Организация технологической подготовки производства

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный федеральный университет»

(ДВФУ)

иНЖЕнеРНАЯ ШколА

Кафедра Технология промышленного производства

Направление «конструкторско - технологическое обеспечение машиностроительных производств»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

На тему: «Организация технологической подготовки производства

на АО «Изумруд»

Выполнил: магистр гр. М-3109

Рузин А.А.

Проверил: преподаватель

Серая О.А.

Владивосток 2015

ВВЕДЕНИЕ

Со времён СССР промышленность в России претерпела серьёзные изменения. В СССР была совершенно другая экономика и массовое производство. СССР имело мощную экономику, свою мощную промышленность и производство (металлургия, станкостроение, добывающее, текстильную, пищевую и т.д.) и обеспечивало себя всем необходимым и даже осуществляло поставки разной продукции за границу, при этом практически не было импорта товаров в страну, а следовательно практически отсутствовала зависимость от других экономик. После изменений (перестройки) в отсутствие заказов и средств к существованию промышленность пережила обвал, и сейчас уже совершенно в других условиях пытается встать на ноги. В данный момент преобладание мелкосерийных и единичных заказов для промышленных предприятий, сопровождается массой серьёзных проблем, приходится адаптироваться под такой рынок, искать эффективные, рентабельные решения.

В нынешних непростых рыночных условиях на любом производстве, в кораблестроении и судоремонте, в авиастроение, или в приборостроении предприятиям ВПК для поддержания конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции, необходимо поддерживать своё производство на высоком уровне. Иметь современное высокотехнологичное производство (участки), постоянно использовать и внедрять современные технологии и решения, использовать современное оснащение, современный инструмент. Необходимо вооружиться ресурсами, которые будут позволять находить быстрые эффективные решения.

Модель и подход в организации современного предприятия по сравнению с моделью и подходами прошлых лет также сильно изменилась. Причём подходы и стратегии к успешной организации предприятия смещены в сторону инновационных подходов. Привычные подходы к организации предприятием (бизнесом) устарели, потеряли актуальность, а главное - это эффективность, они не позволяют промышленности эффективно расти и развиваться.

Хотелось бы отметить, что в данный период существует несколько серьёзных проблем, например, большая кадровая проблема (кадровый голод) в технически грамотных специалистах на большинстве промышленных предприятий, а имеющиеся на предприятиях специалисты неправильно организованны.

Именно эти специалисты и их работа определяют успешность и эффективность предприятия, а соответственно и его рентабельность.

Попытаемся рассмотреть и разобрать проблемы в организации технологической подготовки на примере одного приборостроительного предприятия АО «Изумруд».

1. Описание рассматриваемого предприятия ОАО «Изумруд»

АО «Изумруд» является машиностроительным предприятием Приморского края, входит в состав крупного концерна АО «Моринформсистема-Агат» г. Москва, который занимается в основном обеспечением военно-морского флота РФ различными системами вооружения, обнаружения, радиолокации и другого оснащения, а также поставляет свою продукцию за рубеж. АО «Изумруд» - это приборостроительный завод, выпускающий антенные устройства и корабельные системы управления артиллерийским оружием для перспективных надводных кораблей.

На данном предприятии система технологической подготовки производства имеет сложную структуру, и по мнению автора, представляет собой «урезанную» и ущербную модель классической технологической подготовки. В связи с отсутствием в период 1990-ых годов по 2000-ые годы крупных стабильных государственных оборонных заказов, под которые и было спроектировано и построено предприятие, была потеряна большая часть потенциала. А помощи и поддержки от государства не было.

1. Это серьезные простои оборудования, которое консервировалось на длительный период времени (годы) или продавалось за ненадобностью.

2. Опустевшие площади предприятия сдавались в аренду под торговые площади для того, чтобы завод имел хоть какие-то средства на выплату зарплат и для сохранения минимального штата специалистов, мог выплачивать налоги.

