Стратегический маркетинг в торговле

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство воздушного транспорта

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Московский Государственный технический университет гражданской авиации"

Кафедра "Экономики и менеджмента"

Курсовой проект

по дисциплине "Маркетинг"

на тему "Стратегический маркетинг в торговле"

Москва 2012



Содержание

Вступление

Глава I. Стратегический маркетинг в рыночных отношениях

1.1 Стратегический маркетинг. Определение, роль, задачи

1.2 Цикл экономического развития. Процесс стратегического планирования

1.3 Маркетинговые стратегии. Принципы создания. Виды

1.4 Стратегические модели. (3Сs, SWOT, PEST-анализ, Ansoff Matrix, 7p)

Глава II. Уникальная стратегия Старбакс

Глава III. Стратегия и планирование маркетинга

Литература



Вступление

Маркетинг - система мышления и система действия, а не просто некий набор разрозненных инструментов для "подстроения" спроса под предложение. Необходимо различать два вида маркетинга, которые дополняют друг друга, но в то же время требуют различных способов мышления и способностей.

Операционный маркетинг, который соответствует "деятельной" стороне маркетинга - коммерческий инструмент фирмы, без которого даже самый лучший стратегический план не увенчается успехом. Он опирается на программы продвижения товаров, ценообразования, продаж и коммуникации, в результате которых целевая группа потребителей должна узнать и оценить отличительные качества предлагаемых товаров и те позиции, на которые они претендуют.

Стратегический маркетинг представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, способствующий разработке эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом обеспечивающими устойчивое конкурентное преимущество.

Таблица 1. Сравнение стратегического и операционного маркетинга

Стратегический маркетинг (процесс анализа)	Операционный маркетинг (активный процесс)
Анализ потребностей: определение базового рынка	Выбор целевого сегмента
Сегментация рынка: макро- и микросегментация	План маркетинга (цели, позиционирование рынка, тактика)
Анализ привлекательности: потенциал рынка - жизненный цикл	Комплексный маркетинг (элементы концепции 5p)
Анализ конкурентоспособности: устойчивое конкурентное преимущество	Бюджет маркетинга
Выбор стратегии развития	Реализация плана и контроль



Глава I. Стратегический маркетинг в рыночных отношениях

1.1 Стратегический маркетинг. Определение, роль, задачи

Стратегический маркетинг - это, прежде всего, анализ потребностей физических лиц и организаций, активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг позволяет организации сконцентрировать её ограниченные ресурсы на максимальные экономические возможности для того, чтобы увеличить продажи и достигнуть устойчивого конкурентного преимущества. Процесс стратегического маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты, он включает все базовые и долгосрочные мероприятия маркетинга, который позволяет осуществить анализ исходной ситуации в компании, сформулировать, оценить и выбрать рыночные стратегии, которые служат фундаментальной основой маркетинговых планов, предназначенных для удовлетворения потребностей рынка и достижения маркетинговых целей.

При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:

- Доля рынка и конкурентоспособность

- Разнообразие и качество ассортимента изделий

- Рыночная демографическая статистика

- Рыночные исследования и разработки

- Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов

- Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара

- Прибыли

Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие потенциальные рынки на основе анализа неудовлетворенных потребностей. Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых оценивается количественно (потенциал рынка) и динамически (длительность существования, жизненный цикл), а также конкурентоспособностью фирмы, которая будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, или в силу высокой производительности и низких издержек.

Стратегический маркетинг оценивает экономическую и коммерческую состоятельность товара на рынке. Согласованность между службой исследований и разработок, производством и стратегическим маркетингом играет в этом отношении решающую роль. Выбор рынка товара, являющийся результатом этого согласования, создает основу для определения производственных мощностей и принятия инвестиционных решений, а значит, жизненно важен для обеспечения равновесия всей финансовой структуры фирмы. Таким образом, роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и новшествам, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Стратегический маркетинг является фактором "экономической демократии", потому что он создает систему, которая:

- прислушивается к голосу покупателя,

- ориентирует инвестиции и производство на предвидимые потребности,

- учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков,

- стимулирует инновацию и предпринимательскую деятельность.

Задачи стратегического маркетинга:

· задание направления деятельности предприятия, формирование стратегии развития

· определение целей для каждого структурного подразделения, связанных с общими задачами предприятия

· обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы, т.е. лучшее понимание структуры маркетинговых исследований, предвидение требований потребителя, планирования продукции

· стимулирование координации усилий подразделений организации в различных направлениях

· повышение контролируемой доли на рынке

· установление цен с учетом условий конкуренции

· подержание репутации фирмы у потребителей

· выпуск продукции более высокого качества (характеристик).



