Отечественный и зарубежный опыт организации в планировании производства. Организация производства на поточной линии по обработке детали "Вилка карданного вала"

Размещено на http: //www. allbest. ru/

Частное учреждение образования

«Колледж бизнеса и права»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Организация производства»

на тему: Отечественный и зарубежный опыт организации в планировании производства. Организация производства на поточной линии по обработке детали "Вилка карданного вала"

Учащийся

гр. Э- 591 А.С. Роговский

Преподаватель Д. И. Кошепарова

2018



Содержание

• Введение
• 1. Отечественный и зарубежный опыт организации в планировании производства
• 1.1 Понятие, цели, задачи и этапы планирования производства
• 1.2 Виды и типы планов
• 1.3 Значение и организация системы планирования производства на предприятии в современных условиях
• 1.4 Зарубежный опыт организации системы планирования производства на предприятии
• 1.5 Совершенствование системы планирования производства на предприятии
• 2. Расчёт технико-экономических показателей
• 2.1 Расчет такта поточной линии
• 2.2 Выбор и обоснование типа производства
• 2.3 Расчет потребного количества рабочих мест и выбор типа поточной линии
• 2.4 Стандарт-план работы поточной линии
• 2.5 Расчет межоперационных заделов
• 2.6 Расчет необходимой численности работающих
• 2.6.1 Расчет численности основных рабочих
• 2.6.2 Расчет численности вспомогательных рабочих
• 2.6.3 Расчет численности руководителей, специалистов и служащих
• 2.7 Расчет производственной мощности поточной линии
• 2.8 Расчет потребности в режущем инструменте
• 2.9 Расчет площади поточной линии
• 2.10 Расчет фонда заработной платы
• 2.10.1 Расчет фонда заработной платы основных рабочих
• 2.10.2 Расчет фонда заработной платы вспомогательных рабочих
• 2.10.3 Расчет фонда заработной платы руководителей, специалистов, служащих
• 2.11 Расчет затрат на основные материалы
• 2.12 Расчет полной себестоимости изготавливаемого изделия
• 2.13 Основные технико-экономические показатели поточной линии
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение


Введение

• производственный бизнес рабочий
• Любое производство осуществляется в пространстве и во времени. При этом подходы в организации производства различны и зависят от многих составляющих. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики самостоятельно разрабатывает принципы и суть своего производства, осуществляет планирование производственного процесса.
• Производство может осуществляться с помощью различных форм и методов, при этом важно, чтобы соблюдались основные принципы любого производственного процесса, а именно его непрерывность, ритмичность и последовательность. Знание данных принципов и возможностей их реализации с помощью методов организации производства актуально для любого специалиста экономических специальностей, в связи с этим возрастает роль предмета и объекта исследования в работе.
• Предметом исследования в работе является планирование производства на предприятии.
• Непосредственный объект изучения в данной курсовой работе - это производство на предприятии.
• Целью работы является проведение исследования планирования производства на предприятии.
• Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:
• выделить теоретико-методологические основы содержания организации и планирования основного производства;
• предложить пути улучшения планирования на предприятиях производственной сферы;
• обобщить полученные в работе результаты.


1. Отечественный и зарубежный опыт планирования производства на предприятии

1.1 Понятие, цели, задачи и этапы планирования производства

Планирование - это определение целей и задач предприятия на определенную перспективу.

В широком смысле слова планирование включает процесс разработки планов развития экономических объектов разного уровня, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, а также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля над их выполнением.

С его помощью предприятие должно осуществить самостоятельный выбор перспектив своего развития и скоординированных решений по использованию финансовых средств, материально-технических и трудовых ресурсов.

Планирование в современных условиях направлено на определение конкретных задач каждому отдельному предприятию и его подразделениям на различные плановые периоды и разработку экономически оправданных производственных программ. Строгая увязка этих программ по всем подразделениям предприятия и цехам, согласованность с имеющимися в наличии материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами является основной функцией планирования.

Обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики может быть достигнуто, если планирование обеспечит функционирование предприятия в соответствии с выработанной стратегией его развития, включая: улучшение управления, повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

Для реализации основных функций управления предприятием разрабатываются программные плановые документы в области производства продукции, маркетинга, менеджмента цен, издержек, налогов, финансов, использования основных и оборотных средств, амортизации, инвестиций, кредитов и накоплений.

Планирование начинается с постановки общих целей для выбора ориентиров в направлении работы всей организации.

Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего её развития и успешности её реагирования на изменения во внешней среде;

качества предварительного анализа деятельности организации и её ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и пр.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого её подразделения в отдельности на установленный период времени; определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации в целом.

Поэтому планирование должно обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями организации, между разными целями, стоящими перед ними.