3. В те времена была утрачена часть потенциала в виде инженеров, и других технических специалистов (конструкторов, технологов, энергетиков, механиков, метрологов и т.д.), а также других работников ключевых профессий (многостаночники, координатчики, зуборезчики, шлифовщики, мастера, регулировщики, наладчики, контролёры и т.д.).

4. В трудный для предприятия период, соответственно не осуществлялось технического перевооружения; не было внедрения новых технологий, нового оснащения и инструмента; не осваивались новые изделия; попытки выпускать продукцию гражданской направленности не были успешными, а производимая продукция не приносила достаточной прибыли и не была конкурентоспособной.

После возобновления государственных оборонных заказов на выпускаемые ранее изделия во второй половине 2000-ых годов, предприятие плавно начало восстановление своего производства и мощностей. Но к сожалению, все потери не были компенсированы и по сегодняшний день. Тем не менее, оставшегося потенциала хватило для выживания завода и выпуска минимального количества продукции. А система технологической подготовки значительно претерпела изменения.

Мы не будем рассматривать проблемы предприятия в целом, а как раз остановимся на проблемах, связанных с технологической подготовкой и планированием производства.

2. Структура ТПП на АО «Изумруд»

Рассмотрим структуру технологической подготовки производства на АО «Изумруд», которая была установлена после перестройки и в начале 2000 годов. ОГТ вместе с главным технологом подчиняется Техническому директору завода.

*Под бюро подписано количество специалистов по факту, а в (_) количество специалистов по штату.

Стоит отметить, то в годы СССР каждое бюро насчитывало десяток и более квалифицированных инженеров. Каждый из которых был высокой квалификации по какому-то узкому направлению и отвечал за него. Сейчас же это маленькие бюро, где осталось по 1-2 специалиста, вынужденных закрывать несколько крупных направлений. К тому же помимо сопровождения серийных изделий, постоянно отвлекаться на сторонние разовые гражданские заказы.

3. Проблемы

Проектирование, опытное производство, испытания в стране ранее обеспечивались большими конструкторскими бюро и проектными институтами, а заводы обеспечивали только выпуск серийной продукции, а инженеры непосредственно выпускающего предприятия обеспечивали сопровождение. В редких случаях заводы занимались модернизацией изделий, но и то, не без помощи проектных опытно-конструкторских организаций, все это осуществлялось под контролем и при помощи государства. Сейчас эти все функции упали на заводы. Которые предоставлены сами себе, а выживание предприятий зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Непосредственно вернёмся к АО «Изумруд». Имеющаяся неоптимальная структура и неупорядоченный функционал служб приводят к следующим проблемам:

- не обеспечивают эффективной работы предприятия в целом по выполнению основного ГОЗ, особенно в случае освоения нового изделия или модернизации уже выпускаемого;

- не обеспечивают плотной и эффективной работы с головным предприятием-концерном, в состав которого входит АО «Изумруд», тем самым замедляется работа по дополнительным заказам от концерна. Соответственно, имеется потеря потенциальной дополнительной прибыли;

- не обеспечивают гибкой оперативной обработки дополнительных потенциальных сторонних заказов, медленное рассмотрение и выполнение заявок;

- не позволяют заниматься перспективным развитием и техническим перевооружением предприятия, то есть практически отсутствует возможность технологического развития и технологическая адаптация под рынок;

- не позволяет внедрять и осваивать новые технологии, средства механизации и автоматизации в должном объёме, тем самым не позволяет сокращать цикл изготовления изделий, сокращать накладные расходы;

4. Причины

1. По каждому направлению в службе главного технолога осталось по одному-двум специалисту. Цеховые технологи вообще были упразднены «как класс», их практически не осталось. На данный момент, на весь завод их всего несколько человек (по одному в «гальванике», сборочном производстве, инструментальном цехе). Таким образом, весь обьём был перенесён на оставшихся технологов ОГТ или управленческий персонал цеха, или вовсе не выполнялся.

2. Также в цехах практически не осталось грамотных специалистов «как класса» - мастеров. А их функции легли на начальников цехов или вовсе утрачены.