1.2 Цикл экономического развития. Процесс стратегического планирования

Стратегический маркетинг играет важную экономическую роль в рыночной системе хозяйства не только потому, что он обеспечивает эффективное сопряжение спроса и предложения, но и потому, что он запускает "благотворный цикл экономического развития", стадии которого:

Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивающий основу для всех управленческих решений. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений, так как необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, связанных с выбором миссии и целей организации, самой стратегии, распределением ресурсов, выбором стратегических задач.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении:

- новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства

- внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), уже обеспечивающими получение прибыли, и новыми.

- организации обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде схемы:

Или же в виде следующей последовательности действий:

1. Определение общих задач предприятия

2. Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) - самостоятельных подразделений предприятия, отвечающих за определенную ассортиментную группу продукции с концентрацией на конкретном рынке и руководителем, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. Основные характеристике СХЭ: целевой рынок, ассортимент продукции, контроль над ресурсами, стратегия, конкуренты, отличительное преимущество продукции.

3. Установление целей маркетинга, которые подразделяются на:

- рыночные (для рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные направления)

- маркетинговые (формирование или подержание желательного имиджа предприятия (объёма продаж, объёма прибыли, уникальность характеристик относительно конкурентов и др.

- структурно-управленческие (желательная организационная структура предприятия, обеспечивающая максимум эффективности, требования к руководителям структурных подразделений)

- контроль (ежедневный и периодический).

4. Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ, используя количественные (объём продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем капиталовложений, величина издержек) и качественные показатели (степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товародвижения (развитие дилерской сети).

Анализ внешней среды включает: анализ потребителей, конкурентов, конъюнктуры рынка и тенденций на нём, а также анализ экономических, политических, рыночных, технологических, конкурентных, социальных, международных факторов.

Анализ внутренней среды (ситуационный анализ) включает:

- формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки);

- анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период,

- анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов,

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ качества выпускаемой продукции и её сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешних рынках;

- анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ издержек;

- анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.

5. Разработка стратегического плана маркетинга

6. Реализация тактики маркетинга.

В сущности, план стратегического маркетинга - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все остальные ее функции: инновации, производство и управление финансами.

1.3 Маркетинговые стратегии. Принципы создания. Виды

Планы и задачи обычно направлены на измеряемые результаты. Как правило, маркетинговые стратегии разрабатываются как многолетние планы, включая тактический, где подробно изложены конкретные действия, которые должны быть выполнены в текущем году. Временные периоды охватываемых маркетинговых планов варьируются в зависимости от компании, отрасли и страны, однако, они становятся короче, если скорость изменения окружающей среды возрастает. Маркетинговые стратегии - динамичные и интерактивные. Они частично запланированы, но, в то же время, частично внеплановые.

Стратегия маркетинга предполагает тщательное сканирование внутренней и внешней среды. Внутренние факторы: элементы маркетинга (элементы теории 4р (product, price, promotion, place), всеобъемлющая миссия компании, стратегические ограничения. Внешняя среда: клиенты, конкуренты, рынок, а также элементы технологической, экономической, культурной, политической и правовой среды, которые могут повлиять на успех. маркетинг конкуренция swot pest

После тщательного изучения окружающей среды, может быть построен стратегический план, который позволит определить альтернативы, установить цели, определить оптимальное соотношение элементов маркетинга для достижения этих целей, а также детали реализации. Заключительный шаг в разработке маркетинговой стратегии - создание плана для мониторинга прогресса и выявление возможных случайностей, которые могут возникнуть в ходе реализации плана.

Маркетинговые стратегии различаются из-за уникальности ситуаций, возникающих при ведении предпринимательской деятельности. Тем не менее, есть несколько классификаций маркетинговых стратегий:

· Стратегии, основанные на рыночном доминировании (метод Бостонской консалтинговой фирмы) - фирмы подразделяются на основании их роли в рыночных отношениях и темпов роста рынка, на котором они находятся.

- Новичок ("Звезда") - лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуется значительное финансирование (финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, обычно выше, чем у представленных на стагнирующих рынках). Действия: оберегать и укреплять.

- Лидер ("Дойная корова") - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке. Действия: жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;

- Ведомый ("Трудный ребенок") - низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. Действия: специальное изучение с целью установить возможность восстановления при дополнительных вложениях.

- Отстающий ("Мертвый груз", "Собака") - ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент. Действия: избавление, если нет возможности сохранить.

Универсальные стратегии М. Портера для достижения конкурентного преимущества, основанные на выборе целевого рынка (проникновение на рынок) и сил (наличие устойчивого конкурентного преимущества - уникальности или цены).

