещение;

5) контакты, соглашения, договоры;

6) иные элементы, способствующие успешной разработке и реализации

Виды деятельности (процессы) как элементы проекта:

1) маркетинг;

2) закупки;

3) поставки;

4) строительство;

5) проектирование;

6) монтаж оборудования;

7) сдача объекта в эксплуатацию;

8) эксплуатация;

9) производство продукции, работ, услуг;

10) реализация продукции.

Один из основных элементов в структуре проекта - его участники. Они обеспечивают реализацию замыслов, заложенных в проекте. Число участников в зависимости от сложности проекта может быть от одного до сотен. У каждого из них свои функции, а также задачи, степень участия в проекте и своя мера ответственности за его результаты.

В структуре проекта учитываются этапы жизненного цикла. При этом определяется организация работы структурных подразделений - исполнителей проекта, т.е. организационная структура проекта.

Период времени между началом осуществления проекта и его ликвидацией принято называть инвестиционным циклом.

1.2 Сущность организационных стандартов инвестиционных проектов

На первый взгляд понятия проект и стандарт могут показаться трудно совместимыми. Ведь часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения?

Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

Сошлемся также на результаты всероссийских конференций "Стандарты в проектах современных информационных систем", где тема стандартов управления проектами была представлена достаточно широко и вызвала живой интерес и дискуссии, как в зале заседаний, так и в кулуарах. В решениях конференций было "признание роли стандартов в организации выполнения отдельных проектов и в постановке проектного дела в целом на предприятиях".

И, наконец, упомянем, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др.

Все эти соображения и позволяют нам предположить, что тема стандарта управления проектами на предприятии должна вызвать интерес. Мы основываемся на собственном опыте и опыте наших коллег по созданию таких стандартов, причем не только для сторонних заказчиков, но и для своих компаний.

Каково же конкретное наполнение такого стандарта? Как сделать стандарт предприятия работающим инструментом управления проектами? Какие информационные технологии могут использоваться для поддержки стандарта инвестиционного проекта?

Стандарты управления инвестиционными проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, “планирование рисков на стадии внедрения системы”.

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1).

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они представлены в виде ступенчатой пирамиды (цилиндрического зиккурата), которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных") предыдущих поколений.

Рисунок 1 - Пространство процессов управления

Рисунок 2 - Структура стандарта управления проектами

Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Рисунок 3 - Этапы создания стандарта управления проектами

Стандарт управления инвсетиционными проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие. Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

1.3 Зарубежный опыт формирования организационных стандартов инвестиционных проектов

Стандартизация правил и процедур для участников инвестиционных процессов позволяет нивелировать влияние специфических национальных особенностей (очень часто весьма надуманных) и сосредоточиться на решении главных вопросов - где капитал будет работать с максимальной эффективностью и гармонией, где удается достичь желаемого компромисса целей инвестора и предприятия.

Мировое финансовое сообщество (в лице соответствующих объединений и ассоциаций) в последние годы проводит активную работу в области стандартизации и унификации ключевых аспектов инвестиционной деятельности. В частности, 10 октября 1999 г. на заседании высшего координационного органа конфедераций финансовых аналитиков - Международного совета инвестиционных ассоциаций (ICIA) - обсуждался вопрос внедрения в Европе Глобальных стандартов инвестиционной деятельности (Global Investment Performance Standards, GIPS). Представители ассоциаций Азии (АСАФ), Европы (EFFAS), Южной Америки (IASSA), а также Ассоциация по инвестиционному менеджменту и исследованиям (АИМР) согласовали порядок работы Совета по инвестиционной деятельности (International Performance Committee, IPC), главной целью которого будет внедрение и поддержание GIPS.

Глобальные Стандарты инвестиционной деятельности - не единственное направление унификации и стандартизации в области финансов и инвестиций. В этой связи необходимо также отметить Международный этический кодекс, учрежденный по инициативе ICIA и согласованный практически со всеми объединениями специалистов в области финансов и инвестиций. Кроме того, Международный комитет по стандартам бухгалтерского учета (IASC) ведет сложную и кропотливую работу по согласованию позиций последователей международных стандартов бухгалтерского учета (IAS) и конкурирующей системы - американского стандарта GAAP (окончательное введение в действие международных стандартов, по словам представителей МПК, ожидается через 3-4 года). Усиливается взаимодействие ICIA и с другой международной организацией, объединяющей национальные комиссии по ценным бумагам (IOSCO). Хотя IOSCO еще и не является действительно международным регулирующим органом, однако эта организация развивает активность по многим существенным направлениям.

