Управление производственной стратегией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Разработка производственной стратегии предприятия

1.1 Направления совершенствования системы управления производственной деятельностью

1.2 Резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов

2. Оперативное управление производством

2.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

2.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

3. Параллельный вид движения

Заключение

Список рекомендуемой литературы

Практическая часть

Введение

Формирование производственной стратегии предприятия со стратегическим учетом всех производственных затрат - важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость учета затрат на производство растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастают требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление в рамках формирующейся производственной стратегии предприятия об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияние на финансовые результаты, а также на величину затрат.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость совершенствования и создания четкой системы производственной стратегии предприятия, учета и контроля затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в рамках той или иной управленческой стратегии.

Данная курсовая работа посвящена исследованию теоретических и практических аспектов производственной стратегии предприятия, анализу существующих проблем и перспектив развития системы управления производственной стратегией отечественного производителя, определению научной оценки и представлению конкретных предложений по совершенствованию системы управления производственной деятельности исследуемого предприятия, выявлению резервов и повышения эффективности использования производственных ресурсов, разработки инновационной деятельности.

Актуальность темы исследования определяется ее новизной и значимостью, возможностью практического применения полученных результатов в определении перспектив развития и формирования производственной стратегии предприятия. Исследуемая проблематика на данный момент активно изучается экономистами. Изучение этой проблематики необходимо как в фундаментально-экономических (собственно научных), так и в прикладных целях (развития регионального и федерального рынка продукции), совершенствованию стратегической системы управления конкурентоспособностью производства, управленческих, финансовых, маркетинговых, договорных, общественно-экономических и других механизмов системы производственной стратегии предприятия.

Целью данной работы является изучение теоретических и практических аспектов формирования производственной стратегии предприятия, анализ проблем и перспектив управления производственной стратегией, разработка практических рекомендаций по совершенствованию производственной стратегии исследуемого предприятия.

В соответствии с поставленной целью задачами являются:

изучить теоретические аспекты производственной стратегии предприятия;

рассмотреть функции и задачи системы управления производственной деятельности предприятия;

провести анализ управления производственной деятельности исследуемого предприятия и оценить его инновационные возможности;

разработать предложения по совершенствованию системы управления производственной деятельности.

выявить резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов, определить направление инновационной деятельности предприятия.

Предметом исследования в данной курсовой работе являются теоретические и практические подходы к формированию производственной стратегии предприятия как одного из важнейших механизмов рыночного регулирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Информационной базой исследования являются экономические монографии по проблемам формирования производственной стратегии предприятия, управления конкурентоспособностью производства, статистические сборники, нормативно-правовые акты, периодическая печать и публицистика по проблеме, различные экономические журналы и сборники, посвященные вопросам управления и формирования производственной стратегии предприятия.

В процессе работы использовались статистический, аналитический, описательный, сравнительный, экономико-сопоставительный методы исследования.

1. Разработка производственной стратегии предприятия

1.1 Направления совершенствования системы управления производственной деятельностью

управление производственный оперативный

В качестве основных направлений совершенствования системы управления производственной деятельностью и модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми операциями можно назвать следующие:

Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью должны быть созданы полуавтономные или автономные отделения, так называемые в зарубежной практике центры ответственности.

На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности, на каждом этапе ее осуществления.

Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций.

Эти мероприятия могут осуществляться предприятием как самостоятельно, либо в результате создания своеобразных кооперативов или ассоциаций, в которых могут принимать участие другие предприятия.

В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Основой совершенствования системы управления производственной деятельностью являются основные составляющие конкурентной борьбы, которые не могут быть оценены в денежном выражении и вообще трудно поддаются количественному измерению.

Среди них можно выделить следующие направления:

Трудовая этика. Конкурентоспособность, как показал наш анализ, во многом зависит от желания и умения сотрудников трудиться. Если речь идет о конкурентоспособности, то только высокого уровня производительности труда для ее определения недостаточно.

Управляя предприятием на основании одних очевидных цифр (подсчет денег), нельзя добиться успеха. Нужно располагать информацией об основных направлениях деятельности компании и возможных ее результатов. Для успешного управления необходимо помнить о наличии следующих тенденций:

умножающего эффекта, который может производить на объем продаж покупат. продукции;

повышение качества и производительности труда на всех этапах технологического процесса;

повышение качества и производительности там, администрация ясно дает понять политику предприятия в соответствии с рыночными потребностями;

совершенствования производственного процесса, в результате повышения профессиональной подготовки кадров и улучшения контроля за качеством производимой продукции;

повышение результативности работы группы контрагентов, включающей поставщиков, инженеров, представителей отдела сбыта, потребителей, по разработке нового изделия или изменяют конструкцию существующего.

Гибкость и готовность к самосовершенствованию. Безусловно, приверженность традициям, выверенным вариантам решений и т.п. имеют свои преимущества. Однако в борьбе с конкурентами, обладающими совершенно иной ментальностью, готовых быстро отреагировать на любое желание клиента и новые тенденции, эти преимущества утрачивают свою значимость.