- Дифференциация применима там, где потребитель не обращает достаточного внимания на цену, где свойства товара необходимы для удовлетворения потребностей потребителя (интеллектуальная собственность, уникальный технический опыт и технологии, талантливый персонал, инновации). Методы: высокое качество и специфические свойства, надежность, владение патентами, сопутствующие уникальные услуги, узнаваемость на рынке. У стратегии дифференциации есть два варианта:

o Модель "акционерной стоимости" включает в себя единоразовую покупку особых знаний, которые могут создать статическое, долгосрочное преимущество.

o Модель "неограниченных ресурсов" даёт кратковременное преимущество, когда компания использует больше ресурсов, чем может другая.

- Ценовое преимущество достигается, если цена товара - самая низкая в сегменте рынка. Для этого существует 3 пути:

o Достигнуть высокого товарооборота, что приведет к "положительному эффекту масштаба" и "эффекту кривой опыта", т.е. концентрация усилий на ключевых видах продукции.

o Снизить прямые и косвенные текущие (эксплуатационные) расходы (издержки), предлагая большие объемы стандартизированной продукции и ограничивая "индивидуализацию" сервиса, т.е. обслуживать рынок, не удовлетворенный конкурентами.

o Контроль за логистическими цепями.

o Стратегия сегментирования (концентрации) рынка показывает, какой путь выбирает компания - освоение массового или же узкого рыночного, однако, при любом раскладе основами конкурентоспособности будут дифференциация или ценовое преимущество. Компания

o Пять сил Портера.



Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Привлекательность отрасли здесь относится к достаточной рентабельности отрасли, т.е. отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции - непривлекательна. Анализ рыночной власти поставщиков и потребителей - силы "вертикальной конкуренции", а уровень конкурентной борьбы и угроза появления новых игроков или продукции - "горизонтальной". Эти пять сил М. Портер называет микросредой, в то время как макросредой он считает те силы, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли.

· Стратегии роста:

- Интенсивные (в пределах базового рынка, если возможности еще не исчерпаны полностью). Инструменты - товарная политика и анализ сегментации.

o Стратегия проникновения (увеличение объемов продаж на на существующих рынках: развитие первичного спроса, увеличение доли рынка, защита положения на рынке, приобретение, рационализация и организация рынка)

o Стратегия развития рынков (имеющиеся товары внедряются на новые рынки: выделение новых целевых сегментов, освоение новых каналов сбыла, территориальная экспансия)

o Стратегия развития через товары (на существующих рынках предлагать новые товары: новые характеристики товаров, рационализованная, расширенная или новая товарная гамма, обновление линейки товаров, улучшение качества)

- Интегративные (посредством контроля стратегически важных звеньев в пределах индустриальной цепочки: цепи производства и продажи товаров)

o "назад" (для стабилизации и защиты источника снабжения или доступ к новой технологии)

o "вперед" (обеспечение контроля над выходными каналами: использование франшизы, создание филиалов)

o Горизонтально (усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов)

- Диверсификационная (вне обычной сферы деятельности; оправдана, если в производственной цепочке мало возможностей для роста, имеются сильные конкуренты, или базовый рынок находится в стадии распада)

o Концентрическая диверсификация (поиск новых видов деятельности, дополняющих существующие в технолдогическом или коммерческом плане; цели - добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы)

o Чистая диверсификация (освоение новых видов деятельности, никак не связанных с традиционным профилем фирмы)

Таблица 1. Логика стратегии диверсификации

Характер цели	Ожидаемые результаты
	Согласованность	Экономический успех
Наступательный	Экспансия	Развертывание
Защитный	Замена	Свертывание

Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) или с целью не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).

· Конкурентные стратегии Котлера разрабатываются на основе анализа действующих конкурентных сил.

- Стратегии лидера

o Расширение первичного спроса (лидер вносит наибольший вклад в развитие рынка, обнаруживая новых потребителей товара, пропагандируя применение товара)

o Оборонительная (защита своей доли рынка вплоть до открытой конфронтации; особенно актуальна для фирм-новаторов)

o Наступательная (увеличение своей доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта.)

o Демаркетинг (сокращение своей доли рынка во избежание обвинений в монополизме)

o "Внешний маркетинг" (подчеркивание социальной роли фирмы)

- Стратегии "бросающего вызов"

o Следование за лидером

o Фронтальная атака (использование тех же средств, что и лидер, без обнаружения его слабых мест; требует значительного превосходства сил у атакующего)

o Фланговая атака (борьба с лидером на том направлении, где он слаб или плохо защищен: обход, окружение, партизанская война, мобильная защита)

Критерии правильной оценки возможностей реакции и защиты М. Портера: уязвимость (в отношении каких действий и секторов конкурент наиболее уязвим?), провокация (какие действия угрожать целям конкурента настолько, что он будет вынужден дать отпор?), эффективность отпора (какие действия можно предпринять, чтобы конкурент не смог эффективно ответить?)