Основные этапы планирования:

анализ перспектив развития организации. Главная задача - выяснение тенденции и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций в организации;

анализ возможностей организации в конкурентной борьбе. Главная задача - определение конкурентоспособности товара (услуги) и что можно сделать для повышения результатов в конкретных направлениях, если организация будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив организации в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения её эффективности и обеспеченности ресурсами;

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов;

оценка эффективности деятельности и разработка стратегических альтернатив.

Цель планирования - изучить методическую базу плановых расчётов технико-экономических показателей, ознакомить менеджеров со структурой планов и организацией планирования на предприятии, а также показать механизм использования планирования в управлении предприятием.

Задачи планирования - формирование плана производства готовой продукции на основе портфеля заказов, материально-технического обеспечения и сбыта, расчёт потребности в трудовых ресурсах и оборудования.

В его задачи также входит определение экономической эффективности мероприятий, повышающих технологический, технический, организационный и экономический потенциал производства.



1.2 Виды и типы планов

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:

по длительности планового периода;

по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:

стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес - единиц, функциональных подсистем.

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. В этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации - от высшего до низового и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.

Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. На сегодняшний день стратегическое планирование предмет активной разработки современного управления.

Цель стратегического планирования: адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции. К задачам стратегического планирования относятся: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в социальной, экономической и научно-технической сферах, предвидеть опасности и возможности, выработать хозяйственную политику и стратегию фирмы, позволяющие справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности. Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. Основные объекты стратегического планирования: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность.

Цель тактического планирования - последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии. Задача тактического планирования: конкретизация стратегических целей, применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности. Объекты тактического планирования - это, прежде всего номенклатура продукции и динамика производительных мощностей. Тактическое планирование - это функция плановых служб организации при участии других функциональных подразделений.

Оперативное планирование является продолжением тактического планирования. Его цель состоит в обеспечении повседневной согласованной работы всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования - формирование плановых заданий в подразделениях организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе тактического планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в истекшем периоде. В оперативном планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано.

Все три вида планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое служит фундаментом и ориентиром для других видов планирования.

1.3 Значение и организация системы планирования производства на в современных условиях

Результаты процесса планирования материализуются в виде системы планов предприятия - совокупности планов развития и деятельности организации и ее подразделений, согласованных по целям, срокам и ресурсам. Система планов служит инструментом реализации стратегии. Ее цель - направить текущую деятельность организации на достижение стратегических целей и организовать согласованную работу всех подразделений для реализации этих целей.

Процесс планирования базируется на ряде принципов или правил, которые необходимо учитывать при его осуществлении.

Ведущим принципом рыночного планирования в условиях производственной демократии является участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах.

Другой принцип планирования - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности предприятия. В результате планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно обновляющийся процесс составления планов, постановки целей, выработки стратегий, распределения ресурсов, создание проектов перестройки организации в соответствии с изменившимися условиями.

В основе процесса планирования должны лежать принципы координации и интеграции. Координация плановой деятельности происходит «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня. А интеграция - «по вертикали», между вышестоящими и нижестоящими подразделениями. В результате процесс планирования приобретает необходимые целостность и единство.

Важный принцип планирования - экономичность. Ее суть в том, что планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта, а затраты на составление плана не должны превышать его.

Планирование должно быть гибким. Гибкость достигается приданием планам способности менять свою направленность, но она допустима лишь в определенных пределах, поскольку, например, не всегда удается откладывать принятие решения до тех пор, пока не будет полной уверенности в его правильности. В целом гибкость снижает опасность потерь, вызываемых непредвиденными обстоятельствами, но может потребовать немалых дополнительных затрат, которые всегда необходимо сопоставлять с риском.

Кроме перечисленных выше принципов планирования, в практике часто используют и другие принципы: пропорциональности, методологического единства планов, оптимальности и другие.

В зависимости от степени централизации предприятия существует три варианта организации процесса составления планов. В условиях высокой централизации плановый орган предприятия единолично принимает большинство решений, касающихся планирования деятельности не только организации в целом, но и отдельных подразделений. Если уровень централизации средний, то плановый орган принимает только основополагающие решения, которые впоследствии децентрализуются плановыми органами подразделений. В децентрализованных предприятиях плановым органом определяются цели, лимиты ресурсов, а также единая форма планов, которые составляют уже сами подразделения. Он же эти планы и координирует и на их базе составляет сводный план предприятия.

Важнейшие требования, предъявляемые к системе планирования, и одновременно ее признаки перечислены ниже.

Целенаправленность. Цели верхнего уровня предприятия являются исходным пунктом всего процесса планирования и, по сути, определяют его конечный результат. Формирование отдельных разделов общего плана или частных планов должно вытекать из целей верхнего уровня предприятия (материальных, стоимостных и социальных), и наоборот, после проверки возможностей достижения этих целей планы корректируются с учетом их достижения. В целом планы должны способствовать росту ответственности за конечные результаты деятельности во всех подразделениях предприятия.