3. Большая часть вспомогательных рабочих была упразднена, а нагрузка распределялась между оставшимися.

4. Цеха были объединены, например, цеха №1,2,6,12,16 стали одним подразделением - цехом №1, с одним начальником, соответственно упразднены ряд должностей, которые были в «до» в каждом цехе (заместители, секретари, архивариусы, мастера, инженера БТПП, экономисты и т.д.). А со слиянием служб, структура предприятия упрощена, а функции «размазаны» или вовсе никем не выполняются.

5. Также например, отдельный отдел по нормированию труда исчез, появилось бюро в ОГТ по нормированию труда, в данный момент в лице всего двух нормировщиков. И это не единственный пример.

Необходимо привести структуру и функции технологической подготовки производства на рассматриваемом предприятии к максимально эффективной. Освободить технологов от несвойственных им функций, убрать максимально бюрократию в системе ТПП. Оптимизировать и увеличить эффективность технологической подготовки производства, как в работе с государственными оборонными заказами (ГОЗ), так и со сторонними коммерческими заказами, сократить значительно сроки подготовки и технической проработки заказов, увеличить качество.

5. Возможные способы и решения проблем

К рассмотрению предлагается рассмотреть службу технологической подготовки производства - Отдел Главного Технолога (ОГТ). Решить имеющиеся проблемы, впервую очередь,в пределах самой службы.

1. Увеличить количество квалифицированных специалистов в подразделении, провести фильтрацию и избавиться от низко-квалифицированных и немотивированных, ненадёжных, если таковые имеются.

2. Можно попытаться отойти от использования узко-квалифицированных специалистов, стремиться к привлечению широко-квалифицированных специалистов, способным выполнять любой спектр задач. НО данный вариант на самом деле невозможен и нереализуем, поскольку предприятие производит очень сложную продукцию и включает огромный спектр технологий и направлений производства. А подготовить специалиста, способного «закрыть» даже несколько направлений - невозможно. К тому же подготовка специалистов в ВУЗах в данный момент с каждым годом ухудшается - выпускаемые специалисты всё более низкого уровня. (моё личное субъективное мнение).

3. Пересмотреть должностные обязанности работников подразделения, обеспечить максимальную взаимозаменяемость таким образом, чтобы в случае отсутствия того или иного работника, выполняющего определённый функционал, эти функции можно было распределить на других работников, обеспечив тем самым постоянную «боеготовность» службы, также невозможно без движения в сторону увеличения числа квалифицировнных специалистов.

4. Разработать гибкую систему премирования и поощрения специалистов, для увеличения мотивации кадров.

5. Значительно увеличить заработную плату квалифицированным инженерам, по сравнению с вспомогательными рабочими (уборщики, канцелярские работники, транспортники, лаборанты, бухгалтера, хоз. рабочие, складские и т.д.). Вернуть престиж работы инженером, начиная с образовательной системы, заканчивая .

6. В связи с высоким средним возрастом (старше 60 лет) кадров в подразделениях, а соответственно ограниченной трудоспособностью и негибкостью, обеспечить смену поколений инженерного состава с ориентацией на молодёжь и обеспечить стабильное расходование значительных средств из бюджета предприятия на подготовку и повышение квалификации кадров. Естественно правильно выстраивать кадровую политику с молодёжью и её отбор.

7. Разработать чёткую и понятную внутреннюю документацию (положения, должностные инструкции, другие регламентирующие инструкции и т.д.), регламентирующую работу подразделений, и максимально сократить количество руководящего состава, в уменьшить бюрократию и передаточные звенья (службы и специалисты, выполняющие посреднические функции).

8. Однозначно усилить (количеством и качеством) группу планирования и подготовки производства (БТПП), обеспечить этим качественную, правильную и надёжную проработку, анализ и отсев заказов на начальном этапе. А также планирование и контроль подготовки на принятые в работу заказы.

9. Обеспечить повышение уровня знаний и квалификации всех технических служащих предприятия, особенно технологов и конструкторов. Обеспечить возможность обмена опытом с другими предприятиями.