Что касается Глобальных стандартов инвестиционной деятельности, то их особенность состоит в том, что они позволяют упростить понимание инвестиционных процессов не только инвесторам и регуляторам, но и предприятиям - объектам инвестиций. Это происходит за счет предъявления со стороны GIPS требований, в первую очередь институциональным инвесторам, что облегчает предприятиям процесс выбора и отсева потенциальных инвесторов за счет единой технологии в соответствии с мировыми стандартами.

Глава 2. Исследования организационных стандартов инвестиционных проектов в НГК

2.1 Стандартизация проектной деятельности НГК

Деятельность по стандартизации в нефтегазовом комплексе осуществляется в соответствии с положениями Федерального закона «О техническом регулировании».

Разработку стандартов на национальном уровне выполняют более 10 технических комитетов, охватывающих практически все сектора нефтегазового комплекса и смежных отраслей промышленности. Создан фонд документов, насчитывающий более 1000 национальных и межгосударственных стандартов. Для сравнения аналогичный фонд ИСО составляет около 900 стандартов, DIN (Германия) - около 1600.

Наряду с этим, в ведущих нефтегазовых компаниях сформированы корпоративные системы стандартизации, в документах которых нашли отражение особенности применяемых ими технологий. В ряде случаев корпоративные стандарты затрагивают сферы, пока не охваченные национальной системой стандартизации.

При этом нельзя не заметить отсутствие у нефтегазовых компаний приверженности к разработке стандартов на национальном уровне. Проблема усугубляется тем, что в силу низкой рентабельности большинство предприятий нефтегазового комплекса оказалось недостаточно восприимчивыми к современным национальным и международным стандартам. Более того, отдельные компании дистанцировались от стандартизации на национальном уровне, и до настоящего времени не проявляют должной активности в разработке и применении национальных стандартов.

Как следствие стареет фонд национальных стандартов. Средний возраст стандартов превысил 15 лет. Наблюдается существенное отставание от работ, проводимых международными и региональными организациями по стандартизации (ИСО/СЕН). Уровень гармонизации российских и международных стандартов составляет не более 30 % против 65-70 % у стран ЕС.

Отечественный нефтегазовый бизнес продолжает по-прежнему инвестировать средства в развитие корпоративных систем стандартизации. Между тем экономическая выгода от применения международных стандартов осознана во многих странах с развитой энергетикой. Крупные компании, работающие на глобальном рынке («Shell», «BP», «Eni», «GdF» и др.), в основном вкладывают средства в разработку и внедрение международных стандартов. Актуальность применения западным бизнесом международных стандартов обусловлена также сложившейся практикой проведения тендеров при реализации глобальных инвестиционных проектов. В этом случае международные стандарты, как правило, выступают в качестве фильтра для подрядчиков.

Отрасль имеет значительные ресурсы для прорыва в рассматриваемой сфере деятельности. Однако для его осуществления в ближайшей перспективе потребуется разработка новой политики в области стандартизации. Предстоит нарастить правовую базу, провести структурные преобразования, повысить эффективность управления работами по стандартизации в отрасли, создать экономические условия для перехода отрасли на международные (региональные) стандарты, восстановить утраченные позиции отечественной школы стандартизации.

Уже сегодня можно говорить о некоторых позитивных шагах. Начата и набирает темпы поэтапная модернизация правовой базы. При активном содействии профессионального сообщества НГК подготовлены и внесены поправки в Федеральный закон «О техническом регулировании». Это позволило создать предпосылки для усиления роли и влияния стандартов на экономику отрасли. Большое значение для повышения эффективности стандартизации имеет совершенствование институциональной среды. В последнее время активизировалась деятельность созданных в НГК научно-общественных организаций, в состав которых вошли представители федеральных органов исполнительной власти, нефтегазовых компаний, научных организаций, общественных объединений предпринимателей и потребителей, в том числе зарубежных организаций (СЕН/ТК 12, ИСО/TC67, «Eni», «OGP», «IFAN», «Shell», «BP» и др.). Это позволило консолидировать усилия нефтегазовых компаний в сфере технического регулирования и стандартизации. Оптимизирована структура технических комитетов. В состав комитетов вошли ведущие нефтегазовые компании, как ОАО «Газпром», ОАО «НК «Роснефть», НК «Лукойл», ООО «Межрегионгаз», ОАО «АК» «Транснефть» и др.