Целостность и полнота. При помощи системы планирования руководство получает информацию о будущих событиях, которая отражает экономические процессы и взаимосвязи предприятия и рынка. Однако только совокупность взаимопересекающихся планов может обеспечить системное представление о событиях и процессах. Система планов только в том случае позволит сделать содержательные выводы, когда она будет полной.

Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания, планы должны быть проблемно ориентированы. С точки зрения масштаба представления степени детализации представляемой информации в зависимости от целевого назначения планов и потребности менеджеров различают укрупненные и детализированные планы. С точки зрения временных параметров (срочности) различают краткосрочные (на один год и меньше), среднесрочные (на 3-5 лет) и долгосрочные (на 10-15 лет) планы с соответствующими плановыми периодами. При планировании инвестиционных проектов в качестве плановых периодов иногда выделяют подготовительный период и период осуществления проекта.

Целеориентированная интеграция разделов плана или частных планов. Планы и лежащие в их основе процессы планирования должны быть интегрированы с ориентацией на цели, то есть они должны быть содержательно связаны одни с другими.

Содержательная интеграция плановых задач осуществляется в рамках организационной структуры. Организационная структура и система планирования, то есть организационная и плановая пирамиды, при наложении одна на другую должны совпадать по структуре и контурам. Плановая информация, подготавливаемая менеджерами на всех уровнях организационной пирамиды для решения задач соответствующего блока и, следовательно, планы должны содержательно и с привязкой к проблемам согласовываться одни с другими, как по горизонтали, так и по вертикали, а по некоторым объектам планирования и по диагонали. Показатели должны содержательно агрегироваться при переходе с одного уровня управления на другой, более высокий. Отдельные разделы плана должны представлять в системе планирования содержательный взаимосвязанный информационный продукт.

В зависимости от регулярности осуществления процессов планирования различают непериодическое (нерегулярное, от случая к случаю) и периодическое (текущее) планирование.

Целеориентированное согласование всех разделов плана по содержанию и по времени может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает что, либо один план разрабатывается на базе другого, либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно. Взаимосвязь всех структурных подразделений предприятия обусловливает и согласование их планов. Обычно такое согласование проводится по ступеням управления, последовательно.

Гибкость, актуальность, эффективность. Гибкостью система планирования обладает, когда она может приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям среды предприятия. При проведении крупных реорганизаций система планирования в любом случае должна быть приспособлена к новой организационной структуре. Для повышения уровня гибкости рекомендуется разрабатывать альтернативные планы. Учет этих требований не должен приводить к формированию такой системы планирования, в которой издержки, связанные с планированием, будут превышать получаемый от его внедрения эффект. Так же необходимо отметить, что при формировании системы планирования нельзя переходить некоторые границы, за которыми начинается избыток планирования, сковывающий инициативу и снижающий мотивацию персонала.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что планирование на предприятии происходит поэтапно.

Первый этап. Предприятие проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Предприятие устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

1.4 Зарубежный опыт организации системы планирования производства на предприятии

Рассмотрим организацию процесса планирования в зарубежных фирмах на примере США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли.

Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования (СЦХ), а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СХЦ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления. Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СХЦ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых, на единицу выпускаемой продукции. Затем определяют от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, т.е. на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем.

Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и при наличии данных со стоимостью сырья и материалов.

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СХЦ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции.

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; постановка проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок.

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде, как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем.

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний. Например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%, затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли. В японских компаниях тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персонала, а принятие решений носит групповой характер.

Таким образом, в условиях рынка каждому предприятию нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так же стратегические и тактические планы своего социально-экономического развития.

1.5 Совершенствование системы планирования производства на предприятии

В мировой практике в зависимости от действующих форм разделения плановых функций известны две основные схемы организации внутрифирменного планирования, называемые «сверху вниз» или «снизу вверх». По первой схеме руководство фирмы определяет основные цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли, которые затем включаются в планы подразделений. По второй схеме поступают наоборот: расчет плановых показателей продажи продукции начинается с подразделений, а затем составляется единый план фирмы. Существует и третья схема, которая предусматривает творческое взаимодействие «верхов» и «низов» в процессе составления общего внутрифирменного плана. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляют собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координацию планов различных уровней управления предприятием.

Таким образом, правильный выбор схемы разработки внутрихозяйственных планов на предприятии является одним из первых направлений совершенствования системы планирования на предприятии. В условиях рынка предприятие должно выбрать такую схему планирования, которая позволяет наилучшим образом осуществлять качественную разработку и оперативный контроль планов оказания услуг и в первую очередь плана прибыли.

К важнейшим направлениям повышения качества планирования в современных условиях необходимо, отнести следующие:

совершенствование методологии планирования;

развитие нормативной базы;

рост профессионализма персонала;

автоматизация планирования и контроля выполнения работ.

Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности.

В этих условиях главная задача экономиста-менеджера заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей могут быть взяты показатели предельного дохода, валовой выручки и объем безубыточности.

