Оценка конкурентоспособности салона красоты ООО "Имидж" и разработка рекомендаций по ее повышению

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение 3
• 1. Конкурентоспособность и ее роль в эффективной деятельности фирмы 5
• 1.1. Сущность конкурентоспособности 5
• 1.2. Основные факторы конкурентоспособности фирмы 7
• 2. Методы оценки конкурентоспособности 16
• 2.1. Критерии оценки конкурентоспособности 16
• 2.2. Оценка конкурентоспособности продукции 17
• 2.3. Методы оценки конкурентоспособности фирмы 19
• 2.4. Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности 21
• 3. Оценка конкурентоспособности ООО «Имидж» 23
• Заключение 30
• Список использованной литературы 32
• Введение
• Один из основополагающих принципов рыночной экономики - свободная конкуренция товаропроизводителей. Конкуренция - это борьба между производителями или поставщиками, предприятиями, фирмами за наиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучших результатов своей предпринимательской деятельности. В рыночной системе основное содержание конкуренции - борьба за потребителя, полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успех который зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превращает потребителя в индикатор предпринимательской деятельности.
• Наиболее важная область соперничества производителей - рынки сбыта и потребления. Недооценка конкурента в борьбе за потребителя приводила даже крупнейшие компании к значительным потерям, а иногда и к кризисам. В России системно проблемами конкурентоспособности и конкурентных преимуществ стали заниматься только в последние годы. На данном этапе экономического развития наблюдается формирование в России предпринимательских структур, нацеленных на постоянное обновление ассортимента конкурентоспособной продукции, улучшение обслуживания потребителей, повышение производительности труда и, в конечном счете, на повышение конкурентоспособности функционирования организации. Этот процесс необратим, т.к. с повышением уровня конкурентоспособности вырастает и конкурентная борьба между предприятиями, тем более что сегодня создаются благоприятные условия для развития предприятий. В этой связи в последнее время все большее внимание уделяется вопросам оценки конкурентных преимуществ предприятий, влиянию предпринимательской деятельности на конкурентоспособность и формированию механизма управления предпринимательской деятельностью на предприятии как основы его конкурентоспособности.

Таким образом, актуальность темы работы связана с необходимостью анализа и оценка конкурентоспособности предприятия сферы услуг в условиях усиления конкуренции на рынке. Целью данной работы является оценка конкурентоспособности салона красоты ООО «Имидж» и разработка рекомендаций по ее повышению.

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

· рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности;

· проанализировано текущие положение и конкурентоспособность салона красоты ООО «Имидж»;

· предложены рекомендации по повышению конкурентоспособности салона красоты ООО «Имидж».

В качестве объекта исследования рассматривается салон красоты ООО «Имидж». Предметом исследования является конкурентоспособность объекта исследования.

1. Конкурентоспособность и ее роль в эффективной деятельности фирмы

1.1 Сущность конкурентоспособности

Определения категории конкурентоспособности предприятия различными авторами можно систематизировать следующим образом:

1. Конкурентоспособность предприятия определяется наличным потенциалом предприятия и эффективностью его использования.

2. Конкурентоспособность - это свойство объекта и системы сервиса, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2005..

3. Код конкурентоспособностью предприятия подразумевается его способность как сложной экономической системы прогнозировать свое будущее, выпускать продукцию, пользующуюся спросом, обеспечивать социальную защищенность работников и получать достаточную для нормального функционирования и развития прибыль.

4. Конкурентоспособность предприятия - совокупность возможностей хозяйствующего субъекта формировать и поддерживать отличительные конкурентные преимущества, позволяющие наиболее эффективно удовлетворять реальные и потенциальные потребности целевых рынков.

5. Конкурентоспособность предприятия означает возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Конкурентоспособность любого предприятия - это итоги его производственно-финансовой деятельности, в которой отражаются усилия всех, без исключения служб и подразделений, а также способность реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

6. Организация, как субъект хозяйственной деятельности, является опосредованным носителем свойства конкурентоспособности через свои товары и услуги, что определяется зависимостью результатов деятельности предприятия от реакции конечных потребителей на его продукцию.

7. Конкурентоспособность предприятия, как характеристика деятельности предприятия на рынке, является показателем относительным, где базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов;

8. Конкурентоспособность предприятия является категорией динамической, ее изменения обусловлены как внешними, так и внутренними факторами, значительная часть которых может рассматриваться в качестве управляемых параметров Токарев Б.Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. Пособие. - М.: Экономист, 2004..