- Стратегии следующего за лидером (выбор стратегии, которая не вызовет отпора со стороны лидера)

o Творческая сегментация рынка (фокус на тех сегментах рынка, на которых можно лучше реализовать свою специфичную компетентность, или где больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами).

o Эффективно использовать НИОКР (улучшение технологий с целью снижения издержек)

o Оставаться малыми (Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации)

o Сильный руководитель (руководитель не только формулирует стратегию, но и управляет текущей деятельностью фирмы)

- Стратегии специалиста (фокус на сегменте рынка, стратегия концентрации) Для того чтобы ниша, на которой фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям

- обладать достаточным потенциалом прибыли;

- иметь потенциал роста;

- быть малопривлекательной для конкурентов;

- соответствовать специфическим возможностям фирмы;

- иметь устойчивый барьер входа.

· Стратегии международного развития

Цели международного развития:

- увеличить потенциальный спрос, расширить объем производства, достигнуть экономии на масштабе;

- распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателях из различных слоёв

- продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, где спрос все еще расширяющийся

- защититься от конкуренции

- снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран

Стадии международного развития:

- экспорт

- контрактная стадия

- стадия участия (варианты долевого участия или совместного предприятия)

- прямое инвестирование

- автономный филиал

- глобальная фирма (воспринимает международный рынок как единый).

Основные формы международной организации по Кигэну: национальная организация, международная организация, множественно - национальная организация, глобальная организация (ТНК), геоцентрическая организация.

1.4 Стратегические модели (3Сs, SWOT, PEST-анализ, Ansoff Matrix, 7p)

Маркетологи часто используют стратегические модели и инструменты для анализа маркетинговых решений. Сначала, для общего понимания обстановки используют модель 3Сs.

Создана эта модель была Кэнъити Омаэ, японским специалистом в области стратегического менеджмента. Основные и необходимые факторы успеха:

- the customer - покупатель. По Омаэ, именно клиенты - базовый фактор для любой компании. Следовательно, основная цель - удовлетворить интерес именно покупателей, а не управляющего звена компании. В долгострочной перспективе это приведет к повышению внимания инвесторов к компании, что, в свою очередь, приведет к успеху. Изучить потребителя призвана сегментация.

- Сегментация объектов, опирающаяся на способы использования продукта клиентом.

- Сегментация по потребителям

- Повторное сегментирование рынка, особенно важное в условия жесткой конкуренции, позволяющее оперативно принять стратегические решения после проведения небольшого опроса группы потребителей, уточняющего их потребности.

- the competitors - соперники, конкуренты. Направленные на конкурентов стратегии создаются для изучения возможных путей дифференциации, как правило, в сферах купли-продажи, дизайна, инжиниринга и обслуживания.

- Сила сходства товаров, их представлений и распределения.

- Изменение структуры прибыли и затрат. В качестве примера можно привести появление нового источника прибыли в виде новой продукции, или положительное изменение в соотношение постоянных и переменных издержек, приводящее к снижению цен и, как следствие, дополнительной прибыли.

- Hito-Kane-Mono - известная в японском бизнес-планировании фраза, обозначающая идеальное соотношение между покупателями, денежными средствами и продукцией.

- the corporation - сама компания, "корпорация". Ей необходимы стратегии для максимизации своей силы для соревнования в важнейших сферах, необходимых для достижения успеха всей деятельности компании.

- Выборочность и упорядоченность. Часто для улучшения всей совокупности видов деятельности достаточно сфокусироваться и преуспеть лишь в некоторых ключевых аспектах, и этого будет достаточно для положительных изменений в целом.

- Делать или покупать. Затраты на заработную плату сотрудником постоянно растут. Иногда для компании выгоднее обратится к субподрядчикам, чем выполнять все производство самостоятельно, особенно в условиях жесткой конкуренции.

- Ценовая эффективность. Существует три пути для повышения ценовой эффективности: снижение себестоимости, применение избирательности (по отношению к заказам, продукции или услугам) или вступая в сотрудничество (что позволить разделять функции)

Только совместно интегрируя вышеописанные 3Cs в "стратегический треугольник", можно получить устойчивое конкурентное преимущество.

Важно помнить, что со стороны покупателя тоже есть некие потребности. К примеру, существенные выгоды, сервис и ожидание продукта. Следуя этим потребностям, компания создает свой базовый продукт. Для удовлетворения их ожиданий, а также, чтобы дифференцироваться от конкурентов, которые, как правило также модернизируют своею продукцию, компании предлагают расширенный ассортимент продукции..

Также существует новая модель 3Cs, опирающаяся на устойчивость и состоящая из:

- capability - способность,

- consistency - логичность, последовательность, соответствие,

- cultivation - развитие, совершенствование.