Повышение качества внутрифирменного планирования на основе совершенствования методологии измерения затрат и результатов предполагает широкое применение прогрессивных нормативов расходования экономических ресурсов на производство продукции, товаров и услуг.

Экономить ограниченные производственные ресурсы многие наши руководители, специалисты и исполнители не только не умеют, но и не учатся. Более того, рыночная свобода уже привела к созданию запредельно высоких стоимостных нормативов на большинство видов материальных и энергетических ресурсов, которые в свою очередь не могли не привести к почти полному отсутствию нормативов оборотных средств на наших предприятиях и соответствующему снижению платежеспособности. Устранить эти образовавшиеся нерыночные перекосы и диспропорции нашим экономистам-менеджерам пока не удается. Именно из-за отсутствия надлежащей нормативной базы, как подтверждает практика, не работают у нас и основные законы рыночной экономики, не удается свободное регулирование производства и потребления, многие вопросы рынка решаются с помощью затянувшегося экономического эксперимента или, проще говоря, путем очередных проб и ошибок.

В плановой деятельности предприятий находят применение различные нормативы и нормы. Они позволяют на точной математической и экономической основе устанавливать оптимальные значения расходуемых ограниченных ресурсов.

Применяемые при планировании нормы и нормативы должны соответствовать многим требованиям: быть по значениям научно обоснованными и прогрессивными, реальными и стабильными, объективными и динамичными, доступными и удобными при расчетах.

Совершенствование методологии и нормативной базы внутрифирменного планирования предусматривает повышение профессионального уровня начальника планово-экономического отдела и других специалистов.

Для этого необходимо периодически направлять персонал на курсы повышения квалификации, семинары, научные конференции. Специалист должен владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности.

Для более эффективной организации плановой деятельности на предприятии предлагается использование программы «Планирование производства работ». Программа «Планирование производства работ» предназначена для повышения эффективности управления предприятием путем автоматизации процессов формирования календарных планов выполнения работ с последующим контролем их реализации, с использованием наглядных форм представления данных.

Программа предлагается как более адаптированная к белорусским условиям и простая в эксплуатации, альтернатива продуктам типа Microsoft Project, Primavera, Spider, к тому же имеет более низкую цену нежели ее аналоги, так как является разработкой отечественной фирмы ООО «Визуал».

Программа позволяет:

автоматизировать и наглядно визуализировать в форме графиков ведение производственной деятельности предприятия по договорам с заказчиком;

формировать ведомость работ договора с заказчиком вручную или на основе существующей локальной сметы, импортированной в электронном виде из любой сметной программы;

простыми и удобными визуальными средствами превратить ведомость работ договора в календарный план производства работ в традиционной форме диаграммы Гантта;

на основании календарного плана автоматически сформировать планы и графики потребности в ресурсных составляющих проекта;

в наглядной графической форме визуализировать ход выполнения работ по договору с пропорциональным выделением на графике областей задержки или опережения в объемном и стоимостном показателях;

обеспечить удобство ввода объемов выполненных работ за произвольные промежутки времени в форме справок о выполнении работ, отображающих оперативное состояние производства;

автоматически формировать сводные календарные планы, графики выполнения и финансовые результаты в целом по предприятию.

Совершенствование внутрифирменного планирования на предприятии в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования планов и роста результатов должен быть не только непрерывным, но и бесконечным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам.

Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования на предприятии должно стать основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей.



2. Расчёт технико-экономических показателей

2.1 Расчёт такта поточной линии

Такт поточной линии - это интервал времени между последовательным выпуском двух одноименный изделий с поточной линии.

r = , (2.1)

где Ф_д - действительный фонд рабочего времени работы поточной линии за вычетом регламентированных перерывов;

N- годовая программа выпуска изделий, шт.

Действительный фонд времени оборудования рассчитывается по формуле:

Ф_д = Ф_р·(1- ), (2.2)

где Ф_р - режимный фонд времени работы оборудования, ч.;

а-потери времени на ремонт и под наладку оборудования, % (для расчетов принимается 4%).



2.2 Выбор и обоснование типа производства

Тип производства - это классификация производства характеризующая широту номенклатуры выпускаемой продукции, регулярность, стабильность, объем выпуска продукции.

Одной из основных характеристик типа производства является коэффициент специализации, показывающий среднее число операций, закрепленных за одним рабочим местом. Различные типы производства характеризуются следующими коэффициентами специализации (серийности) К_с: массовое - К_с ? 1; крупносерийное - К_с =2ч10; среднесерийное - К_с = 10ч20; мелкосерийное - К_с = 20ч40; единичное - К_с > 40.

В поточном производстве коэффициент специализации рассчитывается по формуле:

К_с = , (2.3)

где r - такт поточной линии, мин/шт.;

t_шт.ср. - значение нормы штучного времени на операцию, мин/шт.

Проведя расчет, определить тип производства и дать ему характеристику.