Конкурентоспособность включает 2 аспекта: адаптивность и инновационность. Под адаптивностью организации понимается свойство приспосабливаемости, форма отношений организации с внешней средой, процесс внутриорганизационной перестройки. В свою очередь, инновационность представляется, как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами. Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность -- основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов Энис Б.М., Кокс К.Т. Классика маркетинга.- СПб: Питер, 2001..

Конкурентоспособность определяется по конкретному объекту на конкретном рынке. Конкурентоспособность может быть стратегической и тактической. На стадиях стратегического маркетинга, стратегического и инновационного менеджмента формируются и постепенно уточняются нормативы стратегической конкурентоспособности, а после изготовления товара изыскиваются методы и средства максимального использования конкурентных преимуществ готового объекта и системы сервиса, т.е. реализуется тактическая конкурентоспособность.

1.2 Основные факторы конкурентоспособности фирмы

Конкурентная стратегия призвана обеспечить наличие у компании факторов конкурентоспособности перед конкурентами и защиту ее позиций на рынке в условиях конкретной конкурентной ситуации. На конкурентную стратегию влияет две группы факторов - факторы, характеризующие состояние отрасли и условия конкуренции в ней и факторы, определяющие возможности компании по сравнению с конкурентами и ее позицию на рынке.

Конкурентная стратегия должна содержать следующие наступательные действия (М.Портер) Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2005.:

позиционирование компании таким образом, чтобы ее преимущества обеспечили надежную защиту перед конкурентами;

влияние на расстановку сил на рынке посредством стратегических маневров, способных улучшить позицию компании;

прогноз изменения факторов конкурентной среды и меры реагирования на эти изменения с целью извлечь преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений.

Процесс разработки и реализации конкурентной стратегии подчинен ряду правил Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 4.:

никогда не игнорируйте новых конкурентов;

всегда эксплуатируйте свое конкурентное преимущество, не давайте ему иссякнуть;

никогда не выводите на рынок новый продукт и не проявляйте маркетинговую активность, не оценив возможную реакцию конкурентов;

конкурируйте мудро, т.е. используйте уникальные возможности, которых нет у конкурента и не зацикливайтесь на старой стратегии;

избегайте чрезмерно жесткой и агрессивной конкуренции, она может привести к взаимному уничтожению;

интенсифицируйте внимание к конкурентам;

изучайте и анализируйте как можно больше конкурентов, их стратегии, ресурсы и ограничения деятельности;

используйте информацию о конкурентах для предсказания их поведения;

детально изучайте отношение потребителей (реакцию рынка) на все конкурентные действия, которые вы предпринимаете.

Конкурентная стратегия является эффективной, если она базируется на устойчивых преимуществах перед конкурентами. Конкурентные преимущества (факторы конкурентоспособности) - характеристики продукции или деятельности компании в целом, являющиеся уникальными на рынке или превосходящие аналогичные показатели конкурентов и имеющие ценность для потребителя. Конкурентные преимущества могут относиться к товару компании, ее комплексу услуг или рыночной активности. При этом конкурентное преимущество всегда является относительным, определяемым по сравнению с основными конкурентами на рынке. Но независимо от сферы возможных конкурентных преимуществ, их можно разбить на две группы в зависимости от ценностной ориентации Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. - 2006. - № 5..

Внутреннее конкурентное преимущество, представляющее ценность для производителя, базируется на более низких издержках компании по сравнению с конкурентами. В общем случае, такое преимущество дает компании либо возможность получать более высокую прибыль, реализуя продукцию по среднерыночной цене, либо возможность эффективно бороться с конкурентами путем снижения цен. Такое преимущество обычно называют преимуществом по издержкам Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 3..