Ее смысл - в концепции разделения значимости между фирмой, окружением и обществом.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом. В 1965 г. профессоры Гарвардского университета - Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут - предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Их можно представить в виде таблицы.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Таблица 5. Факторы SWOT-анализа

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности для достижения цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут ос-ложнить достижение цели)

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Анализ выполняется по схеме "фактор - предприятие". Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию на уровне государства, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Существует несколько разновидностей данного анализа. PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами, Legal (право) и Environmental (природный) версией PEST-анализа. Также существует SLEPT-анализ (дополнительно включающий Legal). STEEPLE-анализ, один из самых обширных, включает cоциально-демографический, технологический, экономический, природный, политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

Матрица Ансоффа (матрица товар - рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанная Игорем Ансоффом, и предназначенная для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью "товары компании" (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью "рынки компании" (также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок) - естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке, обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основные инструменты: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическуюэкспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

Стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.



Глава II. Уникальная стратегия Старбакс

Компания Starbucks была основана в Сиэтле в 1970-х гг. неопытными в сфере предпринимательства преподавателями гуманитарных наук Дж. Болдуином, З. Сиглом и Г. Боукером.

Для них возможность "приобщать" окружающих к качественному и натуральному зерновому кофе была важнее экономической прибыли. Изначально время и место для развития бизнеса были выбраны не совсем верно: после пика в 3,1 чашки в день в 1961 г. потребление кофе в США стало медленно снижаться, и так шло до конца 1980-х гг. В 1982 г. нынешний президент компании (с 1987 г.) Говард Шульц (Howard Schultz) увидел незаполненную рыночную нишу: кафе для ценителей кофе. Ухватившись за эту возможность как за основу стратегии проникновения на рынок, компания создала базу лояльных клиентов в Сиэтле.

Согласно стратегии развития рынка с 1988 г. компания создает каталог, начинает торговлю по почте, осуществляет поставки в 33 магазина США, в связи с чем начинает использовать новые технологии упаковки для сохранения качества продукции - Flavor Lock. В 1992 г. ко времени первоначального публичного размещения на фондовом рынке, Starbucks имела 165 торговых точек.

Следующим этапом роста Starbucks стало открытие кофеен по всему Тихоокеанскому побережью США, затем - на всей территории Северной Америки и, наконец, по всему миру с возможностью сотрудничества с местными компаниями. В 1996 г. году в Японии открылась первая кофейня Starbucks за пределами США. В 1998 г. компания вышла на рынок Великобритании, купив 60 торговых точек за $83 миллиона. В сентябре 2002 г. открылся первая точка в Латинской Америке - Мехико-сити. В 1990-х годах Starbucks открывала новый магазин каждый рабочий день, удерживая такой темп до начала 2000-х годов. На сентябрь 2012 г. компания представлена в 60 странах.

На протяжении своего развития компания поглощала конкурентов. Только утвердившись на рынке, в 1986 г. компания приобрела своего единственного на тот момент конкурента на рынке - компанию "Peet's Coffe & Tea". В 2003 г. была совершена покупка "Seallte's best Coffee" и "Torrefazione Italia", в 2006 - "Diedrich Coffee".

Далее Starbucks поставила задачу увеличения доходов от уже имевшихся покупателей: стратегия развития продукта предполагала выпуск сопутствующих товаров, в частности широкого ассортимента чашек, термосов, специальных компакт-дисков компании "Hear" и журнала о стиле жизни "Joe".

Вслед за этим Starbucks продолжила реализацию стратегии диверсификации, вторгшись на полки супермаркетов со своим бутилированным кофейным напитком "Frappucino" и мороженым "Starbucks", а также купив фирму "Tazo Tea" - розничного продавца чая. В планах компании также входит начать массовую продажу растворимого кофе.

Ориентируясь на потребителя, Starbucks постоянно ищет способы повышения ценности своей продукции путем обеспечения большего числа выгод клиентов.

Например, специалисты по маркетингу придумали и испытали экспресс-систему заказов, которая позволяет покупателям, зарегистрированным в Интернете, делать заказ по телефону, и в ближайшем кафе их уже будет ждать заказанная чашка кофе или чая.

Считая сотрудников "лицом компании", главнейшим фактором влияния на потребителя, Starbucks всячески поддерживает их, иногда используя инновационные методы: в 1988 г. - предлагает всем частично занятым сотрудникам медицинскую страховку, в 1990 - вводит фондовые опционы ("кофейные акции" или Bean Stocks).

