Контрактные стратегии в морском бурении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрактные стратегии в морском бурении

Д.П. Пак,

(науч. руководитель к.э.н., доцент Тютык О.В.),

ПГНИУ, г. Пермь

Содержание статьи

Жизненный цикл морского нефтегазового проекта состоит из следующих 5ти фаз:

1. Геологоразведка: проведение сейсморазведки с последующим бурением разведочной скважины для подтверждения наличия углеводородов

2. Оценка: бурение оценочных скважин для определения размеров месторождения и качества продукции.

3. Разработка: выбор наиболее подходящей концепции освоения месторождения.

4. Добыча: запуск месторождения в соответствии с принятым планом разработки.

5. Консервация: сворачивание добычи и демонтаж всех сооружений, возведенных в рамках проекта разработки.

При рассмотрении морских нефтегазовых проектов в мировой практике, как правило, основное внимание уделяется фазам 3 и 4 и только малая доля приходится на описание фазы ГРР. Тем не менее, эта фаза является истоком проекта и от ее качества и сроков выполнения зависит успешность реализации всего комплексного проекта освоения месторождения. Период времени между проведением первой сейсмической разведки и добычей первого барреля нефти может достигать от 5-ти до 20-ти лет, в связи с чем, в интересах оператора закончить ГРР как можно раньше, либо для перехода в следующую фазу для приближения начала окупаемости инвестиций, либо для прекращения инвестирования и принятия решения о выходе из проекта.

Морские проекты имеют свою специфику по сравнению с проектами на суше - она заключается в значительной продолжительности сроков выполнения работ и поставок ключевого оборудования, сюда входит: проведение сейсморазведки (1-3 года), проведение исследований морского дна и выявление наличий мелкозалегающего газа или воды (1-3 года), изготовление и поставка колонных головок (8-12 месяцев) и т. д. Отправной точкой для выполнения работ является наличие заключенного контракта на поставку товаров и услуг. В случае отсутствия подобного соглашения работы могут откладываться и вместе с тем вызывать задержки по всему проекту. В подобных условиях особую роль в рамках проектного менеджмента играет формирование грамотной контрактной стратегии, позволяющей обеспечить выполнение работ в заданные сроки с наименьшими рисками и стоимостью.

Исторически, контрактные стратегии как в морском, так и сухопутном бурении представляли собой следующее: оператору требовалось заключить, по меньшей мере, 15 различных контрактов для обеспечения бурения скважины, это включало в себя такие контракты как: буровая установка, наклонно направленное бурение, цементирование, телеметрия, геофизические исследования скважин, каротаж, буровые растворы и т. д. Для оператора это было чревато дублированием контрактов, большими административными затратами и завышенной стоимостью контрактов. Более того, в результате такого подхода инженеры были сфокусированы не на инженерной работе для подготовки к бурению, а выполняли роль посредников для контрактного отдела как в офисе, так и на буровой. [1]

В начале 90-х годов компанией Шелл был предложен новый подход под названием "Бурение в Девяностых", который заключался в оптимизации затрат с меньшим количеством задействованного персонала.

Основными его положениями были:

- объединение как можно большего количества сервисов, относящихся к бурению, в один тендер;

- делегирование некоторых обязанностей, а также административной работы наемным сотрудникам, что позволило бы персоналу оператора сконцентрироваться на ключевых процессах;

- включение пунктов о стимулировании во все контракты для создания выигрышной ситуации как для оператора, так и для его подрядчиков [1].

По большому счету, предложенная стратегия заключалась в объединении двух контрактных практик: интеграции и стимулирования. Буровой подрядчик выступал генеральным подрядчиком, объединяя остальные сервисы и поставку оборудования в "пакеты" с включением в контракт пункта о материальном стимулировании в качестве компенсации за делегирование административных функций и поощрения высокой производительности.

Кроме практики "Бурение в Девяностых" было предложено еще несколько новых подходов к контрактным стратегиям, но все они были встречены довольно холодно, так как накладывали дополнительную ответственность и риски на подрядчиков и имели место во время, достаточно тяжелое для индустрии в целом. Постепенно все новые предложения были забыты и стандартные, зарекомендовавшие себя за долгое время контракты, вновь стали преобладать в морском бурении, но специфика морского бурения такова, что даже со стандартными контрактами могут возникать трудности и задержки, которые негативно влияют на подготовку проекта в целом [2]. В качестве примера может быть рассмотрен опыт компании ЛУКОЙЛ Оверсиз при реализации морских разведочных проектов в Западной Африке и подготовкой к разведочному бурению в акватории Румынии.