В таблице 1 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 1

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации	Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
1. Структурные 1.1. Производственная структура организации 1.2. Миссия организации 1.3. Организационная структура организации 1.4. Специализация и концентрация производства 1.5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства 1.6. Учет и регулирование производственных процессов 1.7. Персонал 1.8. Информационная и нормативно- методическая база управления 1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы	Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т.д. Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организацией с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура) Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т.д. Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т.д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков
2. Ресурсные 2.1. Поставщики 2.2. Доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам 2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации 2.4. Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции 2.5. Оптимизация использования ресурсов	Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможного доступа к качественному и дешевому сырью Стимулировать проведение подробного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества Стимулировать проведение подробного, сложного и эффективного анализа Поддерживать работу по оптимизации ресурсов
3. Технические 3.1. Патентованный товар 3.2. Патентованная технология 3.3. Оборудование 3.4. Качество изготовления товаров	Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов То же Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
4. Управленческие 4.1. Менеджеры 4.2. Анализ выполнения законов организации 4.3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу “точно в срок” 4.4. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации 4.5. Функционирование системы управления качество в организации 4.6. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем	Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему движению материалов В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО, научным подходам и принципам управления качеством
5. Рыночные 5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации 5.2. Доступ к рынку новых технологий 5.3. Лидирующее положение на рынке товаров 5.4. Эксклюзивность товара организации 5.5. Эксклюзивность каналов распределения 5.6. Эксклюзивность рекламы товаров организации 5.7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания 5.8. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры	Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы То же Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации Это преимущество высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и, конечно, необходимыми средствами Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие закона спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов
6. Эффективность функционирования организации 6.1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж) 6.2. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) 6.3. Финансовая устойчивость функционирования организации 6.4. Доля экспорта наукоемких товаров	Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам и направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления. Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально. Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров. Конкуренция является также фактором повышения эффективности использования всех ресурсов

Перечисленные внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества и способов его обеспечения являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Владимир, 2006..

Можно привести следующие требования, которым должны отвечать факторы конкурентоспособности, чтобы считаться стратегическим фактором успеха.

1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени (брендинг).

2. Удовлетворять специфические потребности клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную (соответствующую) выгоду данной целевой группе потребителей.

3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Внешнее конкурентное преимущество, представляющее ценность для потребителя, базируется на предоставлении потребителям отличительных характеристик товара (самой компании), за которые они готовы платить премиальные цены. Подобное преимущество достигается путем дифференциации деятельности компании и носит название преимущество дифференциации.

Сопоставляя возможные типы конкурентных преимуществ и различные сферы конкуренции, М.Портером были предложены базовые стратегии конкуренции, определяющие за счет каких преимуществ и на какой части рынка компания будет вести свою деятельность (рис. 1) Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2005..\

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Базовые стратегии конкуренции

Лидерство по издержкам означает, что компания непрерывно совершенствует свой производственный процесс, увеличивая производственные мощности и снижая затраты за счет эффекта опыта; проводит политику экономии накладных расходов, ищет более экономичные источники сырья, минимизирует затраты и т.д. При этом компания должна поддерживать приемлемый уровень качества продукции и обслуживания. Цель реализации такой стратегии - создать устойчивое преимущество по издержкам перед конкурентами, а затем использовать его для борьбы с ними на всем рынке Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: Учеб. пособие для вузов. - М.:Юнити-Дана, 2007..

Стратегия применима, когда: для рынка характерна ценовая конкуренция; производимый в отрасли продукт стандартизован и, следовательно, применимы эффект опыта и (или) эффект масштабов производства; расходы покупателей на переход к потреблению продукции конкурирующей компании (издержки на переключение) не велики; способ потребления товаров сходен для большинства потребителей; если и существуют способы дифференциации продукции, то весьма существенна разница в цене между ними Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер-Пресс, 2007..

2. Дифференциация подразумевает достижение лидерства в определенной сфере. Существует несколько направлений дифференциации (возможны и их комбинации): дифференциация товаров дифференциация услуг дифференциация работы персонала дифференциация имиджа. Все эти направления дифференциации, с точки зрения удовлетворения потребностей клиента, выполняют три задачи: снижают затраты покупателя; увеличивают результативность использования товара; повышают психологическую степень удовлетворения потребителей Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. - СПб: Питер, 2007..

3. Концентрация предполагает, что компания фокусирует свои усилия на конкретном сегменте и делает это более прибыльно, чем компании, ориентированные на работу на всем рынке. Наиболее успешны в ее реализации небольшие фирмы, гибкие и с быстрой реакцией на изменение специфических нужд целевого сегмента. Стратегия применима, когда: достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на всем рынке, отвечать требованиям потребителей специализированного сегмента; фирма не имеет достаточного количества ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка; на рынке существует несколько сегментов, что позволяет компании выбрать целевой, отвечающий ее ресурсам и возможностям Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.. При этом стратегия, помимо ограничения роста компании, связана и с другими рисками - постепенно стирается разница между предложением целевому сегменту и рынку в целом. С другой стороны, конкуренты могут применить свою, более успешную стратегию сегментации, что сведет на нет усилия компании.