В ряду своих приоритетов компания называет и проблемы социальной ответственности, такие как помощь мелким производителям кофе в развивающихся странах: добыча кофе с соблюдением этических норм, бережное отношение к окружающей среде, активное участие в жизни фермерских сообществ. В 2006 году из 1,36 млн кг проданного компанией кофе 6 % было сертифицировано как Fair trade. К 2015 г. компания планирует довести количество часов общественных работ с нынешних 43000 до 1 миллиона.



Глава III. Стратегия и планирование маркетинга

Можно выделить пять основных компонентов стратегического управления, которые тесно связаны с концепцией маркетинга. Схематически основные задачи стратегического управления можно представить в виде последовательной логической цепочки (рис. 13).

Рис. 13. Основные задачи стратегического управления и их взаимосвязь с концепцией маркетинга

Ключевой задачей разработки долгосрочной стратегии любой бизнес-системы является определение сферы деятельности - выбор рыночной ниши и целевого рынка. Без решения этой задачи невозможно сформулировать миссию (предназначение) фирмы и разработать концепцию ее долгосрочного развития.

Стратегический менеджмент основывается на ориентации предприятия и всех его структурных звеньев на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг в выбранной стратегической зоне деятельности. Эта стратегия может быть воплощена в жизнь, если решение о производственной направленности деятельности предприятия и весь комплекс сопутствующих организационных мероприятий, будут определяться характером и объемом спроса на рынке. В первую очередь, необходимо выяснить и спрогнозировать какие товары или услуги, с какими потребительскими свойствами, по какой цене, в каких количествах, когда и на каком рынке готов приобрести потенциальный покупатель.

Определение сферы деятельности фирмы осуществляется в службе маркетинга с помощью ситуационного анализа, в рамках которого дается оценка состояния внешней среды, проводится "внутренняя ревизия" и исследуется ретроспективная деятельность предприятия как бизнес-системы.

Ситуационный анализ - это исходный пункт для разработки стратегии. За рубежом широко используются различные подходы к анализу бизнес-систем. Так, PEST - анализ ориентирован на изучение макросреды. Название метода определяется ее основными параметрами - первыми буквами основных факторов, которые оказывают существенное влияние на предприятие: Political-legal (политико-правовые), Economic (экономические), Socioculural (социокультурные), Technological forces (технологические). В SWOT-анализе используется другой подход, здесь основной упор делается на выявление всех позитивных и негативных факторов воздействия со стороны внешней среды и с учетом внутренних возможностей бизнес-системы.

SWOT-анализ - это удобный для практического применения и широко распространенный инструмент для быстрой оценки стратегического положения бизнес-системы на рынке. Название данного метода представляет собой сочетание заглавных букв четырех английских слов: Strengths (сила); Weaknesses (слабость); Opportunities (шансы или возможности); Threats (угрозы или опасности). Здесь оцениваются два подмножества факторов, одно из которых отражает потенциальные возможности предприятия и его внутренней структуры, другое - состояние и воздействие внешней среды. SWOT-анализ схематически представлен на рис. 14. Он позволяет оценить составляющие стратегического баланса бизнес-системы: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это ее пассивы.

Рис. 14. Схема проведения SWOT-анализа бизнес-системы

Сильные конкурентные активы бизнес-системы включают в себя достижения, которые дают ей стратегические конкурентные преимущества на рынке (например, высокое качество товаров или услуг, низкие издержки производства, уникальные технологии и "ноу-хау", лидерство на рынке, накопленный опыт, хорошо организованная реклама, высокий уровень профессиональной компетентности персонала, развитые партнерские отношения и т.д.). Слабые конкурентные стороны - это отсутствие чего-то важного для эффективной работы компании или то, что делает ее уязвимой в конкурентной борьбе. С точки зрения формирования стратегии, сильные стороны должны быть использованы для наращивания конкурентных преимуществ бизнес-системы, а слабые стороны, которые делают ее уязвимой или мешают ее деятельности, должны быть устранены.

Важной частью SWOT-анализа является оценка внешних угроз и шансов, исходящих из внешней среды. Здесь анализируется отраслевая специфика, тенденции и закономерности развития конъюнктуры целевого рынка, фазы циклического развития производства, макроэкономические проблемы, создающие угрозы конкурентным позициям фирмы, а также внешние факторы, которые могут оказать благоприятное влияние на ее развитие. Угрозы - это то, что может нанести ущерб фирме. Они могут возникать вследствие появления новых более прогрессивных технологий у конкурентов, ужесточения системы международного или государственного регулирования рыночных отношений, возможности поглощения более крупной фирмой, неблагоприятных изменений курсов иностранных валют, политических перемен, замедления темпов отраслевого развития, ухудшения рыночной конъюнктуры, изменения потребностей и вкусов потенциальной клиентуры и т.п. Потенциальные внешние шансы или возможности - это нечто, позволяющее усилить конкурентные позиции предприятия на рынке. Они могут появиться в период подъема конъюнктуры, при возникновении новых рынков, расширении международного сотрудничества, освоении новых видов продукции, новых технологических процессов или технических средств, расширении агентской сети, диверсификации производства, ослаблении позиций основных конкурентов и т.п.