Совершенствование системы управления производственной деятельностью возможно формировать только там, где присутствует дух соревнования. Корпоративность явилась основой так называемых общественных договоров, благодаря которым в значительной мере достигнуты успехи в совершенствовании системы управления производственной деятельностью и в экономике в настоящем.

С практической точки зрения совершенствование системы управления производственной деятельностью проявляется в следующих аспектах:

совершенствование расчетно-платежной дисциплины на предприятии в результате эффективного взаимодействия финансового, планового отдела, отдела сбыта с администрацией предприятия;

модернизация производства, внедрение новейших технологий в сферу производства продукции и привлечения инвестиций на основе создания оптимальной организационной структуры взаимодействия планово-производственного отдела с руководителями производственных секторов и других функциональных служб;

увеличение объема продаж продукции, управление качеством, брендирование, сбыт, реклама - отделы маркетинга, сбыта, ОТК, руководители этих служб, руководство предприятия;

оптимизация управления конкурентоспособностью, персоналом, решениями, идеями и т.п. - Совет директоров.

1.2 Резервы повышения эффективности использования производственных ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием на необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов и его человеческого потенциала для осуществления производственной стратегии.

Сделать так, чтобы стремление к совершенствованию выпускаемой продукции стало постоянным; конечная цель - стать конкурентоспособным предприятием, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

Исключить зависимость от контроля при достижении качества. Устранить необходимость в массовом контроле, в первую очередь сделав качество неотъемлемой характеристикой товара.

Прекратить практику предоставления заказов на основании ценовых показателей. Вместо этого свести к минимуму совокупные затраты. Стараться иметь одного поставщика для каждой из комплектующих, работать с ним на основе долгосрочных отношений взаимного доверия и лояльности.

Постоянно и неизменно совершенствовать систему производства и обслуживания, чтобы повышать качество и производительность, и таким образом постоянно снижать затраты.

Создать систему подготовки кадров на рабочих местах. Внедрить программу повышения квалификации и самосовершенствования.

Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала.

Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией.

На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии как своего личного дела.

Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов.

Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Нужно отказаться от лозунгов, проповедей и заданий для рабочих, призывающих к нулевому браку и достижению новых уровней производительности. Подобные проповеди только вызывают противодействие, поскольку в большинстве случаев низкое качество и низкая производительность вызваны системой, и, следовательно, вне власти рабочего.

Себестоимость всей продукции представляет собой слагаемое себестоимости отдельных видов продукции. Оптимизация себестоимости - важный фактор повышения эффективности использования производственных ресурсов.

Процесс формирования резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов и мобилизация ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри, должны быть доведены новые задачи.

Основной деятельностью по мобилизации производственных резервов является распределение ресурсов по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием повышения эффективности использования производственных ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична, организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно реализовывать правильное распределение производственных ресурсов - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые производственные мощности и денежные средства.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, только может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству, которое определяет две суперзадачи для предприятия:

проведение стратегических изменений

мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Необходимо отметить, что предприятие, бросающее вызов рыночному окружению, должно быть достаточно сильным, но не занимающим позиции лидера. Основная стратегическая цель роста - захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм.

При переходе к реализации данной цели должно четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка.

2. Оперативное управление производством

2.1 Сущность и задачи оперативного управления производством

Оперативное управление производством (ОУП) - совокупность работ и действий по разработке модели протекания процесса во времени, наблюдению за его ходом в реальном масштабе времени, принятию и осуществлению решений по предупреждению возможных отклонений и корректировке эталона поведения системы на основе данных обратной связи и внешней информации, обеспечивающих бесперебойный ход производства. Оперативное планирование существенно влияет на экономику предприятия (схема ОУП в Приложении А Рис. 1 [1]).

Задачей ОУП обеспечить поддержание показателей и параметров функционирования предприятия по выпуску продукции в заданных планом пределах, т.е. поддержание системы в динамическом равновесии с помощью средств текущего (оперативного) воздействия на входы и выходы отдельных его подразделений в реальном времени.

Для выявления и предупреждения отклонений подсистема ОУП должна располагать сведениями о степени и сроках выполнения функций всеми подразделениями предприятия. Это неизбежно требует интеграции всех внутренних потоков информации с системой ОУП (Интеграция подсистем информационных потоков предприятия в системе ОУП с помощью внутренних - связей в Приложении А Рис. 2). [2]

Первой стадией ОУП является разработка модели протекания процесса производства в пространстве и во времени.

Создать модель процесса - значит спроектировать перемещение и преобразование ресурсов в продукцию с определенной скоростью. Для моделирования пространственно-временных процессов, в которых время прохождения расстояния зависит от скорости движения, наиболее подходящей является модель типа «расписание».

Расписание - это совокупность сведений о последовательности и времени свершения событий многих процессов в данном месте или об отдельных частях данного процесса в разных местах. Так, можно говорить о расписании процесса изготовления единицы продукции с момента начала первой операции до окончания последней, которое определяет длительность производительного цикла. Вместе с тем расписанием является и перечень работ, выполняемых в конкретный период по всем объектам производства в данном подразделении, т.е. по изготовлению всех экземпляров продукции в течение этого времени. Расписание составляют обычно в табличной и графической форме; последняя предпочтительнее, так как более наглядно отражает процесс и его элементы, условно показывая на чертеже-графике и время, и расстояние.