2. Методы оценки конкурентоспособности

2.1 Критерии оценки конкурентоспособности

Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется фирме в первую очередь для того, чтобы определить, в чём её преимущества и недостатки перед конкурентами и сделать выводы для выработки фирмой собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Определение собственной конкурентоспособности предприятия является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта Черкасов В.А. Система управления конкурентоспособностью предприятий: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Самара, 2004.. Оценка конкурентной позиции фирмы требуется для: разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности; выбора предприятием партнера для организации совместного выпуска продукции; привлечения средств инвестора в перспективное производство; составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и др. Шамков Ю.В. Управление конкурентоспособностью предприятия с учетом отраслевой среды: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Новосибирск, 2006.

Можно выделить базовые критерии и группы показателей, которые могут быть использованы для оценки конкурентоспособности предприятия т (таблица 2). конкурентоспособность продукция фирма

Таблица 2

Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия

Критерии	Показатели
1. Наличие и обеспеченность производственными ресурсами	Уровень обеспеченности основными производственными фондами, уровень организации производства, уровень инновационных технологий.
2. Обеспеченность материально-техническими ресурсами	Источники материально-технического снабжения и их характеристика; численность и надежность поставщиков товаров, характер отношений с поставщиками.
3. Эффективность торговой деятельности предприятия	Эффективность управления, экономичность суммарных затрат, рациональность использования основных и оборотных фондов, производительность.
4. Эффективность финансового положения	Показатели финансовой деятельности предприятия (ликвидности, платежеспособности и др.).
5. Конкурентоспособность товаров и услуг	Качество товаров, цена, ассортимент товаров и услуг, расходы на транспортировку и хранение и т.д.
6. Конкурентоспособность маркетинговой деятельности предприятия	Уровень маркетинговых исследований, уровень управления товародвижением, конкурентоспособность предприятий-конкурентов.
7. Кадровый потенциал	Обеспеченность и квалификация персонала, обучение кадров, потребность в новых кадрах.
8. Эффективность системы управления предприятием	Организационно-правовая форма предприятия, форма собственности, иерархия системы управления, нормы управляемости, система коммуникаций и информационных (потоков, их эффективность).
9. Наличие конкурентных преимуществ предприятия	Уникальность предприятия, имидж предприятия, его бренд, ценность для потребителей, прибыльность.

2.2 Оценка конкурентоспособности продукции

Конкурентоспособность продукции предприятия определяется уровнем потребительской оценки привлекательности реализуемого на рынке товара, для характеристики которого следует использовать наиболее значимые критерии: цена потребления, качество товаров, ассортимент предлагаемой продукции предприятия, уровень сервисного обслуживания. Метод, использующий в качестве основного подхода оценку товара/услуги предприятия, базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара/услуги, используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. - 2006. - № 5.:

КСП=К/Ц, (1)

где КСП - показатель конкурентоспособности товара; К - показатель качества товара; Ц - показатель цены товара.

Чем выше разница между потребительской ценностью товара для покупателя и ценой, которую он за него платит, тем выше запас конкурентоспособности товара доля потребителя. Преимущество метода: он учитывает наиболее важный критерий, влияющий на конкурентоспособность предприятия - конкурентоспособность товара. Недостатки метода: позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности товара и не затрагивает другие аспекты.

Кроме того, при оценке конкурентоспособности может оцениваться удовлетворенность потребителей от приобретения товара или услуги. под удовлетворенностью понимается совокупность оценок отдельных характеристик услуги, полученных в ходе сравнения их реального состояния с ожидаемым Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. - СПб: Питер, 2007.. Позитивная оценка повышает силу намерения повторной покупки, но не определяет его полностью, поскольку оно также зависит от функциональной и экономической привязки потребителя к фирме и привлекательности услуг конкурентов Геппорт Т. Связи с клиентами - концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6. - С. 73-80.^.

Оценочная система должна увязывать удовлетворенность потребителя с контролируемыми фирмой показателями (свойствами услуг), давать оценку последствий его удовлетворенности в виде лояльности фирме и прибыльности. Для оценки удовлетворенности могут быть использованы следующие модели.

Модель Розенберга Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг Учебное пособие/ Пер. с нем. А. М. Макарова. - М. Высшая школа, 1996. - 255 с.

, (2)

Модель ожидаемой полезности и идеального представления

, (3)

где Q - оценка товара потребителем n - число свойств X_i - мнение потребителя о фактическом значении свойства i W_i - значимость (вес) свойства i для потребителя; I_i - идеальное (ожидаемое) значение свойства i.

Если Q=0, налицо точное соответствие свойств товара (услуги) ожиданиям потребителя, однако это состояние на практике достигается крайне редко. Чем больше отклонение Q от 0, тем меньше вероятность совершения покупателем повторных покупок.

2.3 Методы оценки конкурентоспособности фирмы

Рассмотрим методы оценки конкурентоспособности фирмы.