10. Ввести в штатное расписание новое бюро - бюро мощностей и использования оборудования со следующими функциями, которые долгое время отсутствовало, функции которого никто не реализовывал. Например: 1) реализовывать расчёт и анализ производственных мощностей и площадей отдельных участков, цехов и предприятия в целом, что делается сейчас на «глаз» (не достаточно точно, исходя из устаревших данных), 2) участвовать в составлении данных для разработки технико-экономического обоснования, технико-экономических расчётов (ТЭО, ТЭР) и проектов технического перевооружения и нового строительства предприятия.

11. Обеспечить максимальную автоматизацию системы технологической подготовки производства на всех уровнях, и прежде всего работы ведущих технологов группы подготовки и планирования, а также работу технологов по направлениям. Этим самым будет возможно увеличить скорость передачи, проработки и согласования документации; упростить планирование и распределение работ; повысить прозрачность, доступность и достоверность данных и т.д. Автоматизировать не только систему ТПП, но и систему Конструкторской Подготовки, календарное планирование производства. Использовать на предприятии представленные на рынке программного обеспечения продукты САПР, PDM, PLM, ERP, MESS системы.

12. Также одним ещё одним решением вышеперечисленных проблем могло быть выделения группы специалистов, которые бы занимались сторонними, дополнительными заказами для завода. То есть создание некоего правильно организованного стола заказов. Таким образом, чтобы освободить от этой нагрузки специалистов, обеспечивающих выполнение основного заказа. Данная группа должна обеспечивать и техническую и материальную, и экономическую проработку заказов. Готовить сметы, ТЭО, расчёты и т.д.

приборостроительный должностной документация

6. Оценка эффективности обеспечения технологической подготовки производства по критериям

Удовлетворительной оценкой эффективности технологической подготовки производства на предприятии можно считать - прежде всего, объём прибыли предприятия; уровень заработной платы и премий; количество и качество выпускаемой продукции; общее количество поступающих заказов и процент выполнения из имеющихся на рынке заказов; наличие положительных оценок от заказчиков; увеличение контингента заказчиков и партнёров; положительная динамика по критериям, перечисленным ниже.

Рассмотрим подробно возможные критерии.

1. Статистические данные о количестве заказчиков, обращающихся в стол заказов предприятия и количестве поступающих заказов. Сопоставив их количество можно оценить эффективность предприятия за период, например, за год.

2. Уменьшение количества рабочего времени, потраченного на проработку заказов технологами, например, ежемесячно. Получение этих данных возможно из месячных планов-отчётов технологических бюро.

При сокращении времени проработки того или иного заказа технологом, остается дополнительное время на обработку следующего, текущего материала. А если есть основной большой заказ, то это ещё более важный критерий. Важно без вреда к основному плану иметь возможность включить резервы и отработать материал, а также всегда необходимы ресурсы для работы на перспективу и на развитие, на внедрение и запуск новых технологий и подходов.

3. Данные о повышение производительности труда технологов в разные периоды. Данные можно получить из сравнения месячных планов-отчетов бюро технологической службы. Адаптивность к внешним и внутренним факторам: реакция на увеличение или уменьшение объёма заказа, реакция на изменение конструкции изделия, реакция на сбой поставок материала, комплектующих и т.д.

4. Взаимозаменяемость специалистов внутри служб и бюро, возможность максимально эффективно использовать потенциал каждого. Не иметь «провала» в подготовке производства при выходе того или иного специалиста на больничный или отпуск.

5. Оценка работы технологов руководством, в зависимости от наличия ошибок, недоработок или принятых неоптимальных решений на всех этапах технологической подготовки производства, выявляемых при запуске и выполнении заказов непосредственно в производстве.

6. Соответственно, возможный брак продукции, низкое качество, сорванные сроки изготовления продукции, неоправданное увеличение накладных расходов и т.д. Что можно оценивать по количеству брака, отказов изделия, гарантийных рекламаций и т.д.