Составить план-график - значит заранее разработать модель функционирования предприятия, цеха, участка, рабочего места во времени, предусматривающую выполнение в данный момент именно той работы (и в том объеме), которая необходима для организации бесперебойного хода совокупного производственного процесса предприятия, обеспечивающего выпуск конкретного экземпляра готового изделия в заранее обусловленный срок. [3]

Всякое отступление от предписаний этого графика на любом участке, рабочем месте приведет к срыву сроков изготовления изделия или дополнительной затрате ресурсов.

Системные свойства планов-графиков работы предприятия непосредственно связаны во времени с внешней средой, т.е. с другими системами. [4]

2.2 Особенности оперативного управления в единичном, серийном и массовом производстве

Массовое производство. Специальное и специализированное оборудование и инструменты, обеспечивающие высокую производительность. Синхронизация операций по длительности. Основные рабочие с большим опытом выполнения отдельных операций. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие (наладчики). Небольшая номенклатура выпускаемой продукции (переналаживаемый типоразмер). Конвейерная прямоточная организация производственных потоков предметной специализации.

При наличии на заводе массового производства поточных линий разных типов и участков, а также цехов и участков серийного производства неизбежно создаются межлинейные и межцеховые заделы.

Особенности массового производства требуют разработки мер по согласованию работы смежных участков путем применения разных форм календарного планирования различных стадий и подразделений производства, чтобы обеспечить ритмичный выпуск конечной продукции.

Основная задача оперативного управления - обеспечение ритмичности производственного процесса. [6]

Серийное производство. Переналаживаемое, высокопроизводительное оборудование. Высококвалифицированные рабочие операционщики широкого профиля. Технологическая специализация производства. Широкая, но типовая номенклатура выпускаемой продукции. Основная единица планирования и управления - партия. Высококвалифицированные вспомогательные рабочие - наладчики, осуществляющие переналадку технологий на новый типоразмер выпускаемых изделий. [7]

Равномерная загрузка рабочих мест и ритмичный выпуск продукции в серийном производстве достигаются не только согласованием сроков запуска-выпуска партий отдельных деталей, но и созданием заделов в необходимых размерах, согласованных со сроками запуска-выпуска.

Единичное производство. Универсальное оборудование и инструмент. Основные рабочие - универсалы высокой квалификации. Технологическая специализация производства. Широкая и разнообразная номенклатура выпускаемых изделий. Планирование и управление «на заказ» (отдельное изделие или небольшое их количество).

Сложность выпускаемых машин и одновременное изготовление деталей и сборочных единиц для машин различных наименований обусловливает большое разнообразие и частую смену объектов производства в программе каждого цеха и участка даже в течение самого короткого планового периода - дня, смены.

3. Параллельный вид движения

С операции на операцию предметы труда передаются транспортными партиями. При этом по каждой транспортной партии работа на всех операциях технологического процесса ведется без перерывов. Гл. задача: пропустить предмет без остановок.

=

2? (2+3+1)+(6-2)+3*0=24

Р=2

Правила построения графика:

1. Строится технологический цикл обработки первой транспортной (передаточной) (р) партии на всех операциях.

2. На операции с самым продолжительным операционным циклом строится цикл обработки всей партии n без перерывов

3. Для всех транспортных партий, кроме первой, достраиваются операционные циклы на всех операциях, кроме самой продолжительной

Примечание.На всех операциях, кроме операции с максимальной продолжительностью, работа осуществляется с перерывами.

Только для синхронного процесса, в котором длительности операций равны, т.е. t_штj / с 1 = t_шт 2 / с 2 ⁼ *.. ⁼t_штm / с _m = const , работа на всех операциях будет вестись без перерывов. Такое движение предметов труда по операциям называется поточным, а отношение t_{шт i}/ Ci= г - тактом потока.

Пример построения графика



«+»:

Минимально возможная длительность пр.цикла

Отсутствие перерывов ожидания

«-»:

Перерывы в загрузке рабочих мест

Необходимо выполнения условия синхронизации

Область применения: массовое и крупносерийное производство (непрерывно-поточные линии)

Характеристика видов движения

Вид движения предметов труда	Последовательный	Параллельный	Параллельно- последовательный
Достоинства	Отсутствие перерывов в загрузке рабочих мест на операции; Отсутствие перерывов ожидания; Простота управления и транспортировки	Минимально возможная длительность производственного цикла; Отсутствие перерывов ожидания	Отсутствие перерывов в загрузке рабочих мест на операции; Возможность дополнительной загрузки рабочих мест за счет концентрации
Недостатки	Наибольшая длительность производственного цикла; Большой объем незавершенного производства; Значительная величина перерывов партионности	Перерывы в загрузке рабочих мест; Необходимо выполнение условия синхронизации	Наличие перерывов ожидания; Наличие межоперационных заделов; Необходимо более тщательное планирование процесса производства
Область применения	Единичное производство; Мелкосерийное производство с большой номенклатурой	Массовое и крупносерийное производство (непрерывно-поточные линии)	Крупносерийное производство с большим числом и трудоемкостью операций (многопредметные линии)

Заделы

Для обеспечения бесперебойной работы поточной линии создают заделы - запасы изделий, находящихся на различных операциях обработки (или в процессе перемещения) и не принявших форму готовой продукции.