1) Матричный метод (разработан “Бостонской консалтинговой группой”). В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля товара/услуги на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. При наличии достоверной информации об объёмах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 5..

2) Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, которая предполагает два основных подхода оценки конкурентоспособности. Структурный подход предполагает оценку степени монополизации отрасли, а именно концентрации производства и капитала, и входных барьеров. Функциональный подход можно представить анализом экономических показателей рыночной деятельности предприятий. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб:

· Эффективность производственной деятельности предприятия: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии изготовления товара, организацию труда на производстве О?Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. - СПб: Питер, 2005.. В основе оценки эффективности деятельности предприятия сферы услуг лежит, в первую очередь, качество реализации функций, касающихся обслуживания потребителей и зависящее непосредственно от таких элементов организационной культуры как “ориентация на потребителя”, “ориентация на персонал”.

· Финансовое положение предприятия: выручка от реализации, прибыль, рентабельность, наличие и оборачиваемость оборотных активов, ликвидность и финансовый рычаг.

· Эффективность организации сбыта и продвижения товара: география покрытия рынка, количество посредников, затраты на логистику, размер рекламного бюджета, осведомленность потребителей о фирме и ее продукции, лояльность потребителей, эффективность продвижения.

· Конкурентоспособность товара (см. раздел).

3) Оценка конкурентоспособности предприятия на основе средневзвешенной оценки проводится по аналогии с оценкой конкурентоспособности продукции. Для выявления уровня конкурентоспособности компаний необходим еще один параметр - оценка деятельности компании ее потенциальными клиентами. Он отражает эффективность действий фирмы по использованию своего потенциала для извлечения выгоды путем лучшего удовлетворения потребностей внешней среды. Для ранжирования конкурирующих фирм по уровню потребительских предпочтений необходимо проведение исследования, в основе которого лежит утверждение о том, что фирма, наилучшим образом удовлетворяющая потребности максимального количества клиентов является лидером рынка. Следовательно, оценке должны быть подвергнуты такие показатели, как известность, репутация, качество поставляемых товаров или услуг и условия их получения Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 2..

2.4 Сравнительный анализ методов оценки конкурентоспособности

Все перечисленные выше методы базируются на проведении сравнения предприятия и его продукции с конкурентами, т.е. имеют сравнительный характер. При этом необходимо учитывать, что проведение оценки с использованием любого и рассмотренных в данной работе методов носит субъективный характер, т.к. именно от предприятия, экспертов или потребителей зависят выбранные критерии оценки, их количество и важность каждого критерия. Таким образом, наиболее объективным методом из всех можно считать метод, основанный на эффективной конкуренции, т.к. он предполагает проведение оценки по финансово-экономическим параметрам, но одновременно с этим использует и субъективные оценки. Если говорить об оценке конкурентоспособности продукции, то наибольшую эффективность имеет оценка, базирующаяся на сравнении продукции с эталоном (ГОСТом, ТУ и др.), однако данная методика не может быть в полной мере применима к сфере услуг.

Каждое предприятие самостоятельно определяет перечень используемых параметров и степень их конкретизации с учетом следующих рекомендаций. Во-первых, количество оцениваемых характеристик должно быть достаточно ограниченным с целью обеспечения оперативности принимаемых управленческих решений. Во-вторых, в силу сложности проблемы, и отсутствия общепризнанных подходов к оценке конкурентоспособности, которая требует обширных самостоятельных научных разработок, используются результаты исследований, выполненных ранее отечественными и зарубежными авторами. Причем, оценочные параметры подразделяются на две классификационные группы в зависимости от характера конкурентных преимуществ: внутренние и внешние. В-третьих, перечисленные выше показатели не являются неизменяемыми и исчерпывающими. Число составляющих конкурентоспособности предприятия зависит от вида и сложности изделия в техническом и эксплуатационном отношениях, а также от требуемой точности оценки, цели исследования и других факторов. Совокупность оцениваемых характеристик может быть дополнена за счет детализации вышеперечисленных компонентов либо укрупнена в случае объединения отдельных характеристик в агрегированные показатели. Такие решения обусловлены субъективными особенностями объектов конкурентного анализа либо возможностями информационного обеспечения процедуры оценивания.

3. Оценка конкурентоспособности ООО «Имидж»

OOO "Имидж" начал свою деятельность в 2006 году. Салон находиться в Московском районе, по адресу улица Типанова д.9. Помещение площадью 132 кв. метров приобретено за 2 956 800 рублей. Адрес является юридическим и фактическим. ООО «Имидж» оказывает населению Санкт-Петербурга следующие услуги: парикмахерские услуги (мужской, женский, детский мастер); маникюр (классический, французский, художественный маникюр, наращивание ногтей, реставрация ногтей); педикюр; массаж (классический, полный, локальный, антицеллюлитный); косметолог-визажист; солярий.