SWOT-анализ осуществляется обычно в режиме "мозговой атаки" группой руководителей высшего звена управления и ведущих специалистов, прежде всего служб маркетинга и стратегического планирования в составе не более 10 человек. Все члены этой группы записывают на каждом поле SWOT-анализа и ранжируют те факторы воздействия (не более 5 каждого вида) которые, по их мнению, являются определяющими. Ставится задача как бы сделать "моментальную фотографию" сложившегося положения на предприятии в его отношениях с окружающей средой для определения стратегического видения возможной сферы деятельности.

Подобный подход к ситуационному анализу позволяет руководителю увидеть и спрогнозировать ситуацию, не зацикливаясь на собственную оценку ситуации. Изучение сильных сторон предприятия и его шансов на рынке позволяет в дальнейшем сконцентрировать ресурсный потенциал на тех стратегических направлениях, где возможно обеспечить ярко выраженные конкурентные преимущества. Изучение слабых сторон позволит получить объективную картину ситуации, при которой бизнес-система может оказаться в состоянии кризиса.

Следующей задачей стратегического менеджмента является выбор генеральной цели предприятия. Здесь, на основании результатов ситуационного анализа, осуществляется маркетинговый синтез, который позволяет выдвинуть цели стратегического развития предприятия (что нужно сделать, чтобы исправить ситуацию?), оценить их с точки зрения обеспечения выживаемости и развития фирмы (как это нужно сделать, почему нужно делать так, а не иначе?) и ранжировать эти цели для правильного принятия стратегических решений (выполнение каких задач необходимо обеспечить в первую очередь и в долгосрочной перспективе для достижения глобальной цели?).

При разработке стратегии преобладает аналитический и идеологический аспекты маркетинга, базирующиеся на теории индивидуального выбора и исходящие из принципа приоритета потребителя. Покупатель нуждается в товаре или услуге и готов их оплатить постольку, поскольку они могут решить его проблему.

Этапу маркетингового синтеза руководство должно уделять особое внимание, так как предприятие никогда не достигнет успеха, даже при наличии большого стратегического потенциала, если не будет ясности, в каком направлении нужно действовать, что конкретно и в какой последовательности нужно делать, что должно быть конечным результатом работы. Без этого любая маркетинговая политика предприятия будет несостоятельной. В силу этих причин к выработке стратегических решений должны привлекаться наиболее квалифицированные сотрудники, должен быть задействован весь интеллектуальный потенциал предприятия. Работа может быть организована с использованием принципа "мозговых атак", который позволяет провести сценарное прогнозирование и разработать экспликативные модели на перспективу с учетом оценки вероятного спроса.

Один из ведущих теоретиков стратегического управления И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в настоящее время в зависимости от степени нестабильности внешней среды, учитываемой в маркетинговом синтезе:

управление на основе экстраполяции существующих тенденций на перспективу (долгосрочное стратегическое планирование), применяемое в условиях относительной стабильности;

управление на основе предвидения проблем и прогнозирования возможных изменений, допускающее множество альтернатив (выбор и формирование стратегических позиций), применяемое при средних значениях степени нестабильности;

управление на основе экспертных оценок (принятие решений в условиях стратегических неожиданностей и повышенных рисков), применяемое в случае существенной нестабильности.

Интегральный подход к прогнозированию развития бизнес-системы в условиях неопределенности, реализуемый на этапе маркетингового синтеза, представлен на рис.15.

Рис. 15. Интегральный подход к оценке развития бизнес-системы



Для получения достоверных прогнозов возможных последствий готовящихся решений стратегического характера в условиях относительной стабильности может быть использовано экстраполяционное прогнозирование с выделением основных компонентов динамического временного ряда. Обычно в качестве основных компонентов выделяют тренд (как комплексную характеристику изменчивости главной тенденции динамического ряда), циклическую составляющую (как комплексную характеристику долговременных колебаний показателя), сезонную составляющую (как комплексную характеристику краткосрочных колебаний), а также случайную составляющую, обусловленную вероятностными закономерностями исследуемого процесса и воздействиями "шумового фона". В том случае, если процесс развития будет сопровождаться активным воздействием со стороны бизнес-системы на внешние и внутренние факторы, позволяющим в определенной мере скорректировать их силу, в качестве основной компоненты должна быть добавлена маркетинговая составляющая.