Технологический задел -количество изделий, одновременно находящихся в процессе обработки на всех рабочих местах поточной линии

С_общ - общее количество рабочих мест на поточной линии

Р - величина транспортной (передаточной) партии

Транспортный задел -количество изделий, которые одновременно находятся в процессе транспортировки

Страховой (резервный) заделсоздается на наиболее ответственных и нестабильно работающих рабочих местах и на пунктах контроля качества продукции для компенсации различных сбоев при выполнении операций (возникновение брака, отказ в работе оборудования, поломка инструмента и т.п.). Его размер устанавливается на основе анализа и определения вероятности отклонений от заданного такта. Обычно страховой задел составляет 4-5% сменного задания.

Межоперационный оборотный заделобразуется из-за разной производительности на смежных рабочих местах (только в прямоточном производстве, на прерывно-поточной линии)

Изменение величины межоперационного оборотного задела:

Чем больше период, тем больше межоперац. задел

Мин период изменения задела - такт потока

Условные обозначения:

Т_п -период, в течение которого производительность на каждой из двух смежных операции (i, j) постоянна (количество рабочих мест не меняется);

С - количество рабочих мест на операции в течение периода Тп

t_шт - норма времени на выполнение операции

Межоперационный оборотный задел (Zоб) - это количество предметов труда, предназначенных для выравнивания производительности на смежных операциях и находящихся на рабочих местах в ожидании процесса обработки.

Оборотные заделы позволяют организовывать непрерывную работу на рабочих местах в течение более или менее продолжительного времени. Характерной чертой оборотных заделов является изменение их величины на протяжении часа, смены, периода оборота от нуля до максимальной величины. Размеры их настолько велики, что весь расчет заделов на поточной линии сводят к расчету только межоперационных оборотных заделов, пренебрегая сравнительно небольшой частью первых трех.

Перерывы, возникающие в процессе движения материалов по операциям (вставила про перерывы - простоев не бывает)

Перерывы ожидания: несогласованность окончания обработки изделия на предыдущей операции и начала обработки на последующей операции.

Перерывы партионности:возникают, когда изделия изготавливаются партиями. Уже обработанные изделия пролёживают, ожидая обработки всей партии.

Комплектования: вроде как похоже на партионность, только изделия не из одной партии, а из одного комплекта.

Зависимость продолжительности технологического процесса от вида движения на примере параллельно-последовательного. (надо нарисовать график, объяснить про перерывы, про ожидание и партионность)

Три вида движения предметов в процессе производства: параллельный, последовательный, параллельно-последовательный.

Обозначения в формулах: n- количество предметов в партии , m- количество операций, i- номер операции, t_шт.i - норма штучного времени на выполнение i-й операции (мин), c_i - количество параллельных рабочих мест на i-й операции, t_мо - среднее время межоперационных перерывов, р - количество предметов труда в передаточной(транспортной) партии.

Заключение

Стратегический менеджмент, как экономическая дисциплина, четко и ясно обосновывает возможные способы формирования производственной стратегии предприятия. Каждое предприятие или товар уникальны по своему. Поэтому при формировании производственной стратегии предприятия для достижения успеха важен не опыт преуспевающих компаний, а поиск и изучение собственных ошибок и препятствий. Производственная стратегия должна быть ориентирована на качество товара, это гарантирует высокую конкурентоспособность. Когда товар выходит за пределы производителя, поздно что-либо делать с его качеством. Качество - результат оптимизации процесса производства, а не контроля. Контроль с целью улучшения качества - дорогостоящая и не достаточно эффективная мера.

При формировании производственной стратегии важно учесть все косвенные факторы, влияющие на производство.

В современных рыночных условиях перед ОАО «Висмут» стоят следующие задачи:

ориентация производства на потребителя, поиск новых рынков сбыта, изучение спроса;

формирование производственной стратегии на основе собственных возможностей;

структурная перестройка управления предприятия, минимизация затрат на управление;

повышение конкурентоспособностью продукции предприятия;

поиск качественных поставщиков сырья и полуфабрикатов;

использование инновационных технологий в производстве и управлении предприятием.

Для решения вышеизложенных проблем формирования производственной стратегии предприятия, стратегического планирования, повышения конкурентоспособностью продукции предприятия и совершенствования управления им могут быть предложены различные варианты, а именно:

модернизация управления производством и трудовыми ресурсами;

оптимизация затрат на производство;

технологическое обновление за счет лизинговых, кредитных гарантийных финансовых схем (закупка импортного оборудования);

привлечение частных заказов в большом количестве (модернизация работы отдела маркетинга);

отказ от неэффективных затрат;

дебюрократизация системы управления конкурентоспособностью;

различные схемы инвестирования и кооперации;

максимальная загрузка производственных мощностей.