В период с 2006 года по настоящее время ЛУКОЙЛОМ были приобретены лицензионные блоки в Западной Африке и Румынии, ранее принадлежавшие американской компании Vanco. После приобретения доли оператора компания приняла обязательства по планированию и реализации геологоразведочных работ на себя. Для обеспечения плавного перехода к работе было принято решение использовать уже имеющиеся подходы, в том числе и контрактную стратегию, которая представляла собой заключение отдельных контрактов с каждым подрядчиком на четко оговоренный сервис. Общее количество контрактов достигало ста единиц, но так как ЛУКОЙЛ перенял права оператора на себя, практически все эти контракты были переназначены. Основной сложностью было заключение новых контрактов: процесс полного согласования контракта занимает несколько месяцев, что накладывает определенные сложности и задержки по проекту. Кроме того, необходимость наличия отдельного контракта на каждый сервис, даже в рамках одной компании, делала процесс более загруженным.

При планировании операций в Румынии был применен несколько другой подход: ввиду временных ограничений, обусловленных рамками лицензионного соглашения в компании было решено:

- исключить проведение полной тендерной процедуры и отдать работу предварительно прошедшим квалификационный отбор сервисным организациям по принципу Single Source;

- интегрировать как можно больше сервисов в рамках одного пакета работ и назначить одного подрядчика на его выполнение.

Данный подход действительно позволил сократить время на заключение контракта по сравнению с тендерной процедурой, но ввиду наличия нескольких этапов согласования процесс по-прежнему остался довольно длительным. Задержка в согласовании и как следствие отсутствие контракта как правило приводят к следующим последствиям:

- каждый день задержки заказа оборудования по причине отсутствия контракта отдаляет его поставку. Учитывая специфику морских проектов, сроки поставок некоторого оборудования могут достигать 8-12 месяцев.

- сроки подготовки проектно-сметной документации сдвигаются по причине неготовности технических предложений от подрядчиков (цементирование, растворы, ГИС и т д). Подрядчики не спешат выполнять работу, не имея контракта на руках, гарантирующего оплату их сервиса.

В подобных условиях возникает вопрос: каким образом можно ускорить процесс заключения договоров, не нарушая принятую в компании контрактную стратегию и гарантировать подрядчикам оплату за проделанную работу заранее? Ответом могут послужить Master Service Agreements (MSA) - тип контракта, который в российской практике принято называть рамочными соглашениями.

В юридической литературе предлагаются различные определения рамочного договора. Одни авторы считают, что это - договор с целью организации длительных деловых связей в виде потока разнообразных деловых отношений, для достижения которой требуется заключить договоры-приложения, при этом некоторые условия согласовываются в базовом договоре [3]. Другие полагают, что предметом рамочного соглашения следует считать не предмет конкретного договора (например, поставки или оказания услуг), а организацию взаимного сотрудничества сторон в определенной сфере. [4]Третьи видят его отличие в том, что он предполагает заключение в будущем не отдельных договоров, а согласование открытых условий уже заключенного договора, отражающих основные, наиболее стабильные права и обязанности сторон, но не все параметры договорных обязательств. [5]

В рамках данного исследования MSA будет определяться как более широкий тип контракта, в котором оговариваются общие контуры соглашения, предварительные условия, подлежащие в будущем уточнению при подготовке основного договора. Заключается такой договор в случаях, когда до начала его выполнения трудно определить объем и стоимость работ, т.е. рамочный договор фиксирует намерение сторон продолжить сотрудничество в условиях, когда нет возможности определить объем и стоимость работ. MSA можно описать как двухэтапный метод закупки, который осуществляется в течении определенного периода времени и включает в себя: контрактная стратегия бурение морской

- привлечение заявок от поставщиков, оценку их квалификационных данных и заключение рамочных соглашении?;

- последующее (возможно периодическое) размещение заказов на покупки у данных поставщиков.

Многолетняя практика применения рамочных соглашении позволила сформулировать четкие и достаточно жесткие условия применения данного метода: рамочные соглашения используются для закупки продукции или услуг, в которых закупающая организация периодически нуждается в течение определенного периода времени, но не имеет точных данных о количестве, характере и сроках потребности. Таким образом, необходимая предпосылка - это наличие потребности, которая:

а) может возникать на неопределённой или многократной основе;

б) может возникать на безотлагательной основе. Суммирование этих двух основании? не обязательно.

Практика применения рамочных соглашений в разных странах позволила накопить данные и сделать выводы о достоинствах и недостатках данного способа закупок (Табл. 1). [6]

Таблица 1. Преимущества и риски применения MSA

MSA - это достаточно удобный и эффективный способ закупок. Однако при всей видимости простоты, процедуры рамочных контрактов достаточно сложные и трудоемкие. Поэтому, надо иметь подготовленный персонал, владеющий соответствующими технологиями.