Принимается массовый тип производства, который характеризуется узкой номенклатурой выпускаемой продукции.



2.3 Расчет потребного количества рабочих мест и выбор типа поточной линии

В поточном производстве потребное количество рабочих мест (оборудования) определяется по каждой технологической операции.

Первоначально определяется расчетное число рабочих мест:

РМ_i = t _штi /r , (2.4)

где t _штi - норма штучного времени на i-тую операцию, мин.;

r - такт поточной линии, мин.

Расчетное число рабочих мест, как правило, получается дробным, поэтому по каждой операции устанавливается принятое число рабочих мест (РМ _прi).

Коэффициент загрузки рабочих мест определяется по каждой технологической операции по формуле:

К_зРМ = РМ_рi / РМ _прi , (2.5)

где РМ_рi - расчетное число рабочих мест;

РМ_прi - принятое число рабочих мест.

;

;

;

;

.

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.1

Таблица 2.1 Расчет количества рабочих мест и степени их загрузки

№ операции	Вид операции		r, мин/шт
1	2	3	4	5	6	7
1	Фрезерно-центровальная	0,8	0,85	0,94	1	0,94
2	Токарно-копировальная	0,81	0,85	0,95	1	0,95
3	Протяжная	0,9	0,85	1,06	2	0,53
4	Агрегатная	0,7	0,85	0,82	1	0,82
5	Фрезерная	4,0	0,85	4,71	5	0,94
Итого:	-	7,21	4,25	8,48	10	-

Выбор вида поточной линии производится посредством проверки соблюдения следующего условия:

РМ_прi * r - t _штi ? 0 (2.6)

Если данное условия соблюдаются на всех операциях (отклонение не превышает 8 - 10%), то необходимо выбрать непрерывно-поточную линию, в противном случае - прерывно-поточную линию.

На основании данных таблицы 2.1 составляется сводная ведомость потребного оборудования на линии, технико-экономическая характеристика которой представляется в таблице 2.2

;

;

;

;

.



Таблица 2.2 Технико-экономическая характеристика оборудования по обработке детали

Тип станка	Габаритные размеры, мм	Принятое число оборудования, ед. на участке	Мощность М, кВт	Стоимость оборудования , руб.	Балансовая стоимость оборудования с учётом установки руб.
			Одного станка	Всех станков	Одного станка	Всех станков
1	2	3	4	5	6	7	8
Фрезерный	2665х4700	1	14,0	14,0	10,16	10,16	11,18
Токарный	2800х1480	1	22,4	22,4	10,08	10,08	11,09
Протяжной	3250х2250	2	18,0	36,0	7,58	15,16	16,68
Агрегатно-горизонтально-сверлильный	2800х1480	1	18,0	18,0	8,80	8,80	9,68
Фрезерный	2665х4700	5	14,0	70,0	10,16	50,80	55,88
Итого:	х	10	х	142,4	х	95,0	104,51

Примечание. Балансовая стоимость оборудования с учетом доставки и монтажа выше его прейскурантной стоимости на 10-17%.

2.4 Стандарт план поточной линии

Стандарт-план строится в форме таблицы (таб.2.3), в которую заносят все операции технологического процесса и нормы времени их выполнения. Затем проставляют такт потока, число рабочих мест по каждой операции; строят график работы оборудования по каждой операции в соответствии с его загрузкой.

Таблица 2.3 Стандарт-план работы однопредметной поточной линии

№ операцииии	Операция	Норма времени (tшт) мин	Такт (r) мин/шт.	Число рабочих мест	№ рабочего места	Загрузка рабочих мест	Число рабочих на операции	Обозначения рабочих	Порядок обслуживания рабочих мест	График работы оборудования и перехода рабочих за период 240 мин.	Выпуск изделий шт То=240 мин
				Расчётное ()	Принятое (		%	мин
1	Фрезерно-центровальная	0,8	0,85	0,94	1	1	94	224	1	А	1+4		282
2	Токарно-копировальная	0,81	0,85	0,95	1	2	95	228	2	Б	2		281
3	Протяжная	0,9	0,85	1,06	2	3 4	100 6	240 14	3 4	В А	3 4+1		266 15
4	Агрегатная	0,7	0,85	0,82	1	5	82	197	5	Г	5		281
5	Фрезерная	4	0,85	4,71	5	6 7 8 9 10	100 100 100 100 71	240 240 240 240 170	6 7 8 9 10	Д Е Ж З И	6 7 8 9 10		60 60 60 60 42

2.5 Расчёт межоперационных заделов

Расчет межоперационных оборотных заделов производится по стандарту-плану ОППЛ между каждой парой смежных операций по формуле:

где Tj - продолжительность i-го частного периода между смежными операциями при неизменном числе работающих единиц оборудования, мин.;

РМi, РМi+1- число единиц оборудования, работающих в течение частного периода Tj соответственно на i-й и (i + 1)-й операциях, шт.;

ti , ti+1 - нормы штучного времени соответственно на i-й и (i + 1)-й операциях технологического процесса, мин.