По моему мнению, все изложенные варианты оптимизации производственной стратегии предприятия ОАО «Висмут», стратегического планирования, повышения конкурентоспособности ОАО являются перспективными и реализуемыми на практике.

Важно и создание в перспективе общеэкономической системы государственного страхования рисков, связанных с неплатежеспособностью заказчиков.

Таким образом, для дальнейшего быстрого и эффективного формирования производственной стратегии предприятия целесообразно комплексное использование отмеченных вариантов. Поскольку существует устойчивый спрос на продукцию ОАО «Висмут», в том числе и в регионе, совершенствование системы конкурентоспособности, и является тем инструментом, который может способствовать вовлечению «замороженных» денег в экономику предприятия, развитие производства, основных фондов ОАО и развития экономики республики в целом.

Список рекомендуемой литературы

Балашов А.И. Производственный менеджмент (организация производства) на предприятии. СПб.: Питер. 2009. 160с.

Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений. М.: КНОРУС. 2010. 272с.

Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Ученик для вузов. Изд.6-е .СПб.: Питер. 2011. 496с.

Фель А.В., Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент. М.: ИНФРА-М. 2010. 187с.

Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент. Учебное пособие. М.: КНОРУС. 2009. 406с.

Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие. СПб.: Питер. 2008. 288с.

Переверзев М.П., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент.: Учебник - 2-е изд.,доп. и перераб. Высшее образование. М.: ИНФРА-М. 2008.

Петрова В.В. Организация производства и производственный менеджмент. Производственная система менеджмента «Кайдзен». М.: МИСиС. 2009. 56с.

Тяпухин А.П. Производственный менеджмент. Учебное пособие для вузов. СПб.: ГИОРД. 2008. 384с.

Цыцарова Н.М. Производственный менеджмент. Учебное пособие. Ульяновск: УЛГТУ. 2009. 158с.

www.rsnet.ru - официальный сервер государственных органов власти Российской Федерации.

http://lib/library - библиотечный сайт.

www.mirknig.su.

Практическая часть

№ операции	Технологическая операция	Тип, модель оборудования	Площадь станка по габаритам, кв.м	Норма времени, минут	Разряд работы, Рj
				tштj	tмонj	tп.з.j
1	Фрезерная	6Р82Г	4,48	21,7	18,0	15,0	4
2	Фрезерная	6604	8,44	30,7	25,0	53,5	4
3	Фрезерная	6604	8,44	78,8	60,0	35,0	4
4	Расточная	2614	8,67	67,4	45,0	25,0	5
5	Токарно-карусел	А1512ФЗ	5,78	67,4	55,0	50,0	4
6	Фрезерная	6С12	4,48	70,2	48,0	25,0	5
7	Токарная	1К62	3,33	70,2	50,0	15,0	5
8	Разметочная	Стол размет.	2,22	20,1	-	-	6
9	Сверлильная	2А53	2,22	22,4	16,0	15,0	4
10	Сверлильная	2150	2,67	25,0	14,0	10,0	4
11	Сверлильная	2150	2,67	16,6	12,0	10,0	4
12	Токарная	16А20ФЗ	4,89	69,8	75,0	30,0	4
13	Слесарная	Верстак	1,33	61,0	-	-	5
14	Контрольная	стол	1,33	28,5	-	-	4

№ варианта	Номер операции
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
4	21,7	30,7	78,8	67,4	67,4	70,2	70,2	20,1	22,4	25,0	16,6	69,8	61,0	28,5

tшт_j, минут

№ варианта	Годовая программа, штук	Номенклатура деталей, единиц	Удельное значение трудоёмкости корпуса в трудоёмкости всей номенклатуры
4	910	14	0,19

Задача 1

Расчет годовой трудоемкости корпуса, принимаемого за типового представителя на проектируемом участке цеха.

Ттипi = Nтип _i • ti

гдеТтипi - трудоемкость годовой программы корпуса, н/час

ti - трудоемкость изготовления одного корпуса, н/час

Nтипi - годовая программа корпуса, шт.

ti = 1/60 • ? tшт.j , где tшт.j - штучное время на операцию, мин.

Nтип_i = Nизд • ni • (1+ бi /100) • (1+ вi /100),

Где ni - повторяемость деталей (количество корпусов, применяемых в одном изделии);

бi - процент запасных деталей, поставляемых в эксплуатирующие предприятия для нужд ремонта (принимается исходя из потребности), в нашем случае бi =1;

вi - процент потерь по техническим причинам (при наладке, освоении технологического процесса) в нашем случае вi = 2,5.

Годовая программа корпуса

Nтип_i = 910• 1• (1 + 1/100) • (1 + 2,5/100) = 942 детали.

Годовая трудоемкость корпуса:

Ттипi = 942• 10,83 = 10201,86 н/ч

Задача 2

Расчет условной трудоемкости участка по обработке корпусных деталей.