Прогнозирование рыночной ситуации в условиях нестабильности должно быть дополнено неформальными сценарными моделями, разрабатываемыми экспертами. Именно они должны нарисовать мысленную картину будущего, оценить совокупность шансов и угроз для предприятия, наметить стратегические альтернативы его развития. Эксперты должны обладать не только здравым смыслом и интуицией, но и определенной фантазией для того, чтобы зафиксировав "слабые сигналы" из отдельных осколков возможных прогнозируемых событий постараться создать, если не склеенное зеркало, то хотя бы логически обоснованную мозаичную картину.

В качестве основных сценарных параметров при разработке экспликативных моделей целесообразно рассматривать состояние конъюнктуры целевого рынка, стратегический потенциал предприятия, вид выбираемой стратегии, степень риска в условиях неопределенности и неустойчивости внешней среды, а также чувствительность и способность адаптации предприятия как бизнес-системы к негативным воздействиям.

Прогнозирование - сложный процесс. Оно необходимо не столько для того, чтобы оценить перспективную ситуацию на рынке, сколько для того, чтобы попытаться повлиять на нее. На этом этапе активно задействуют маркетинговую составляющую управления, которая может приблизить бизнес-систему к желаемому состоянию в будущем за счет оптимизации траектории движения к намеченной генеральной цели. Основная опасность здесь - это попытка "построить новое здание из старого строительного мусора", тогда как новая концепция и стратегия управления нередко требует формирования новой профессионально компетентной команды, использования новой техники и более совершенных технологий, пересмотра подходов к подбору партнеров для долгосрочного сотрудничества. В противном случае возможен возврат к простым командным схемам управления (порой авторитарным) и разрушение корпоративной культуры на предприятии.

На этапе разработки стратегии создается основа для принятия решения о способах достижения поставленных целей и для распределения ресурсов между целевыми программами. Здесь широко используется стратегический маркетинг, с помощью которого принимается решение о производстве только тех товаров или услуг, которые предназначены для определенной группы потребителей и обладают устойчивым платежеспособным спросом.

Стратегический маркетинг позволяет на основе анализа и прогнозирования спроса сконцентрировать все усилия предприятия на ключевых видах деятельности, то есть в тех сферах, где в силу или относительно невысоких издержек производства, или уникальности товаров (услуг) оно может эффективно работать в выбранной стратегической зоне и создать себе определенный имидж. Разработанный на его основе стратегический план определяет все перспективные действия предприятия, при этом руководитель может выбрать только тот путь развития, который не противоречит требованиям законодательства, принятым в обществе социальным и гражданским нормам. Ставится задача из имеющихся стратегических альтернатив отобрать оптимальный вариант стратегии, на основе которого в дальнейшем разрабатываются все тактические действия. Выбор оптимальной стратегии достаточно трудоемкий и интеллектуальный процесс, требующий обработки большого объема конъюнктурной информации и разработки сценариев на тех рынках, где предприятие предполагает действовать.

Этап реализации стратегии предусматривает разработку оперативных планов действий. Используемый здесь операционный маркетинг требует ответов на вопросы: какие тактические действия следует предпринять и почему; кто, что, когда и где должен делать. Он опирается на программы продвижения товаров и услуг на рынок, благодаря которым выбранная целевая группа потребителей должна узнать и оценить их отличительные качества. Это, по существу, коммерческий инструмент фирмы, здесь преобладает активный ("деятельный") аспект маркетинга. Он имеет краткосрочный горизонт планирования, направленный на уже существующие рынки. Здесь используются тактические средства, относящиеся к комплексу маркетинга, рассматриваются реализация конкретных стратегий на целевых рынках, организация коммерческой деятельности, стимулирование сбыта, политика ценообразования и т.д.

В процессе тактического планирования разрабатываются конкретные мероприятия по достижению стратегических целей, которые детализируются с привязкой к определенным целевым программам и конкретным структурным подразделениям. В рамках каждой такой программы формируются технически осуществимые альтернативные мероприятия, которые группируются по адресным дифференцированным целям и тесно увязываются с ресурсным обеспечением с помощью ресурсно-целевых матриц.

Этапы разработки и реализации стратегии являются взаимосвязанными, так как любая стратегия является, с одной стороны, проактивной (спланированный заранее набор целенаправленных действий), а с другой стороны, реактивной (адаптивная реакция на непредвиденное изменение рыночной ситуации). Стратегия предприятия должна своевременно корректироваться и обновляться для приведения ее в соответствие с конъюнктурой рынка. Именно эта адаптация реализуется с помощью операционного маркетинга, позволяющего вносить стратегические поправки. Главная опасность, которая возникает здесь - избежать "образа мышления улитки", направленного, прежде всего, на решение внутренних сиюминутных проблем фирмы в ущерб решению более важных внешних проблем, непосредственно связанных с реальным потребительским спросом.

...