Возвращаясь к примеру ЛУКОЙЛ Оверсиз, можно отметить, что наличие заранее подготовленных рамочных соглашений по ключевым сервисам и контрактам значительно ускорило бы процесс подготовки к проекту. Текущий набор контрактов можно разделить по следующим категориям (рис. 1):

Рис. 1. Предложение по внедрению MSA в текущую контрактную стратегию

1. Буровая установка

2. Оборудование с длительным сроком изготовления и поставки

3. Геология

4. Бурение (ключевые)

5. Бурение (вспомогательные)

6. Местные сервисы

7. Логистика.

В данном случае наиболее целесообразно применение MSA в категориях 2-5, так как указанные работы напрямую влияют на сроки подготовки и реализации проекта, а также являются достаточно универсальными для любого региона и количество подрядчиков способных оказать их качественно, весьма ограничено. ЛУКОЙЛ Оверсиз сотрудничает с крупнейшими мировыми сервисными организациями (Schlumberger, Halliburton, Dril-Quip, VETCO) которые, как правило, представлены в любом регионе, тем не менее, даже в рамках одного региона компания вынуждена заключать новые контракты, если работы планируются на разных лицензионных блоках. За каждым лицензионным блоком стоит местная дочерняя компания Лукойл Оверсиз, с центром поддержки операций в Хьюстоне - Lukoil Overseas Offshore Projects (LOOP). Каждый лицензионный блок является отдельным юридическим лицом и для того, чтобы заказать тот или иной сервис, LOOP готовит контракты под каждый отдельный случай. С целью упрощения контрактной стратегии предлагается заключение нескольких MSA на уровне LOOP, с условием, что подрядчик соглашается выполнять работы на всех существующих объектах компании, а также на возможных будущих объектах в течении срока действия соглашения. К преимуществам данного подхода для компании в конкретном случае можно отнести следующее:

- отсутствие необходимости искать подрядчика и обговаривать условия договора при вступлении в новый проект;

- отсутствие длительной процедуры согласования контракта, что позволяет подрядчику приступить к работе после получения утвержденного заказчиком наряд-заказа;

- кривая накопления опыта с одним и тем же подрядчиком и развитие долгосрочных стратегических отношений;

- возможны скидки от подрядчика в случае гарантии длительного сотрудничества (3-5 лет).

Рис. 2. Базовый и предлагаемый вариант контрактной стратегии ЛУКОЙЛ Оверсиз в отношении морских ГРР

При всех очевидных плюсах, MSA, как и любой другой тип контракта, способен как улучшить положение компании, так и навредить ей в зависимости от того, насколько тщательно он подготовлен. Вероятность разработки успешного MSA значительно возрастает, когда компания ответственно подходит к моделированию различных ситуаций с выявлением проблемных зон и своевременно принимает меры по их устранению. Для этого при составлении MSA должен использоваться мультидисциплинарный подход, а команды, ведущие переговоры и готовящие соглашение, не должны быть связаны между собой, так как в интересах одних защита компании, в то время как для других - важнее само заключение сделки.

Теоретически, контракты типа MSA обладают большим потенциалом для компании и безусловно заслуживают внимания. Чтобы оценить возможность их применения на практике потребуются дальнейшие исследования, а также переговоры с ключевыми подрядчиками о возможности долгосрочного развития отношений в новом формате сотрудничества.

Список литературы

1. R.M. Bartstra and P.J. Prifti, Shell Gabon, and A.R. Fleck. Integrated Incentive Drilling Contracting: An Operator's View - SPE/IADC 25744, 1993.

2. Cary A. Moomjian, Jr., CAM OilServ Advisors LLC and Cary A. Moomjian, Jr. PC. Drilling Contract Historical Development and Future Trends Post-Macondo - IADC/SPE Drilling Conference in San Diego, California, 2012.

3. Eфимова Л.Г. Рамочные (организационные) договоры на внебиржевом межбанковском рынке ценных бумаг. Законы России: опыт, анализ, практика. - 2006. - № 7.

4. Дугинов Д. Оформление долгосрочных договорных отношений с помощью рамочного договора. Корпоративный юрист. - 2010. - № 5).

5. Цветков И.В. Договорная работа: Учебник. - М.: Проспект, 2010.

6. Шадрина E., Кокарева Л. Рамочные соглашения: возможно перспективный? способ закупки для России.

Размещено на Allbest.ru