Тусл год = Ттипi • ( 1 + Кусл)

гдеТусл год - условная годовая трудоемкость всей номенклатуры деталей изготавливаемых на участке.

Кусл - коэффициент условности

Кусл = (1 - Куд) / Куд ,

Куд - удельное значение трудоемкости корпуса

Кусл = (1 - 0,19) / 0,19 = 4,3.

Туслгод =10201,86 • (1+4,3) = 54069,86 н/ч

Задача 3

Определение типа производства и выбор форм организации производственного процесса.

Критерием для установления типа производства служит коэффициент закрепления операции (Кз.о.), т.е. количество операций, приходящихся в среднем на одно рабочее место:

n

Кз.о. =( ?mi ) / C

i=1

гдеn - номенклатура деталей, изготавливаемых на участке;

С - количество рабочих мест на участке.

С = Туслгод / (Фэф • Квн • f • з_з )

где Фэф - действительный годовой фонд времени работы оборудования;

Квн - коэффициент выполнения норм:

Квн = 1 - на станках с ЧПУ;

Квн = 1,06 - на рабочих местах без оборудования;

Квн = 1,12 - на универсальном оборудовании.

f - количество рабочих, занятых одновременно на рабочем месте (f=1);

з_з - коэффициент загрузки оборудования

з_з = 0,75 - 0,85

Действительный годовой фонд времени работы оборудования определяется с учетом заданного режима работы:

Фэф = (D • S • tсм - d • S • t) • зр

где D - число рабочих дней в году, D = 246 (в 2010 г.)

d- число праздничных дней, не совпадающих на воскресенье и понедельник, d= 7

S - число смен;

tсм - продолжительность смены, час;

зр - коэффициент, учитывающий потери времени на капитальный ремонт оборудования

для металлорежущего оборудования с массой до 10 тонн зр = 0,98;

для станков с ЧПУ с массой до 10 тонн зр = 0,95;

для рабочих мест без оборудования зр = 1,0.

Для универсального оборудования: Фэф.ун = (246 • 2• 8 - 7 • 2 • 1) • 0,98 = 3843,6 ч.

Для станков с ЧПУ Фэф.чпу = (246 • 2 • 8 - 7• 2 • 1) • 0,95 = 3725,9 ч.

Для рабочих мест без оборудования Фэф.бо = (246 • 2 • 8 - 7 • 2 • 1) • 1,0 =3922 ч.

Трудоемкость, приходящаяся на универсальное оборудование:

Тусл.ун = ? t_шт.ун• Nтип_i• (1 + Кусл)

Тусл.ун. = 6,12• 942 • 5 = 28825,2н.ч.

Тусл.чпу = 2,29 • 942• 5= 10785,9н.ч.

Тусл.без об. = 1,54 • 942 • 5 = 7253,4 н.ч.

С = Тусл.ун/ Фэф.унКвнзз + Туслчпу/ Фэф.чпуКвнзз + Туслбез обор./ Фэф.боКвнзз.

Где Квн = 1,12; 1,0; 1,06 соответственно на универсальном оборудовании, на станках с ЧПУ, на станках без оборудования;

С = 28825,2/(3843,6 • 1,12 • 0,8) + 10785,9/(3725,9 • 1,0 • 0,85) + 7253,4/(3922 • 1,06 • 0,85) = 8,37+3,41+2,05 = 14 рабочих мест.

Коэффициент закрепления операций

n

Кз.о. =( ?mi ) / C

i=1

Кз.о. = (15 • 14) / 14 = 15

Этому значению соответствует среднесерийный тип производства (при Кз.о. = от 10 до 20).

Задача 4

Нормативно - календарные расчеты.

Календарно - плановые нормативы в серийном производстве:

а) размер партии nmin = tп.з.j / б tштi = 53,5/(0,06 • 31,5) = 28,3 ? 28.

tп.з.j = 53,5 минут - наибольшее значение из 14-ти операций (операция №2); tштi = 31,5 минут - операция №2.

б) периодичность запуска партий деталей:

R = nmin / Nсут

где Nсут - среднесуточное потребление детали;

Nтип_i - годовая программа корпуса;

D - число дней в году.

Nсут = Nтип_i /D = 942/365 = 2,58

R = 28 / 2,58 = 10,85

Периодичность запуска принимается R равным 10 дням, т.е. партия

деталей запускается в производство один раз в 10 дней (три раза в месяц).

в) уточненный размер партии

n = R• Nсут = 10• 2,58 = 25,8 ? 26 штук.

г) длительность производственного цикла

Тц = (Ттех/St + Тм.о.) • К_кал

Ккал = 365/ 246 = 1,48

Где Ттех - технологический цикл при последовательном виде движения партии деталей по операциям в н.ч.:

Ттех = n • ? tшт.j

Ттех = 26 • 10,83 = 281,58 ч.

Тм.о.= (m - 1) • tм.о.

tм.о = 0,45• Кз.о. - 0,04 = 0,45 • 11,05 - 0,04 = 4,93 ? 5 дней.