Прогноз развития энергетических рынков и анализ программ развития стандартизации ИСО/СЕН позволили определить приоритеты стандартизации на ближайшую перспективу. Установлено, что в первую очередь разработка национальных стандартов будет направлена на обеспечение энергетической безопасности, экологической безопасности и энергоэффективности. Предстоит обеспечить поддержку проектов разработки месторождений российского шельфа, совершенствования нефтегазотранспортной системы, внедрения передовых технологий, связанных с разведкой и освоением высокозатратных месторождений, производства и транспортировки сжиженного природного газа (СПГ), газификации населения, внедрения энергосберегающих технологий и производства конкурентоспособного нефтегазового оборудования и материалов. Особая роль будет отведена применению международных и национальных стандартов для поддержки инфраструктурных проектов, в том числе выполняемых на условиях международного разделения труда.

Учитывая ограниченные ресурсы стандартизации, намечено и в дальнейшем уделять повышенное внимание применению программно-целевого метода планирования. Деятельность по стандартизации будет базироваться на перспективных и годовых программах, позволяющих сосредоточить ресурсы на приоритетных направлениях. В целях снижения высоких производственных и экологических рисков, характерных для применяемых в отрасли технологий, в первоочередном порядке предстоит разработать комплекс национальных стандартов и сводов правил, обеспечивающих соблюдение требований технических регламентов.

Одним из перспективных направлений для восполнения запасов углеводородного сырья является освоение месторождений газа и нефти на российском шельфе. На шельфе содержится четверть запасов нефти и половина запасов газа. Ожидается, что в России доля добычи углеводородов на шельфе к 2020 году составит 4% общего объема. Потребуется разработка новых подходов к проектированию и строительству таких сложных технологических комплексов. Предусмотрено создать комплекс стандартов на морские конструкции, оборудование и материалы, способные работать в экстремальных климатических условиях. Важную роль призваны сыграть национальные стандарты в решении проблемы рационального использования попутного газа. По самым скромным подсчетам российские компании ежегодно сжигают в факелах около четверти добытого газа. Это ежегодно обходится экономике в десятки млрд. долларов США и наносит непоправимый урон экологии. Одной из ключевых проблем, сдерживающих разработку и применение национальных стандартов, является низкий технологический уклад отдельных секторов НГК и смежных отраслей промышленности. Особое беспокойство вызывает состояние техники и технологий нефтепереработки. Износ оборудования достигает 80%, а сроки службы важнейших видов технологического оборудования превышают все допустимые пределы. Необходима глубокая модернизация технологий на основе передовых стандартов. В последние три года разработаны и утверждены гармонизированные национальные стандарты на колонные аппараты, пластинчатые теплообменники и др. виды современного технологического оборудования. Разработана и реализуется краткосрочная целевая программа стандартизации важнейшего технологического оборудования для нефтегазоперерабатывающих и нефтехимических производств. организационный стандарт инвестиционный качество

Программа газификации регионов России предусматривает рост объемов строительства распределительных газопроводов. Масштабы строительства газопроводов ведут к увеличению технических рисков. В целях их снижения разработан технический регламент «Технический регламент о безопасности сетей газораспределения и газопотребления» (утв. постановлением Правительства РФ от 29 октября 2010 г. № 870). Планируется завершить разработку национальных стандартов, устанавливающих требования к системам стальных газопроводов с максимальным рабочим давлением до 1,6 МПа, к полиэтиленовым газопроводам с рабочим давлением до 1,2 МПа, к станциям редуцирования давления газа для транспортирования и распределения газа.

В условиях глобального рынка особую актуальность приобретают вопросы повышения эффективности управления бизнес-процессами. Наиболее остро они стоят в международном нефтегазовом бизнесе. Эффективность производства и инвестиционная привлекательность нефтегазовых компаний, подрядчиков и поставщиков (прежде всего для зарубежного инвестора) напрямую зависят от соответствия систем управления требованиям международных стандартов. В связи с этим развитие системы стандартизации в НГК предполагает ускоренное внедрение на предприятиях НГК систем менеджмента качества по стандарту ИСО 9001. Учитывая экологические и профессиональные риски, связанные с особенностями технологий добычи и переработки углеводородов, одним из перспективных направлений развития НГК будет являться внедрение на предприятиях систем управления охраной среды по международным стандартам серии ИСО 14000 и систем управления профессиональными рисками в области охраны труда по стандарту OHSAS 18001.