Формой организационно правовой собственности салона является Общество с Ограниченной Ответственностью. Учредителем, а также директором ООО «Имидж» является Бурмистрова Анна Владимировна. Собственный капитал предприятия составляет 4 000 000 рублей.

Конкурентами ООО «Имидж» являются фирмы, занимающиеся оказанием косметических, парикмахерских, оздоровительных услуг. Их можно разделить на следующие группы:

· Парикмахерские-салоны. Такие предприятия отличаются сравнительно низкими ценами, но невысоким уровнем обслуживания клиентов.

· Локальнее предприятия индустрии красоты (предприятия индустрии красоты в структуре другого бизнеса).

Осуществим анализ конкурентоспособности салона «Имидж» в сравнении с ее конкурентами. Для сил и слабостей конкурентов формулируются ключевые факторы конкурентоспособности (КФП), то есть факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для анализируемого предприятия и основных прямых конкурентов оценки проставляются оценки по каждому фактору по выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

Выделим ключевые факторы успеха на рынке, по которым будет проводиться оценка, с учетом результатов анализа: квалификация персонала; качество обслуживания; уровень цен; уровень рекламной активности; широта ассортимента предлагаемых услуг; имидж. Присвоим вес каждому фактору (таблица 3).

Таблица 3

Ключевые факторы успеха салонов сотовой связи

№ п/п	Наименование КФУ	Вес КФУ
1	Квалификация персонала	0,30
2	Широта ассортимента	0,10
3	Имидж	0,12
4	Качество обслуживания	0,21
5	Уровень цен	0,15
6	Уровень рекламной активности	0,12
Всего	1,00

Ключевые факторы успеха оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия (таблица 4): 9 (очень привлекательный), 7 (привлекательный), 5 (неплохой), 3 (непривлекательный), 1 (очень непривлекательный).

Таблица 4

Оценка конкурентоспособности

КФУ	Вес (Р)	Имидж	Красотка	Шик-блеск	Золушка	Стиль
		Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P	Q	Q*P
Квалификация персонала	0,3	7	2,1	9	2,7	9	2,7	7	2,1	7	2,1
Широта ассортимента	0,1	5	0,5	7	0,7	9	0,9	9	0,9	5	0,5
Имидж	0,12	7	0,84	7	0,84	7	0,84	9	1,08	7	0,84
Качество обслуживания	0,21	7	1,47	9	1,89	9	1,89	7	1,47	9	1,89
Уровень цен	0,15	9	1,35	7	1,05	5	0,75	7	1,05	9	1,35
Уровень рекламной активности	0,12	5	0,6	9	1,08	7	0,84	5	0,6	7	0,84
Итого:	1	40	6,86	48	8,26	46	7,92	44	7,2	44	7,52

Q - вес, присвоенный КФУ; Q*P - взвешенная оценка.

Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет салон красоты «Красотка» (она равна 8,26), на втором месте - салон «Шик-блеск» (7,92), на третьем - «Стиль» (7,52), на четвертом - «Золушка» (7,2), а анализируемый салон «Имидж» - на последнем пятом месте (6,86). Как видно, «Имидж» отстает от конкурентов, в основном, по таким критериям как широта ассортимента услуги рекламная активность. С учетом полученных результатов, сформулируем цели для ООО «Имидж» по ключевым направлениям на 1 год, направленные на повышение конкурентоспособности салона:

1. Финансы: увеличение прибыли на 20%.

2. Положение на рынке: укрепление положения на рынке; переманивание клиентов от конкурентов (рост клиентской базы на 30%); формирование группы лояльных клиентов (не менее 40% клиентской базы).

3. Инновации: внедрение новых видов услуг (наращивание волос, депиляция, лечебная косметология).

4. Маркетинг (по элементам комплекса маркетинга):

· product: формирование сбалансированного ассортимента услуг салона красоты расширение ассортимента путем добавления новых ассортиментных позиций осуществление работы по индивидуальному заказу;

· price: формирование цены на основе цен на материалы, стоимости работы мастера, сложности работы и конкурентных цен дисконтная система и специальные программы для клиентов

· place: в перспективе - создание сети салонов;

· promotion: комплексное продвижение салона на рынке Санкт-Петербурга (в первую очередь Московского района)

· people: подбор и обучение высококвалифицированного персонала

· physical evidence: физическое окружение клиентов (месторасположение салона, внутренняя планировка, дизайн, зонирование помещения)

· process - процесс обслуживания потребителей.

5. Производство: контроль и повышение качества работы специалистов и повышение качества обслуживания.

6. Управление персоналом: обеспечение слаженной работы коллектива; обеспечение приемлемого уровня оплаты труда; удержание специалистов в салоне (предотвращение их ухода к конкурентам).

7. Менеджмент: введение в штат должности маркетолога, чтобы снять эту функцию с директора.

Рассмотрим подробнее направления, касающиеся повышения качества услуг и обслуживания. Согласно стандарту ГОСТ Р 50691-94, в системе качества должны быть четко определены полномочия, ответственность и взаимодействие всего персонала сервисной организации, осуществляющего руководство, исполнение услуг и контроль деятельности, влияющей на качество услуг ГОСТ Р 50691-94. Модель обеспечения качества услуг. Это, в частности, относится к обслуживающему персоналу, деятельность которого связана с выявлением и регистрацией жалобламаций со стороны потребителей услуг, проведением мероприятий, направленных на их устранение и предупреждение и проверкой выполнения решений.

Организация должна определять требования к внутренней проверке качества исполнения услуг, обеспечить необходимыми средствами контроля (проверки) и назначить специально обученных сотрудников для ее проведения. Проверка должна включать контроль, оценку и регулирование процессов исполнения услуг при проектировании (моделировании), производстве и обслуживании потребителя. Проверки системы качества процессов исполнения услуг или результата услуги должен проводить персонал, не ответственный за выполнение работ.

Для обеспечения качества обслуживания необходимо ввести систему контроля по всем направлениям работы. Рассмотрим оценку парикмахерских услуг (таблица 5).

Таблица 5

Проверка качества парикмахерских услуг

№	Наименование операции	Что проверяется?	Учитываемые дефекты
1	Стрижка волос машинкой (наголо)	Последовательность и правильность приемов, правильность применения пластинок	Неравномерное снятие волос; пропуск волос
2	Стрижка волос (головы, усов, бороды, бакенбард)	Правильность выбора стрижки в соответствии с возрастом, индивидуальными особенностями формы головы и лица; правильность применения инструмента, приемов при выполнении заданной стрижки; последовательность и правильность приемов филировки волос	Несоответствие стрижки индивидуальным особенностям клиента; неправильная форма стрижки; неравномерность переходов при сведение «на нет» на шее или висках, ассиметричность конечных линий на шее и висках, неправильная окантовка; снятие волос выше линии естественного роста; выстриг отдельных мест; искривленные переходы при стрижке или филировке; порезы и царапины; неправильное соотношение длины волос на затылочной, теменной и височных частях головы заданной стрижке
3	Бритье бороды (лица) и головы	Правильность приготовления и нанесения мыльной пены, применения бритв, соблюдение последовательности операций	Нечисто выбритая кожа; несбритые волосы; царапины и порезы
4	Поправка бровей или усов	Правильность выполнения приемов ножницами и бритвой	Нарушение формы; оставление на лице мелкостриженных волос
5	Мытье головы	Правильность выбора моющего средства, приемов мытья	Непромытые волосы: серость, жесткость волос, появление перхоти, раздражение кожи
6	Прическа волос феном	Выбор модели в соответствии с индивидуальными особенностями; правильность приемов обработки волос феном в соответствии с заданной моделью	Несоответствие прически индивидуальным особенностям клиента, плохо проработанные волосы по всей голове или плохо проработанный пробор; несоответствие прически заданной модели
7	Прическа волос горячим способом	Правильность проверки щипцов перед обработкой волос и приемов обработки волос в зависимости от заданной модели	Неправильность положения начальной и главной волны; плохая проработка волос по всей голове или локонов; недостаточная рельефность волн; несовпадение волн при расчесывании; переломы и ожоги волос
8	Прическа волос холодным способом без применения бигуди	Правильность выбора модели, приемов и увлажнения волос	Неправильный выбор модели; отсутствие рельефности волн; несовпадение волн при расчесывании волос

Работа по улучшению качества услуг в ООО «Имидж» будет проводиться постоянно действующей общественной комиссией по качеству (директор, старший мастер и сторонний эксперт). Показатели оценки уровня качества работы по парикмахерскому направлению представлены в таблице 6.

Таблица 6

Оценка обобщенного коэффициента качества оказания парикмахерской услуги

Значимость обобщенного коэффициента качества (Ко)	Оценка по пятибалльной системе
100 - 90	5 (отлично)
89 - 80	4 (хорошо)
79 - 60	3 (удовлетворительно)
Ниже 60	2 (плохо)

Показатель обобщенного коэффициента качества не может быть неизменным. В зависимости от достигнутых показателей качества услуг обобщенный коэффициент качества должен корректироваться в сторону ужесточения, т.е. должны возрастать требования к качеству услуг. "День качества" рекомендуется проводить ежемесячно.

В таблице представлены снимаемые баллы за дефекты в работе парикмахерской при количественной оценке качества услуг (таблица 7).

Таблица 7

Характеристика и оценка дефектов

Наименование дефектов качества	Количество снимаемых баллов за каждый случай
	Парикмахерские	Салоны - парикмахерские
	С числом рабочих мест 1-5	С числом рабочих мест 6-10	С числом рабочих мест до 10
1. Нарушение технологии:
а) исправимый дефект	2	1	3
б) неисправимый дефект	4	3	5
в) порча волос (пережог, отсекание, выпадение, ожог кожи, порез кожи)	11	10	12
2. Наличие неисправного оборудования	2	1	2
3. Несоответствие интерьера современным требованиям	1	2	Ставится вопрос о переводе салона в обыкновенную парикмахерскую
4. Наличие правил техники безопасности и производственной санитарии	2	2	3
5. Нарушение прейскурантных цен	4	3	5
6. Отказ в выполнении услуги, которую призвана выполнять парикмахерская	2	1	3
7. Нарушение правил обслуживания	2	2	3
8. Невыполнение плана плана освоения новых видов услуг	2	2	3
9. Отсутствие стендов. Журналов моделей стрижек и причесок	1	1	4
10. Нарушение распорядка дня	3	2	3
12. Невыполнение услуг прогрессивными методами обслуживания (по записи, по абонементам, на дому и т.д.)	1	1	3

Таким образом, внедрение системы управления качеством позволит ООО «Имидж» повысить качество предоставляемых услуг, качество обслуживания, что повысить конкурентоспособность до 7,28 (четвертое место). При дополнительном расширении услуг и повышении рекламной активности (хотя бы до 7 баллов) салон получит значение конкурентоспособности до 7,72 (3 место), т.е. отставание от конкурентов значительно сократится.

Заключение

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна организация и ни одно предприятие, каким бы оно не было по размеру и значимости, не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.

Организация постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности организации в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Конкуренция выступает в качестве одного из важнейших регуляторов экономического развития, регламентирующего условия функционирования хозяйствующих субъектов, определяющего характер и способы адаптации предприятий к конкретной рыночной ситуации.

Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой сложную задачу, для решения которой следует использовать многогранную систему критериев, среди которых основными оценочными параметрами выступают: конкурентоспособность рыночного субъекта и конкурентоспособность товаров и услуг, выпускаемых и оказываемых организациями.

Центральное место в повышении конкурентоспособности компаний занимает процесс формирования конкурентных преимуществ, поскольку именно конкурентные преимущества обеспечивают организации передовые позиции в отрасли и рычаги воздействия на соотношение конкурентных сил.

Проведенный в работе анализ позволил оценить конкурентоспособность ООО «Имидж» и разработать рекомендации по ее повышению.

Список использованной литературы

1. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 6.

2. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 5.

3. О?Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. Геппорт Т. Связи с клиентами - концепция и результаты нового эмпирического исследования // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №6.

4. Головин И. Карта конкуренции // Практический маркетинг. - 2006. - № 5.

5. Гребнев Е.Т., Новиков Д.Т., Захаров А.Н. Анализ конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 3.

6. Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг Учебное пособие/ Пер. с нем. А. М. Макарова. - М. Высшая школа, 1996.

7. Короткий Ю.Г. Товарная конкурентоспособность и ее количественное представление.// Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 2.

8. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. - СПб: Питер, 2007.

9. Мошнов В.А. Методические основы управления конкурентоспособностью промышленного предприятия: Автореф. дис. … кан. эк. наук. - Владимир, 2006.

10. О?Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход/ Пер. с англ. Под ред. Д.О.Ямпольской. - СПб: Питер, 2005.Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина, 2005.

11. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес планирования: Учеб. пособие для вузов. - М.:Юнити-Дана, 2007.

12. Токарев Б.Е. Методы сбора и обработки маркетинговой информации: Практич. Пособие. - М.: Экономист, 2004.

13. Фасхиев Х.А., Попова Е.В. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 4.

14. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер-Пресс, 2007.

...