Тм.о = (14 - 1) • 5 = 65 дней.

Тц = [281,58/(2 • 8) + 65] • 1,48 = 122,24 ? 122 дня.

д) нормальная величина задела (zо) шт.

zо = zц + zскл,

zц = Тц • N_сут = 122 • 2,58 = 315штук - цикловой или производственный задел.

zскл = zобор + zстр

zобор = Д• N_сут = 10 • 2,58 = 25,8 ? 26 деталей

где Д - число дней с 1-го числа до дня поступления очередной партии.

Д = 10, т.е. партии деталей поступают 10- го числа месяца.

zстр = 3Nсут = 3 • 2,58 = 7,74? 8деталей

zскл = 26 + 8 = 34 деталей

zо = 315 + 34 = 349 деталей.

Задача 5

Расчет потребности оборудования и площадей.

а) Потребное количество оборудования определяется по каждой операции технологического процесса по формуле:

Ср = [Nтип_itштj (1 + Кусл)] / 60ФэфКвн

Операция 1: Nтип_i = 942 шт.; tшт1 = 26,7 мин; Кусл = 4,3; Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн = 1,12.

Ср = 942• 26,7 • (1 + 4,3) / (60 • 3843,6 • 1,12) = 0,52

Принимаем Спр = 1

Коэффициент загрузки оборудования зз = Ср / Спр = 0,52/1 = 0,52

Операция 2:Nтип_i = 942 шт.; tшт2 = 31,5 мин; Кусл = 4,3; Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн = 1,12.

Ср = 942• 31,5• (1 + 4,3) / (60 • 3843,6 • 1,12) = 0,61

Принимаем Спр = 1

Коэффициент загрузки оборудования зз = Ср / Спр = 0,61/1 = 0,61

Операция 3:Nтип_i = 942 шт.; tшт3 = 79,9 мин; Кусл = 4,3; Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн = 1,12.

Ср = 942 • 79,9 • (1 + 4,3) / (60 • 3843,6 • 1,12) = 1,54

Принимаем Спр = 2

Коэффициент загрузки оборудования зз = 2 / 1,54 = 1,3.

Операция 4: Nтип_i= 942 шт.; tшт4= 65,0 мин; Кусл = 4,3; Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн =1,12.

Ср = 942• 65,0 • (1 + 4,3) / (60 • 3843,6 • 1,12) = 1,26

Принимаем Спр = 2, зз = 1,26 / 2 = 0,63.

Операция 5: Nтип_i= 942 шт.; tшт5 = 65,0 мин; Кусл = 4,3; Фэф.чпу = 3725,9 часов; Квн = 1,0.

Ср = 942• 65,0 • (1+4,3) / (60 • 3725,9 • 1) = 1,45

Принимаем Спр = 2, зз = 1,45 / 2 = 0,73.

Операция 6: Nтип_i = 942 шт.; tшт6 = 51,2 мин; Кусл = 4,3;

Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн =1,12.

Ср = 942• 51,2 • (1 + 4,3) / (60• 3843,6 • 1,12) = 0,99

Принимаем Спр = 2, зз = 0,99 / 2 = 0,50.

Операция 7:Nтип_i = 942 шт.; tшт7 = 51,2 мин; Кусл = 4,3; Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн =1,12.

Ср = 942• 51,2 • (1 + 4,3) / (60• 3843,6 • 1,12) = 0,99

Принимаем Спр = 2, зз = 0,50.

Операция 8: Nтип_i = 942 шт.; tшт8 = 20,2 мин; Кусл = 4,3; Фэф.бо = 3922 часов; Квн =1,06.

Ср = 942 • 20,2 • (1 + 4,3) / (60 • 3922 • 1,06) = 0,40.

Принимаем Спр = 1, зз = 0,40 / 1 = 0,40.

Операция 9: Nтип_i= 942 шт.; tшт9 = 28,4 мин; Кусл = 4,3; Фэф.ун = 3843,6 часов;

Квн =1,12.

Ср = 942 • 28,4 • (1 + 4,3) / (60 • 3843,6• 1,12) = 0,55.

Принимаем Спр = 1, зз = 0,55 / 1 = 0,55.

Операция 10: Nтип_i = 942 шт.; tшт10 = 20,1 мин; Кусл = 4,3;

Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн =1,12.

Ср = 942• 20,1 • (1 + 4,3) / (60 • 3843,6• 1,12) = 0,39.

Принимаем Спр = 1, зз = 0,39.

Операция 11: Nтип_i = 942 шт.; tшт11 = 13,5 мин; Кусл = 4,3;

Фэф.ун = 3843,6 часов; Квн =1,12.

Ср = 942• 13,5 • (1 + 4,3) / (60• 3843,6• 1,12) = 0,26.

Принимаем Спр = 1, зз = 0,26.

Операция 12: Nтип_i = 942 шт.; tшт12= 72,4 мин; Кусл = 4,3;

Фэф.чпу =3725,9 часов; Квн =1

Ср = 942• 72,4 • (1 + 4,3) / (60 • 3725,9 • 1) = 1,62.