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.4

Z об = (Tj * РМi ) / ti - (Tj * РМi+1)/ ti+1 , (2.7)

Таблица 2.4 Расчет межоперационных оборотных заделов

Частный период	Длительность частного периода	Расчёт заделов (Z), шт.
1	2	3
	226 228-226=2
	14 228-12=216 240-228=12
	14 197-14=18 240-197=43
	170 197-240-197=43



2.6 Расчёт необходимой численности работающих

2.6.1 Расчёт численности основных работников

В случае наличия не полностью загруженного оборудования, на поточной линии организуется последовательное обслуживание рабочих мест.

Списочное число рабочих, которые должны обеспечить функционирование оборудования в течение плановой продолжительности работы.

Списочная численность рабочих определяется на основании стандарт-плана работы поточной линии с учетом количества рабочих смен в сутках и коэффициента учитывающего выход рабочих на работу

Чсп = Чпл · С · К , (2.8)

где Чпл - численность основных рабочих по стандарт плану, чел.;

С - число рабочих смен в сутках (для расчетов принимается 2);

К - коэффициент учитывающий невыходы рабочих на работу (для расчетов принимается 1,1)

2.6.2 Расчёт численности вспомогательных рабочих

Численности вспомогательных рабочих можно определить:

а) по трудоемкости выполняемых работ;

б) по нормам обслуживания;

в) по нормам численности;

г) по соотношению их с основными производственными рабочими.

В курсовой работе численность вспомогательных рабочих определяется по нормам обслуживания

а) для наладчика норма обслуживания 5 станков;

б) для слесаря-ремонтника - 10 станков;

в) для контролера - 18 основных рабочих.

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.5

Таблица 2.5 Расчёт численности вспомогательных рабочих

Наименование профессии	Разряд	Количество
		Ставок	Человек
Наладчик Слесарь-ремонтник Контролёр	8 7 5	10/5=2 10/10=1 9/18=0,5	2 1 1
Итого:	х	х	4

2.6.3 Расчёт численности руководителей, специалистов и служащих

К категориям руководителей, специалистов и служащих относят: старший мастер, мастер, специалист с высшим образованием, бухгалтер, табельщик.

Численность руководителей, специалистов и служащих определяется по нормам численности или по нормам управляемости.

В курсовой работе численность руководителей, специалистов и служащих принимается 7% от общего числа рабочих.

Чрук=(Чсп+Чвсп)*7%, (2.9)

2.7 Расчёт производственной мощности поточной линии

Производственная мощность - это максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте планового года, при полном использовании производственного оборудования с учетом намечаемых мероприятий по внедрению передовой технологии производства и научной организации труда.

Производственная мощность поточной линии по обработке детали определяется на основании производственной мощности оборудования установленного на третьей операции.

Производственная мощность оборудования установленного на операциях рассчитывается по формуле:

ПМоб = , (2.10)

где Фд - действительный фонд работы оборудования, ч;

tшт - нормы штучного времени на операцию, мин/шт.; РМпр - принятое число оборудования.

;

;

;

;

.

На основании полученных результатов строится диаграмма производственной мощности поточной линии и разрабатываются мероприятия для устранения «узких» мест.



Степень использования производственной мощности характеризуют коэффициент использования производственной мощности (Кипм) и коэффициент загрузки оборудования (КЗ.О.), которые рассчитываются по формулам:

, (2.11)

, (2.12)

где ПП - годовая производственная программа, шт;

Тпр.п- трудоемкость производственной программы, мин.

.

.



2.8 Расчёт потребности в режущем инструменте

При массовом и крупносерийном типах производства расходное количество режущего инструмента определяется по формуле:

, (2.13)

где N - годовая программа выпуска продукции, шт.;

tмаш - норма машинного времени на одну деталь, мин/шт.;

Тизн-нормы износа инструмента, ч.;

Ку- коэффициент случайной убыли инструмента

n-количество одновременно применяемого инструмента, шт.

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.8.

Таблица 2.6 Стойкость инструмента, мин

Инструмент		Инструмент
Резцы проходной канавочный фасочный подрезной ростачной Шлифовальный круг Сверло фаска Сверло спиральное Расточка Сверло	900 1200 1500 2700 2700 1680 900 960 1080 1560	Фреза прорезная червячная концевая шпицевая торцевая Метчик Протяжка Зеркер Развёртка Зенковка	1800 1500 1200 1980 1380 300 2400 360 3000 480

Таблица 2.7 Средние значения коэффициента случайной убыли инструмента (Ку)

Инструмент		Инструмент
Резцы проходной канавочный фасочный подрезной ростачной Шлифовальный круг Сверло фаска Сверло спиральное Расточка Сверло	0,25 0,15 0,20 0,30 0,30 0,05 0,05 0,09 0,11 0,05	Фреза прорезная червячная концевая шпицевая торцевая Метчик Протяжка Зеркер Развёртка Зенковка	0,05 0,10 0,16 0,14 0,10 0,05 0,18 0,13 0,17 0,28