7. Мнение заказчиков (Военное Представительство или частные лица). Возможно, необходимо определять среди заказчиков степень их удовлетворенности.

8. Наличие рекламаций по выпускаемой продукции.

Проведение оценок можно проводить ежеквартально, раз в пол года или раз в год. Что позволит своевременно реагировать на рынок в своей сфере услуг, выявлять узкие мета и проблемы, оценивать их, находить возможные решения.

Увеличение или уменьшение эффективности технологической подготовки и промышленного предприятия в целом можно оценивать из финансовой стабильности, роста, из планов, отчётов, а также опросов.

7. Частное рассмотрение одного из предложенных решений

На примере варианта, описанного в главе 5 пункт 12, при ведении на предприятии отдельной группы специалистов по обработке сторонних заказов, назовём её далее по тексту «стол заказов», можно предвидеть ожидаемые затраты, выгоды и результаты.

Затраты и минусы

Естественно будет необходимым создавать эту группу - «стол заказов» из вновь принятых на работу специалистов. т.к. в ОГТ свободных технологов нет, а есть острая нехватка. Также в данной группе целесообразным помимо технических специалистов будет наличие бухгалтера, экономиста, руководителя и т.д. В зависимости от объёмов возможны совмещения этих функций.

1) У предприятия возникнет потребность расширить свой фонд заработной платы (ЗП) для этих специалистов. И естественно первое время это будет дополнительной нагрузкой на завод.

2) Также потребуется помещение для расположения стола заказов, содержание помещение, отопление, освещение и т.д. что тоже можно перевести в расходы.

Ожидаемые выгоды и плюсы

Но несмотря на затраты, предприятие получит и ряд преимуществ:

1) Освободит от данной нагрузки инженеров, обеспечивающих выполнение основного военного заказа. Они смогут качественнее и эффективнее выполнять свою работу. Расширение и содержание их штата уже будет менее затратным. Количество «узких мест» на производстве начнёт сокращаться.

2) За счет более эффективной, более плотной работы с заказчиками, стол заказов позволит уже на начальном этапе проработки выявить «полезные» и «бесполезные» заказы. А именно, произведет отсев работ, за которые нецелесообразно браться с экономической точки зрения. Позволит сосредоточиться на экономически целесообразных заказах.

3) Оперативность выполнения самих изделий по заказам будет проходить в производстве по отдельной схеме, без лишней бюрократии, и будет контролироваться и проноситься «на руках» сотрудниками все того же стола заказов. Что значительно уменьшит скорость изготовления.

4) За счет правильной организации и оперативного контроля выполнения работ и правильной структуры стоимости заказа, мы получаем более реальную и привлекательную цену для заказчика, т.к. в стоимость не попадут лишние общезаводские накладные расходы.

5) По истечении какого-то определённого времени данную группу можно будет перевести на собственное обеспечение. Работники смогут прокормить себя и принести прибыль заводу, покрыв все расходы. А процент от выполнения заказов будет положительным стимулирующим фактором.

6) Данный подход также позволит поднять имидж предприятия. Что в дальнейшем также отразиться на количестве сторонних заказов. Возможно появится клиентская база с постоянными заказчиками.

7) В отношении конкурентов, которые имеют схожие проблемы, данный подход позволит получить преимущества, соответственно снова привлекательность для частных заказчиков.

Критерии эффективности

Критерии эффективности можно использовать те же, что перечислены выше в главе 6. А также к вышеперечисленным критериям можно добавить рентабельность и окупаемость.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрена система технологической подготовки производства предприятия, структура ОГТ АО «Изумруд», на котором работает автор, а также проведен её анализ.

В проекте первоначально автором сделан анализ существующей на сегодняшний день системы технологической подготовки производства предприятия, обозначены проблемы и «узкие места» предприятия связанные с предметом изучения, предложены критерии оценки и предложены возможные пути решения.

Эффективность можно оценивать по вышеперечисленным критериям.

Размещено на Allbest.ru