Принимаем Спр = 3, зз = 1,62 / 3 = 0,54.

Операция 13: Nтип_i = 942 шт.; tшт13 = 45,1 мин; Кусл = 4,3;

Фэф.бо = 3922 часов; Квн =1,06

Ср = 942• 45,1 • (1 + 4,3) / (60 • 3922 • 1,06) = 0,90.

Принимаем Спр = 2, зз = 0,45.

Операция 14:Nтип_i = 942 шт.; tшт14= 27,0 мин; Кусл = 4,3; Фэф.бо = 3922 часов;

Квн =1,06

Ср = 942• 27,0 • (1 + 4,3) / (60 • 3922 • 1,06) = 0,54.

Принимаем Спр =1, зз = 0,54.

б) Потребные площади на единицу оборудования или рабочее место определяются по каждой операции технологического процесса по формуле:

Sед = SґКг,

гдеSґ - площадь станка по габаритам, кв.м.

Кг - коэффициент, учитывающий дополнительную площадь для металлорежущего оборудования.

Операция 1: Станок6Р82Г; Sґ = 4,48 мІ

Коэффициент, учитывающий дополнительную площадь:

Кг = 4,5

Потребная площадь на единицу оборудования

Sед = 4,48 • 4,5 = 20 мІ

Операция 2: Станок 6604; Sед = 8,44 • 4,5 = 38 мІ

Операция 3: Станок 6604; Sед = 8,44 • 4,5 = 38 мІ

Операция 4: Станок 2614; Sед = 8,67 • 4,5 = 39 мІ

Операция 5: Станок А1512ФЗ; Sед = 5,78 • 4,5 = 26 мІ

Операция 6: Станок 6С12; Sед = 4,48 • 4,5 = 20 мІ

Операция 7: Станок 1К62; Sед = 3,33 • 4,5 = 15 мІ

Операция 8:Разметочный стол; Sед = 2,22 • 4,5 = 10 мІ

Операция 9: Станок 2А53; Sед = 2,22 • 4,5 = 10 мІ

Операция 10: Станок 2150; Sед = 2,67 • 4,5 = 12 мІ

Операция 11: Станок 2150; Sед = 2,67 • 4,5 = 12 мІ

Операция 12: Станок 16А20ФЗ; Sед = 4, 89• 4,5 = 22 мІ

Операция 13: Верстак; Sед = 1,33 • 4,5 = 6 мІ

Операция 14: Стол; Sед = 1,33 • 4,5 = 6 мІ

№ опер	Наименование операции	Тип, модель, обрудов.	Трудоём кость	Кол-вооборудов.	Коэф. загрузки	Занимаемаяплощадь, м2	Установленнаямощность	Ремонтосложности Мех/элек/электрон.	Стоимость (балансовая), руб.
			Nтипi хtштi х (1+4,3)/60	Расчётное	Принятое		Един.	Принят. колво	ед ин	Прин. Кол.	Единицы	Принятое количество	Единицы	Принят. кол-во
1	Фрезерная	6Р82Г	1805,66	0,52	1	0,52	20	20	7,5	7,5	12/11	12/11	163850	163850
2	Фрезерная	6604	2554,55	0,61	1	0,61	38	38	8	8	13/4	13/4	185500	185500
3	Фрезерная	6604	6556,95	1,54	2	0,77	38	76	8	16	13/4	26/8	185500	371000
4	Расточная	2614	5608,35	1,26	2	0,63	39	78	4,5	9	16/4,5	32/9	588000	1176000
5	Токарно-кар	А1512Ф3	5608,35	1,45	2	0,73	26	52	30	60	18/5/22,6	36/10/45,2	3714500	7429000
6	Фрезерная	6С12	5841,34	0,99	2	0,50	20	40	5,5	11	13/8	26/16	281750	563500
7	Токарная	1К62	5841,34	0,99	2	0,50	15	30	10	20	11/8,5	22/17	209850	419700
8	Разметочная	Размет.ст.	1672,52	0,40	1	0,40	10	10	-	-	-	-	50000	50000
9	Сверлильная	2А53	1863,90	0,55	1	0,55	10	10	4,5	4,5	9/5	9/5	114000	114000
10	Сверлильная	2150	2080,25	0,39	1	0,39	12	12	7,5	7,5	10/5	10/5	133500	133500
11	Сверлильная	2150	1381,29	0,26	1	0,26	12	12	7,5	7,5	10/5	10/5	133500	133500
12	Токарная	16А20Ф3	5808,06	1,62	3	0,54	22	66	10	30	11/12/16,3	33/36/48,9	1693350	5080050
13	Слесарная	Верстак	5075,81	0,90	2	0,45	6	12	-	-	-	-	50000	100000
14	Контрольная	стол	2371,49	0,54	1	0,54	6	6	-	-	-	-	50000	50000
		ИТОГО:	54069,86	12,02	22	0,53	21,0	462		181		229/ 126/94,1		15969600

Внутрицеховой транспорт (0,05 стоимости оборудования): 798480. Итого: 1676880

Размещено на Allbest.ru

...