Таблица 2.8 Расчёт потребности в инструменте на годовую программу

№ операции	Наименование режущего инструмента	, мин	n, шт	, мин		Расход режущего инструмента, шт.
1	2	3	4	5	6	7
1	Фреза торцевая р=40, L=20, z=12, Р18 Сверло Р18, d= 40, L=120	0,8 0,8	266000 266000	1380 1560	0,1 0,05	479,74 201,03
2	Резец проходной твердосплавный 23х20, L=140 Резец фасочный твердосплавный 20х12 L=120	0,43 0,43	266000 266000	900 1500	0,25 0,20	169,45 95,32
3	Протяжка В-40,0 Z=25, Р9К5	0,6	266000	2400	0,18	81,09
4	Сверло d=25 Р9, L=160 Зеркер d=26,7 Lр=55, ВК8 Зенковка Lр=55,ВК8 Развертка d=27 L=100, Р6М3	0,6 0,6 0,6 0,6	266000 266000 266000 266000	1560 360 480 3000	0,05 0,13 0,28 0,17	430,77 2038,31 1847,22 256,39
5	Фреза шпицевая Р9К5 номинальная размер 50, ширина 0,5	3,5	266000	1980	0,14	546,75
Итого	х	х	х	х	х	6146,07

2.9 Расчёт площади поточной линии

Площадь участка (Sу) состоит из основной производственной площади (Sпр) и вспомогательной (Sвсп):

Sу = Sпр + Sвсп , (2.14)

482,08+93,93=576,01

Основная производственная площадь (табл.6.9) составляет (Sпр):

m

Sпр = ? ( S1 + S2)Nпр , (2.15)

i =1

где S1 и S2 - площадь, занимаемая соответственно станками и проходами, м2;

nпр - принятое количество станков.



Таблица 2.9 Расчет производственной площади участка

№ операции, i	Наименование оборудования	Габаритные размеры	Принятое количество станков, РМпр	Площадь,
				Одного станка,	Проходов,	Общая,
1	2	3	4	5	6	7
1	Фрезерный центровальный полуавтомат НР-76М	2665х4700	1	12,53	12	24,53
2	Токарно-копировальный полуавтомат 1Н713	2800х1480	1	4,14	12	16,14
3	Вертекально-протяжной 7Б64	3250х2250	2	7,31	24	62,62
4	Агрегатно-горизонтально-сверлильный 16 шпильдельный станок 9А277	2800х1480	1	4,14	12	16,14
5	Шлицефрезерный полуавтомат 5350	2665х4700	5	12,53	60	362,65

Подобные документы

• Организация работы поточной линии обработки детали

  Изучение организации автоматической линии для отдельного участка механического цеха машиностроительного предприятия. Расчет такта поточной линии, количества рабочих мест и численности рабочих. Обоснование применения и выбор типа промышленных роботов.
  
  курсовая работа [839,3 K], добавлен 26.06.2011
  

• Организация и планирование поточной линии обработки детали для массового производства

  Расчет производственной программы, обоснование типа производства и формы организации производственного процесса. Расчет параметров и оперативное планирование однопредметной поточной линии. Обслуживание рабочих мест. Планирование ремонта оборудования.
  
  курсовая работа [546,7 K], добавлен 21.09.2010
  

• Разработка поточной линии по производству оси

  Обоснование типа производства и вида поточной линии. Расчет такта поточной линии. Обоснование выбора транспортных средств. Определение потребности в основных материалах. Расчет налогов и отчислений в бюджет и внебюджетные фонды от средств на оплату труда.
  
  курсовая работа [489,9 K], добавлен 28.05.2015
  

• Организация поточной линии в механообрабатывающем цехе

  Расчёт такта поточной линии и количества рабочих мест в механообрабатывающем цехе. Выбор движения предметов труда относительно операций технологического процесса и выбор длительности производственного цикла. Построение сетевой модели организации участка.
  
  курсовая работа [657,6 K], добавлен 03.11.2012
  

• Технологическая подготовка производства нового изделия

  Объёмы работ по конструкторской и технологической подготовке производства. Проектирование поточной линии сборки прибора. Расчет количества рабочих мест на каждой операции технологического процесса. Планировка поточной линии и график движения производства.
  
  курсовая работа [535,9 K], добавлен 05.04.2016
  

• Проект поточной линии механической обработки детали "Вал"

  Обоснование типа производства. Расчет такта поточной линии. Расчет производственной площади. Организация обеспечения инструментами. Планирование фонда заработной платы. Расчет себестоимости изготовления изделия. Расчет экономического эффекта проекта.
  