В ближайшей перспективе развитие нефтегазового комплекса потребует решения ряда актуальных проблем стандартизации. Необходимо будет определить приоритетные направления стандартизации с горизонтом планирования 5-7 лет, обеспечить координацию разработки технических регламентов и взаимосвязанных с ними национальных стандартов и сводов правил, привести систему управления стандартизацией в НГК в соответствие с международной практикой, гармонизировать национальные и международные стандарты глобального нефтегазового рынка.

Предстоит также создать условия для поэтапного перехода предприятий отрасли на применение современных национальных стандартов и адаптированных к технологиям отрасли международным стандартам, а также обеспечить подготовку и повышение квалификации специалистов по стандартизации для НГК. Должно быть активизировано участие бизнеса отрасли в разработке национальных и международных стандартов. Предстоит создать систему экономических стимулов для разработки и применения национальных стандартов. Необходимо будет также занять лидирующие позиции в специализированных технических комитетах международных и региональных организаций по стандартизации (ИСО/ТК 67, ИСО/ТК 193, ИСО/ТК 28 и СЕН/TК 12).

2.2 Анализ организационных стандартов инвестиционных проектов ОАО «Газпром»

В зарубежной практике сертификация систем менеджмента качества охватила практически все виды деятельности, начиная от оказания бытовых услуг, производства и реализации промышленной и производственной продукции до государственного управления.

Интерес к сертификации систем менеджмента постоянно растет.

Уже более 1 млн. организаций во всем мире сертифицировали свои системы на соответствие требованиям ИСО 9001, причем добровольно, справедливо полагая, что этот шаг будет способствовать повышению качества продукции, увеличению числа покупателей выпускаемых товаров и развитию бизнеса в целом.

В Российской Федерации кроме национальной Системы сертификации ГОСТ Р создан ряд Систем добровольной сертификации различных ведомств и корпораций, учитывающих специфику потребностей каждой отрасли, ее конкретные задачи, применяемые процессы и практический опыт.

Так, Приказом от 7 апреля 2005 года № 17 «О развитии Системы добровольной сертификации ГАЗПРОМСЕРТ» утверждена структура Системы добровольной сертификации (СДС) ГАЗПРОМСЕРТ. В рамках СДС ГАЗПРОМСЕРТ проводится сертификация систем менеджмента, продукции, услуг (работ). Приказом ОАО «Газпром» от 28 февраля 2006 года № 56 утверждены и введены в действие с 24 июля 2006 года стандарты на системы менеджмента качества. Корпоративные стандарты ОАО «Газпром» на системы менеджмента качества содержат значительное количество дополнительных и специальных требований, по оценкам специалистов превышающее количество требований стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 до 2,7 раз.

Стандарт ОАО «Газпром» на системы менеджмента качества СТО Газпром 9001 устанавливает совместно с ГОСТ Р ИСО 9001 требования к системам менеджмента качества организаций, являющихся внутренними и внешними поставщиками ОАО «Газпром».

Рисунок 4 - ISO система менеджмента качества

Стандарт СТО Газпром 9001 содержит общие требования и разработан в следующих целях:

* более полного удовлетворения требований потребителей (как непосредственных, так и конечных) по всей цени поставок;

* повышения эффективности деятельности поставщиков в интересах потребителей и в своих собственных интересах;

* создания механизмов объективной оценки функционирования систем менеджмента качества организаций второй и третьей сторонами.

То в стандарте СТО Газпром 9001-2006, часть II, определены специальные требования к предприятиям, участвующим в процессе капитального строительства для нужд ОАО «Газпром».

Стандарт развивает положения стандарта СТО Газпром 9001 Часть I, определяющего общие требования к системам менеджмента качества организаций-поставщиков ОАО «Газпром».

Основные особенности требований стандарта:

1. Стандарт требует, чтобы СМК была как результативна, так и эффективна, но что примечательно: стандарт не требует постоянно повышать эффективность предприятия.

2. Необходимо определять специальные характеристики продукции и особо ответственные процессы.

3. 11 обязательных документированных процедур:

Ниже приведен список дополнительных документированных процедур

* Обеспечение соответствующего рассмотрения, распространения и внедрения всех стандартов на продукцию (технических условий, спецификаций) потребителя или согласованных с ним и изменений к ним.

* Управление планами качества. Планы качества разрабатываются в целях выполнения установленных потребителем требований в отношении продукции, процессов или контрактов

* Документированная процедура по управлению изменениями.

* Документированная процедура по способам применения статистических методов контроля качества.

* Документированная процедура по оценки удовлетворенности потребителей.

4. 27 обязательных записей

Ниже приведен список дополнительных документированных процедур.

* 5.4.1.1 Записи о выполнении бизнес-плана.

* 5.6.1.1 Записи об анализе СМК со стороны руководства.

* 6.4.1 Записи об мониторинге характеристик производственной среды.

* 7.3.7 Записи результатов анализа изменений проектирования и разработки и любых необходимых действий.

* 7.5.3 Записи по уникальной идентификации продукции.

* 7.6 Записи по оценке и утверждению (подтверждению) результатов предыдущих измерений, если выявлено, что оборудование не соответствует установленным требованиям.

* 8.2.1.1 Записи об оценке удовлетворенности потребителей.

* 8.2.3.1 Записи по результатам мониторинга и измерения производственных процессов.

5. Необходимо разрабатывать планы качества. Но что примечательно: в п. 4.2.1 должны быть планы качества по контракту с потребителем, а в п. 4.2.3.1 разрабатываются в отношении продукции, процессов, контрактов.

В данном случае существует неопределенность в отношении разработки планов качества.

6. Необходимо документально оформить бизнес-план. В бизнес-плане отражается следующее:

* Анализ рынка;

* Планы продаж;

* Планы удовлетворения потребителей;

* Развитие инфраструктуры и трудовых ресурсов;

* Планы по разработке и исследованиям;

* Ключевые показатели качества и эффективности;

* Финансовое планирование.

7. Необходимо документально оформить ответственность и полномочия.

8. Дополнительные входные данные для проведения анализа СМК со стороны руководства, примечательно, что в п. 5.6.1 и 5.6.1.1 приведены не все входные данные, которые подлежат анализу со стороны руководства. Часть данных рассредоточены по стандарту.

9. Необходимо разработать внутреннюю процедуру аттестации персонала, участвующего в выполнении особо ответственных процессов и операций.

10. Необходимо регулярно проводить анализ сбойных ситуаций и составлять мероприятия по реагированию на них.

11. Необходимо регулярно проводить мониторинг состояния производственной среды (такие как шум, температура, влажность, освещенность или погодные условия и др.), результаты мониторинга регистрировать.

12. При планировании процессов жизненного цикла продукции необходимо разработать процедуру управления изменениями, согласно которой утверждение изменений должно быть проведено до их осуществления.

13. Наряду с анализом требований, относящихся к продукции необходимо проводить анализ производственной осуществимости.

Перед заключением договора необходимо проанализировать:

* Имеет ли право организация выполнять работу, производить продукцию (наличие лицензий, сертификатов и др.).

* Есть ли необходимое оборудование для выполнения заказа.

* Есть ли соответствующий квалификации персонал необходимый для выполнения заказа.

* Способна ли организация закупить необходимые материалы.

* Способна ли организация уложиться в срок поставки

* Риски невыполнения заказа, определить развитие событий в случае невыполнения заказа.

14. При проектировании продукции наиболее «существенные» требования Проводить анализ видов и последствий потенциальных несоответствий, включая действия по минимизации рисков. Применять методы структурирования функции качества. (построение дома качества).

15. Закупки необходимо осуществлять из перечня одобренных поставщиков ОАО «Газпром». Причем, организация, работающая с внутренними и внешними поставщиками ОАО «Газпром» должна содействовать своим поставщикам в достижении соответствия их систем менеджмента качества требованиям СТО Газпром 9001-2006.

Также, Организация должна осуществлять мониторинг деятельности поставщиков по следующим показателям:

* Качество и цена поставляемой продукции

* Соблюдение условий поставок

* Выполнение поставщиком требований к специальным характеристикам продукции и особо ответственным процессам

* Претензии потребителей к качеству продукции поставщиков

16. При управлении планировании и осуществлении производства и обслуживания организация должна иметь:

* Планы подготовки производства;

* Планы производства и обслуживания продукции;

* Необходимую технологическую документацию для осуществления процессов производства и обслуживания. Особое внимание уделено на специальные характеристики продукции и особо ответственные процессы;

* Планы профилактического обслуживания и ремонта используемого оборудования, оснастки и инструмента;

* Планы подготовки и аттестации персонала;

17. При осуществлении сохранения продукции организация должна осуществлять менеджмент запасов и обеспечение их оборота по принципу «первый получен-первый принят».

Принцип «первый получен - первый принят» выдача материалов должна производится в строгой очередности от поступления. (Если материалы одной номенклатуры поступили 7.09.2011 и 8.09.2011, то в первую очередь должны быть выданы материалы от 07.09.2011).

18. Организация должна применить не менее одного из семи инструментов статистических методов контроля качества продукции:

* Контрольный листок - инструмент для сбора данных и их автоматического упорядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации;

* Стратификация (расслоение) - инструмент, позволяющий произвести селекцию данных в соответствии с различными факторами.

* Гистограмма - инструмент, позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных по частоте попадания данных в определенный (заранее заданный) интервал.

* Анализ Парето - инструмент, позволяющий объективно представить и выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему и распределить усилия для ее решения.

* Причинно - следственная диаграмма Исикавы - инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат (следствие);

* Диаграмма разброса - инструмент, позволяющий определить вид и тесноту связи двух рассматриваемых параметров процесса;

* Контрольная карта - инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной связи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.

19. Организация должна осуществлять мониторинг удовлетворенности потребителей по следующим показателям:

* Технический уровень и качество поставляемой продукции;

* Претензии и возвраты продукции потребителем;

* Своевременность поставки;

* Качество технического обслуживания;

* Качество и оперативность гарантийного ремонта;

* Цена и условия оплаты;

* Результаты аудита второй и третьей стороны.

20. Внутренние аудиты должны проводиться не менее 1 раза в полугодие.

Вот основные дополнительные требования СТО Газпром на которые следует обратить внимание при разработке системы в первую очередь.

Комплекс стандартов ОАО "Газпром" на системы менеджмента качества СТО Газпром серии 9000 разработан в целях:

повышения качества и конкурентоспособности продукции, работ и услуг организаций, являющихся внешними и внутренними поставщиками ОАО "Газпром";

повышения результативности и эффективности деятельности организаций, являющихся внутренними и внешними поставщиками ОАО "Газпром" во всей цепи поставок;

создания процедур и механизмов объективной оценки выполнения организациями-поставщиками требований стандартов СТО Газпром серии 9000 как со стороны потребителей, так и органов по сертификации систем менеджмента качества.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы организационных стандартов инвестиционных проектов

Для совершенствования системы стандартизации необходимо решение следующих задач:

· совершенствование организационной структуры стандартизации на государственном и ведомственном уровнях, планирование разработки национальных (национальных предварительных) стандартов и сокращение сроков их разработки, в том числе исходя из необходимости учета обязательств, принятых Российской Федерацией при вступлении во Всемирную торговую организацию, а также внедрение в процессы стандартизации принципиально новых информационных технологий;

· максимально возможное применение международных и региональных стандартов для осуществления оценки (подтверждения) соответствия продукции установленным требованиям.

В целом исследование показало недостаточный в сравнении с требованиями Стандарта РМВОК уровень развития проектного управления, выявило определенные трудности в этой сфере. Поскольку использование проектных технологий началось сравнительно недавно, несбалансированность развития процессов управления проектами можно отнести к «болезням роста».

Соблюдение некоторых рекомендаций способствовало бы преодолению отмеченных трудностей. Сформулируем только наиболее значимые:

1) повысить уровень знаний и навыков проектного управления государственных служащих;

2) усилить контроль качества ведения проектной документации;

3) завершить разработку методической документации по управлению проектами;

4) «связать» проектное управление со стратегическим;

5) разработать формализованные критерии отбора проектов;

6) формализовать процедуру инициации проектов;

7) четко определить назначение, функционал и количество проектных офисов, чтобы избежать дублирования их функций с органами власти;

8) сформировать систему накопления опыта и применения в дальнейшем лучших практик ведения проектов;

9) вести статистический учет проектной деятельности;

10) сформировать процедуры сопровождения результатов наиболее социально значимых проектов;

11) обеспечить участие в оценке наиболее социально-значимых проектов внешних экспертов.

Но, несмотря на все перечисленные недостатки системы управления проектами, важно понимать, что сама возможность оценивать соответствие уровня развития проектного управления в органах власти международному стандарту, сравнивать его с «идеалом» РМВОК уже является определенным достижением. Пермский край является одним из первых субъектов Федерации, широко использующих проектный подход в госуправлении, при этом его внедрение осуществлялось без методологической поддержки федерального центра.

В завершении необходимо отметить, что происходит постоянное совершенствование нормативно-правовой базы, регулирующей управление проектами. По состоянию на август-сентябрь 2011 г. информационная система Project Server внедрена практически полностью и, более того, установлена ее современная версия. Project Server содержит статистические данные о проектах, исполняемых или не исполняемых в срок. Активно обсуждаются способы решения проблемы недостаточной квалификации госслужащих при управлении рисками. Осуществляется переход на календарное планирование, автоматизируются многие процедуры управления проект

 Заключение

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Рассмотренные в курсовой работе вопросы позволяют сделать следующий вывод: структура инвестиционных проектов зависит от основных составляющих элементов проекта, от вида деятельности проекта, от состава участников проекта.

В данной работе были рассмотрены вопросы, связанные с управлением, организацией проектов. Особенно уделялось внимание управлению проекта на разных стадиях, сущности организационных стандартов в инвестиционных проектах, также зарубежный опыт формирования организационных стандартов инвестиционных проектов.

Проект, рассмотренный в данной курсовой работе, показывает организацию предприятия ОАО "Газпром", ее стандартизацию проектной деятельности, также рекомендации по совершенствованию системы организационных стандартов инвестиционных проектов.

В работе использованы материалы и учебная литература по дисциплине основы управления проектами.

Управление проектом на предприятии дает представление о развитии ее деятельности, организации работы, способах продвижения товаров на рынке, структуре персонала. Сам проект является инструментом планирования и прогнозирования финансово - экономической деятельности фирмы.

И в заключение можно сказать, что управление проектом - одно из главных направлений менеджмента организации. В будущем роль управления проектами заметно повысится, в связи с новыми изменениями в экономики страны.

В ходе выполнения работы, был получен навык управления бизнес - проектом на основе, реально существующего, предприятия.

Список использованных источников

1. Анализ инвестиций: Методы оценки эффективности финансовых вложений.И. Ахметзянов; Под ред. Г.А. Маховиковой - Москва; Эксмо, 2012 - 264с.

2. Баженов Р.А. «Стандарты и правила проектного мышления». М., 2013 г.

3. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами. Е.Н. Станиславчик - Москва; Ось - 89, 2011 - 127с.

4. Инвестиции. К.П. Янковский - СПб; Питер, 2012 - 221с.

5. Инвестиции: Учебник. А.Ю. Андрианов, Г.В. Кальварский, С.В. Валдайцев - Москва; Велби ТК, 2012 - 584с.

6. Инвестиционная деятельность в переходной экономике: Учебное пособие в 2 ч. ч.1. В.И. Жилина - Волгоград; ВолГУ, 2011 - 108с.

7. Малый бизнес. Организация, экономика, управление. Под ред.В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара - Москва: ЮНИТИ, 2012 г. - 495с.

8. Малый бизнес: Учебное пособие. Под ред.В.Я. Горфинкеля - Москва; КноРус, 2013 - 336с.

9. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. Под ред.В.Я. Горфинкеля, М.М. Максимцова (в соавторстве) - Москва; Вузовский учебник, 2006

10. Михеев В.Н., Товб А.С. «Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов.» М., 2002. - с.33-37.

11. Основы предпринимательской деятельности: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. А.Б. Круглик, М.В. Решетова - Москва; Академия ИЦ, 2012 - 315с.

12. Товб А.С. Ципес Г.Л. «Стандарты в проектах современных информационных систем», М., 2012. - с.42-47.

13. Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня предприятия. «Директор информационной службы» № 1-6, 2012.

14. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2011.

15. Управление реальными инвестициями: Учебное пособие. Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко - СПб; Вернера Регена, 2012 - 256с.

16. Экономический анализ реальных инвестиций: Учебник. И.В. Липсиц, В.В. Коссов - Москва; Магистр, 2012 - 382с.

17. Энциклопедия финансового менеджера: Управление инвестициями предприятия. И.А. Бланк - Москва; Омега - Л, 2012 - 470с.

Размещено на Allbest.ru

...