  дипломная работа [3,0 M], добавлен 26.03.2010
  

• Проектирование поточной линии обработки детали типа "стакан"

  Выбор поточной линии обработки детали. Оперативное и подетальное планирование, расчет технико-экономических показателей производства. Стандарт-план обработки деталей на однопредметной непрерывно-поточной линии и определение внутрилинейных заделов.
  
  курсовая работа [344,6 K], добавлен 24.12.2011
  

• Организация поточной линии предприятия

  Производственная программа поточной линии и ритм ее работы. Синхронизация исходных технологических операций. Расчет числа рабочих мест на поточной линии. Выбор транспортных средств и планировка поточной линии. График поточных линий, расчет заделов.
  
  курсовая работа [29,5 K], добавлен 29.01.2010
  

• Особенности организации однопредметной прерывно-поточной линии

  Движение предметов труда на однопредметной прерывно-поточной линии (ОППЛ). Расчет укрупненного такта поточной линии, количества рабочих мест. Построение стандарт-плана. Методика расчета межоперационных оборотных заделов. Движение оборотных заделов.
  
  реферат [351,2 K], добавлен 09.11.2008
  

• Организация производства и планирование прерывно-поточной линии для массового производства деталей типа "Втулка"

  Проектирование однопредметной прерывно-поточной линии: расчет количества оборудования, численности работающих, календарно-плановых нормативов, технико-экономических показателей работы участка. Обоснование экономической эффективности проектных решений.
  
  курсовая работа [233,0 K], добавлен 26.03.2010
  

• Понятие поточного производства и особенности его организации. Бизнес-процессы в поточном производстве

  Рассмотрение основных форм специализации производственного участка. Расчет параметров заданной поточной линии в вагоноремонтном депо. Определение величины заделов и незавершенного производства. Экономическая эффективность внедрения поточной линии.
  
  курсовая работа [3,2 M], добавлен 12.04.2021
  

• Организация производства на предприятиях машиностроения

  Определение типа производства. Расчет потребного количества оборудования. Организация и планирование обеспечения инструмента. Выбор и межоперационных транспортных средств. Вычисление загрузки поточной линии, площади участка и трудоемкости ремонтных работ.
  
  курсовая работа [97,3 K], добавлен 27.01.2014
  

• Проектирование поточной линии и расчет ее технико-экономических показателей

  Определение годовой программы запуска деталей и фонда времени работы поточной линии. Расчет параметров однопредметной поточной линии. Организация технического обслуживания и обоснование экономических показателей проектируемого поточного производства.
  
  дипломная работа [223,4 K], добавлен 27.05.2012
  

• Проектирование прерывно-поточной линии механической обработки деталей на металлорежущих станках

  Проектирование прерывно-поточной линии для массового производства деталей типа - втулка. Расчет количества оборудования, численности работающих, себестоимости детали, технико-экономических показателей проекта, обоснование его экономической эффективности.
  
  курсовая работа [495,6 K], добавлен 05.04.2010
  

• Расчет однопредметной прерывно-поточной линии

  Однопредметные прерывно-поточные линии (ОППЛ) применяются в механообрабатывающих цехах массового и крупносерийного производств. Определение такта однопредметной прерывно-поточной линии, число рабочих мест и их загрузку, число рабочих-операторов на линии.
  
  курсовая работа [32,2 K], добавлен 12.04.2008
  

• Планирование поточной линии и графика движения заделов

  Обоснование выбора типа поточной линии и расчет ее параметров. Анализ возможности использования многостаночного обслуживания. Обоснование выбора транспортных средств для перемещения детали и разработка планировки поточной линии. Расчет себестоимости.
  
  дипломная работа [1,7 M], добавлен 27.05.2022
  

• Проектирование поточной линии механической обработки

  Построение план-графика работы поточной линии. Расчет параметров параллельного многостаночного обслуживания станков; величины внутрилинейных заделов; численности рабочих, потребности в оборудовании, капитальных вложений в организацию производства.
  
  курсовая работа [134,9 K], добавлен 02.07.2014
  

• Проектирование поточной линии механической обработки детали

  Краткое описание объекта производства - вал, изготовленный из конструкционной углеродистой качественной стали марки Ст40. Обоснование выбора вида поточной линии, расчет ее основных параметров. Расчет капитальных вложений, себестоимости и цены продукции.
  
  курсовая работа [397,9 K], добавлен 22.09.2013
  

• Проектирование поточной линии механической обработки

  Нормы времени операции механической обработки. Расчет годовой программы такта выпуска, потребного количества оборудования, численности работающего персонала. Складские и служебные помещения. Система контроля на поточной линии. Размер тары для заготовок.
  
  контрольная работа [1,2 M], добавлен 05.12.2014
  

• Организация однопредметного производственного процесса механической обработки детали "втулка" при ограниченных ресурсах

  Выбор альтернативного варианта производственной структуры поточной линии с учетом ограничивающих условий. Расчет технологической себестоимости. Построение стандарт-плана однопредметной поточной линии и графика движения оборотных межоперационных заделов.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 07.08.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам