Деятельность маркетинговых служб хозяйствующих субъектов

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава I. Принципы организации маркетинговой службы, её функции и структура

Глава II. Организационные принципы управления тактическим маркетингом

Глава III. Организация маркетинговой работы на примере НК «ЛУКойл»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Данная работа посвящена функционированию маркетинговых служб на предприятии и организации маркетинговой работы предприятия.

Актуальность темы определена ролью маркетинга в деятельности предприятий.

Возникновение маркетинга тесно связано с возникновением обмена и возникновением рынка. Маркетинг - это работа с рынком ради осуществления обменов, цель которых - удовлетворение человеческих нужд и потребностей. Основу деятельности маркетинга составляют такие занятия, как разработка товара, исследования, налаживание коммуникации, организация распределения, установление цен, развертывание службы сервиса. По отношению к рынку маркетинг имеет 2-стороннюю структуру, а именно: маркетинг, осуществляемый продавцами, и маркетинг, осуществляемый покупателями.

В литературе основное внимание уделяется маркетингу, осуществляемому продавцами. Можно также определить маркетинг как «комплекс мероприятий в области исследований торгово-сбытовой деятельности предприятия, по изучению всех факторов, оказывающих влияние на процесс производства и продвижения товаров и услуг от производителя к потребителю».

Маркетинговая деятельность представляет собой комплекс мероприятий, ставящих целью исследование таких вопросов, как: изучение потребителя; исследование мотивов его поведения на рынке; анализ собственно рынка предприятия; исследование продукта (изделия или вида услуг); анализ форм и каналов сбыта; анализ объема товарооборота предприятия; изучение конкурентов, определение форм и уровня конкуренции; исследование рекламной деятельности; определение наиболее эффективных способов продвижения товаров на рынке; изучение «ниши» рынка.

Маркетинговая деятельность по изучению потребителя определяет структуру потребительских предпочтений на рынке данной компании.

Цель данной работы состоит в характеристике деятельности маркетинговых служб хозяйствующих субъектов.

Соответственно этой цели можно сформулировать задачи работы:

Определение принципов организации и функций маркетинговых служб предприятий

Анализ и оценка маркетинговой работы предприятия на выбранном примере.

В качестве примера взят НК «Лукойл» - одна из крупнейших нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих компаний.

Для написания работы использованы следующие источники: «Анализ хозяйственной деятельности» (под ред. В. А. Белобородовой); «Внутрифирменное планирование» (автор М. И. Бухалков); «Маркетинг в промышленности и строительстве» (под ред.И.С. Степанова и В. Я. Шайтанова); «Организация производства и управления предприятием» (под редакцией О. Г. Туровца); «Современный маркетинг» (авторы В. Е. Хруцкий, И.В.Корнева); «Динамическое сочетание промоутеров в процессах изменений» (авторы К. Штайнле, Ш. Круммакер и Ш. Глашак). Использованы и общие источники - «Основы маркетинга» (Ф.Котлер) и «Маркетинг» (Дж. М. Эванс и Б. Берман).

Глава I. Принципы организации маркетинговой службы, её функции и структура

Маркетинговая концепция приносит большую выгоду при эффективном управлении ей. Причем, говоря об управлении, не следует путать понятия "управление маркетингом" и "управление службой маркетинга". В первом случае речь идет о комплексе мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной политики и рыночного поведения фирмы. Другими словами, нужно так управлять маркетинговыми исследованиями, ассортиментной политикой, сбытом, рекламой, сервисом, чтобы товары фирмы охотно покупали по ценам, обеспечивающим ей не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. В этом отношении "управлять маркетингом" означает следующее:

верно поставить цели маркетинга, т.е. так, чтобы оптимально увязать возможности рыночной ситуации с потенциалом фирмы;

правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их осуществление для достижения указанных целей;

своевременно производить оперативное вмешательство в ход маркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуацией;

эффективно контролировать и на основе данных контроля анализировать и оценивать весь ход маркетинга в фирме, подготавливая необходимые коррективы целей, средств и методов маркетинга на будущее;

стимулировать эффективную работу-всего персонала, занятого в маркетинге, для, получения максимальной творческой отдачи.

Внутри процесса управления лежит более узкая область, которая по существу как бы обеспечивает его, т.е. "управление службой маркетинга".

Переход к рыночной экономике требует создания механизмов урегулирования рыночных процессов как на макро-, так и на микроуровне. Именно это положение предопределяет создание в рамках предприятий новых по форме и содержанию отделов и служб, занимающихся вопросами комплексного исследования рынка для удовлетворения все возрастающих требований потребителей к качеству товаров и услуг, а значит практического использования маркетинга Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - С.147.

Развитие непосредственных горизонтальных связей между предприятиями на основе договоров предопределяет не только увеличение степени свободы в принятии управленческих решений, но и возрастание степени риска в их осуществлении. В этих условиях маркетинговые службы должны брать весь "удар" на себя, занимаясь исследованиями рынка, конкуренции, спроса, потребителей товаров с целью разработки стратегии управления.

При выдвижении целей управления важно знать не только конечный результат, но и характер действий, которые приведут к этому результату. В этой связи каждое предложение на сей счет представляется не в одном, а в трех-пяти альтернативных вариантах. Обсуждение этих вариантов среди специалистов-профессионалов позволяет выбрать наиболее оптимальный. Управление маркетингом будет эффективным, если систему сбора информации, проведения рыночных исследований, организации продвижения построить так, чтобы получить больший результат при оптимальных расходах на маркетинг.

Маркетинговая политика предприятия в решающей мере зависит от организации и эффективности работы служб маркетинга. В соответствии с выбранной предприятием стратегией варианты организационной структуры отдела маркетинга могут быть различными. Многое, конечно, зависит от характера структуры самой фирмы. В мировой рыночной практике сложились четыре вида организационной структуры маркетинговой службы: ориентированная на рынки; ориентированная на регионы; ориентированная на товар; ориентированная на функции.

Функциональная оргструктура управления маркетингом - наиболее устоявшаяся и распространенная форма организации маркетинговой деятельности. Базируется она на подчинении специалистов по различньм функциям маркетинга вице-президенту (маркетинг-директору), который координирует их деятельность. Для реализации функций в структуре управления фирмы создаются специализированные отделы прогнозных исследований, планирования, управления сбытом, управления сервисом.

Эти подразделения ведут, каждое в пределах своей функции, маркетинг по всем товарам. Основные преимущества такой структуры - весьма высокий уровень профессионализма ее работников и, естественно, хорошая взаимозаменяемость внутри каждого подразделения. Последнее обстоятельство очень облегчает руководителям подразделений своевременный маневр сотрудниками и решение вопросов их равномерной загрузки.

Одновременно достаточно очевидны и отрицательные черты такой организации как в отношении работы в целом, так и в обеспечении эффективного маркетинга по тому или иному продукту. Действительно, даже из теории организации хорошо известно, что функциональное построение любой службы сразу требует огромного объема усилий по координации и согласованию между собой работы подразделений. Но есть и другая, для маркетинга куда более важная, сторона проблемы. Она заключается в том, что нужно обеспечивать дух сотрудничества между работниками, осуществляющими маркетинг по одному и тому же продукту. А это далеко не всегда получается при функциональной организации, ведь каждый отвечает за свой участок дела. Например, подразделение ведет анализ рынка на данному продукту, но совершенно не желает участвовать в разработке ассортиментной политики, связанной с этим продуктом. Или, скажем, проблема разнородных рынков (национальных, страновых, географических). Возлагать на одного и даже на нескольких человек ответственность за знание всех особенностей этих рынков, видимо, нереально.

Отсюда общий вывод: функциональная структура маркетинга в фирме хороша лишь при наличии двух условий: во-первых, если невелика и достаточно однородна номенклатура выпускаемой продукции и, во-вторых, если фирма работает в пределах схожих между собой региональных рынков или даже рынка одной страны.

Организационная структура, ориентированная на товар, строится тогда, когда организация производит, или перемещает, или реализует многие виды товаров и товарных групп. В такой структуре есть управляющий на каждой товарной группе или на нескольких группах товаров, что гарантирует должное внимание ко всем аспектам маркетинга. Такая структура содержит и негативные моменты. В частности, управляющие группами специалистов стремятся к независимости, что порою приводит к дублированию исследовательской работы, сбытовых сетей и т.п. Это обстоятельство следует учесть маркетинг-директору для обеспечения более тесной координации работы различных групп специалистов.

В чистом виде два типа вышеназванных оргструктур встречаются реже, чем товарно-функциональная структура управления маркетингом. Такая система не заменяет функциональную, а является ее дополнением. Управляющие, ответственные за маркетинг отдельных товаров, становятся руководителями соответствующих маркетинговых программ Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - С.188.

В случае построения структуры, ориентированной на рынок, выделяются управляющие по региональным рынкам и типам потребителей. При этом подходе организационная структура считается эффективной, если для обслуживания продукции требуются специалисты с определенными знаниями для учета специфики потребителей и проведения соответствующих маркетинговых действий. На практике этот вид оргструктуры подается под названием рыночно-функциональной. При таком типе организации наряду с управляющими, "сидящими на функциях", имеются управляющие по работе с рынками, которые возглавляют группу управляющих, ответственных за отдельные рынки.

Достоинством рыночно-функциональной оргструктуры является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение интересов определенной группы потребителей при одновременной реализации маркетинговых функций.

Товарно-рыночную структуру управления маркетингом используют компании, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. Если, кроме того, в управлении маркетингом также используется функциональный подход, то получается оргструктура, являющаяся комбинацией двух предшествующих типов оргструктур управления маркетингом. В идеальном случае в такой структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка и товара. Основным преимуществом данного типа оргструктуры является четкое закрепление всех важнейших функций применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями.

Построение структуры по региональному принципу (рис.34)считается целесообразным, когда на каждой выделенной для обслуживания территории номенклатура товаров невелика и различия между потребителями незначительны. Этот подход позволяет учесть специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам.

При построении организационных структур отделов маркетинга предприятию следует стремиться к тому, чтобы они полностью соответствовали стратегии маркетинга и были ориентированы на реализацию этой стратегии. При реализации стратегии маркетинга фирмы руководствуются критериями степени централизации и децентрализации системы управления в соответствии с задачами фирмы. Для фирм, действующих на значительном числе географически раздробленных рынков, характерна высокая степень самостоятельности региональных подразделений в принятии решений. И наоборот, предприятие, сбывающее продукцию в компактном рынке, тяготеет к централизации системы управления. Более приемлемым является дифференцированный подход, когда может потребоваться централизация одних функций при децентрализации других.

Процесс создания служб маркетинга увязывается с мощностями, технологическими возможностями предприятия, кадровым составом, режимом работы и т.д. Причем функционирование системы всех структур рассматривается с точки зрения реальных финансовых ресурсов, прироста прибыли, налогов, банковских кредитов для организации маркетинговых служб и активизации маркетинговой деятельности.

Как правило, не следует экономить на численности служб маркетинга и их бюджете. В маркетинговом подразделении фирмы нужно иметь столько работников, сколько требует рынок. Для эффективного управления персоналом маркетинговой службы необходимо следующее:

тщательный отбор работников;

наиболее рациональное их размещение;

периодическое целенаправленное обучение;

своевременное перемещение персонала в связи с повышением уровня квалификации, выявленными склонностями, интересами, способностями.

Отбор персонала для маркетинговой службы является делом весьма специфичным, и для каждого отдела он производится с помощью особых методик. Правильный отбор позволяет наиболее рационально разместить работников. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - С.121

Обучение маркетологов осуществляется в трех направлениях. Первое - это самоподготовка. Она предполагает систематическое выделение каждым специалистом известной части рабочего и нерабочего времени на ознакомление с достижениями науки, техники, технологии и прогрессивной практикой маркетинга. Достигается это чтением специальной литературы, просмотром видеофильмов и т.д. Второе направление связано с обучением с частичным отрывом от основной деятельности в специальных учебных центрах фирм. Там специалист прослушивает необходимые ему курсы, выполняет выпускную работу. И наконец, не реже чем раз в 3-5 лет специалист по маркетингу проходит переподготовку в действующих вузовских центрах.

Своевременное выдвижение или перемещение работников осуществляется по результатам их профессиональной деятельности. Вместе с тем на российских предприятиях идет процесс пополнения служб маркетинга за счет работников других подразделений, проявивших хорошие аналитические способности.

Для более эффективного функционирования маркетинговых служб необходимо их укомплектовать высококвалифицированными специалистами, правильно распределить обязанности между ними, наделить их соответствующими правами, создать условия для нормального трудового настроя. Маркетологи должны удовлетворять как общим требованиям, предъявляемым к управленческим кадрам (компетентность, высокие моральные качества и т.п.), так и ряду специфических требований, связанных с особенностями работы в области маркетинга. К специфическим требованиям могут быть отнесены:

определенный объем и системность знаний, большая эрудиция и кругозор;

коммуникабельность, т.е. умение находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров;

стремление к новому;

умение быстро реализовать во времени предоставившийся шанс;

дипломатичность, умение гасить конфликты.

Служба маркетинга является своего рода мозговым центром предприятия, источником информации и рекомендаций для всех функциональных подразделений (производственной, технологической, юридической, финансовой службы и др.). Эта информация ложится в основу формирования политики предприятия по всем направлениям.

Соответствующие рамки деятельности служб маркетинга устанавливаются документом, получившим название "Положение о маркетинговой службе". Положение о службе маркетинга на предприятии должно включать общие цели, задачи и функции служб маркетинга, ее права и ответственность, конкретный вариант организационной структуры этого подразделения.

Общие положения обеспечивают увязку деятельности службы с целями и стратегией маркетинга, а также с действующим законодательством. Деятельность маркетинговой службы должна быть направлена на гибкое приспособление производственной и сбытовой работы на предприятии к изменяющейся экономической ситуации во внешней среде и требованиям потребителей.

Цели маркетинговой службы могут быть сформулированы в следующем виде: обеспечение товарооборота, объемов прибыли за счет достижения превосходства над конкурентами; оптимизация затрат на производство и продвижение продукции и т.п.

Службы маркетинга реализуют следующие функции: разработку прогнозов развития рынка; анализ стандартов, норм и правил, касающихся производимой продукции; обеспечение эффективной системы взаимосвязей и взаимодействия планирующих и производящих подразделений с учетом меняющейся ситуации на рынке и требований потребителей; корректировку планов с учетом реализации продукции; обучение кадров принципам и методам маркетинга; организацию системы товародвижения, рекламы; анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания; разработку предложений по расширению (сворачиванию) производства с учетом прогнозов спроса на товар; оперативный сбор сведений об участниках каналов сбыта; анализ положения товаров на рынке, цен и объемов сбыта.

Функции службы маркетинга предприятия вытекают из последовательности и содержания функций самого маркетинга:

полное и ответственное исполнение аналитической функции;

оказание активного воздействия на производственно-сбытовую функцию, в частности, на разработку, освоение и пробные продажи новых товаров;

исполнение всех функций активного воздействия на управляемые факторы внешней (и внутренней) среды: формирование спроса и стимулирование сбыта, сервис, товарная и ценовая политика, прочие подфункции в комплексной производственно-сбытовой функции;

обеспечение управления и контроля через систему планирования, информационного и коммуникационного обслуживания хозяйственной деятельности предприятия;

обеспечение постоянного контроля через организационный анализ, систему обратных связей, ситуационный анализ и т.п.

Права службы маркетинга, которые должны быть обязательно зафиксированы в положении об этой службе, включают:

представление на рассмотрение и утверждение руководством планов-программ деятельности предприятия на внутренних и внешних рынках, включая поддерживающие мероприятия;

представление руководству детализированных предложений относительно состава и последовательности осуществления необходимых для создания эффективной системы взаимодействия всех структурных подразделений предприятия;

представление руководству предложений по делегированию полномочий и компетенции различным уровням управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия с тем, чтобы процесс и система управления маркетингом действовали максимально оперативно;

возможность внесения в планы предприятия корректирующих воздействий и изменений в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

представление предложений о внесении корректив в организацию системы товародвижения (оптимизация товарных запасов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспортировки товаров, позиционирование товаров и организация мест продажи и т.п.);

представление предложений о внесении корректив в организацию системы товародвижения (оптимизация товарных запасов, складского хозяйства, маршрутов и средств транспортировки товаров и организации мест продажи и т.п.);

представление предложений о моральном и материальном поощрении работников предприятий за их вклад в достижение высоких конечных результатов хозяйственной деятельности;

возможность в необходимых случаях выхода на руководство с предложениями о

перестройке организационно-управленческой структуры предприятия в связи с изменениями во внешней среде предприятия;

возможность требования обязательного согласования со службой маркетинга всех мероприятий, касающихся изменений в финансовом положении предприятия, подготовки кадров, изменений в технологическом обеспечении производства, в системе материально-технического снабжения и т.п.;

право приостанавливать любые решения других директоров предприятия, которые могут привести к ухудшению положения предприятия на рынке, нанести удар по престижу предприятия и его репутации в деловых кругах и т.п.

Этот перечень можно расширить и уточнить в зависимости от характера основной деятельности предприятия, номенклатуры товаров, количества рынков, на которых предприятие уже работает или намерено выйти в ближайшем будущем.

Ответственность службы маркетинга на предприятии вытекает из объема делегированных ей функций. Чем конкретнее и четче сформулированы эти функции перед руководителями маркетингового комплекса, тем проще и понятнее становится вся система управления маркетингом.

Служба маркетинга должна постоянно развиваться и приспосабливаться к целям, задачам и особенностям функционирования предприятия, в максимальной степени обеспечивая эффективные условия для рыночной деятельности.

Служба маркетинга несет ответственность за характер и качество реализации всех вышеперечисленных видов деятельности Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - С.99.

Рациональная организационная структура службы маркетинга должна также отслеживать состояние и характер рынка. Маркетинговые подразделения могут и должны чутко реагировать на существенные рыночные "сигналы" и видоизменяться в соответствии с ними. Делается это с тем, чтобы обеспечить максимально эффективное функционирование предприятия на рынке.

Глава II. Организационные принципы управления тактическим маркетингом

Управление маркетингом в контексте "management of market" (тактический маркетинг) - это оперативные мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения ближайших целей фирмы

Рассмотрим наиболее важные организационные принципы управления маркетингом на предприятии, поскольку подходы к управлению маркетингом в последнее время меняются, и во внешней среде появляется все больше и больше неопределенности и старые, проверенные десятилетиями принципы управления, построенные на экстраполяции на будущее прошлого положительного опыта, уже не могут обеспечить не только процветание, но и просто выживание для предприятия.

Динамично развивающийся мир, поставил перед предпринимателями и высшим звеном управления предприятий целый ряд новых задач, связанных с увеличившейся вероятностью неожиданных событий и возросшей невозможностью предвидеть даже не столь отдаленное будущее. Многие системы управления производством и сбытом, отработанные годами успешной коммерческой деятельности, оказались непригодными для адекватного реагирования на события во внешней среде, которые выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было вовремя принять необходимые решения.

Одним из наиболее успешных подходов считается управление маркетингом на основе ранжирования стратегических задач.

Управление путем ранжирования тактических задач представляет собой ряд последовательных действии, основные из которых следующие.

1. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются высшему руководству предприятия на регулярной основе или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

2. Высшее руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

самые срочные и важные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управляющих решений;

важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для выживания предприятия или даже вообще ложно понятными и не заслуживающими дальнейшего внимания.

3. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующими подразделениями предприятия или же для проработки специально формируемой временной целевой группе.

4. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

5. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Управление, как деятельность, направленную на решение проблем и организацию целесообразного функционирования любой производственной системы, можно рассматривать и как сложный информационный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности каждый из руководителей предприятия в определенной последовательности и заданном объеме получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее в виде некоторого предложения передает ее по каждому звену цикла управления, который характеризуется следующей цепочкой действий.

1 - формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива целеполагание существования и деятельности предприятия, с особым акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой деятельности;

2 - выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;

3 - оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения возможных проблем;

4 - выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей;

5 - оценка возможных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;

6 - выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

7 - разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его соответствующим бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

8 - непосредственное руководство осуществлением программы (плана), включая коммуникационную деятельность: выдача рекомендаций, инструкций, указаний, директив, включение мотивационных рычагов и т.п.;

9 - оценка достижений поставленных целей, контроль исполнения;

10 - отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

Пункты 9 и 10 в совокупности должны оказывать воздействие на корректировку или даже изменение целей деятельности предприятия Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - С.422.

Следует особо остановиться на роли управляющего по маркетингу в системе управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия.

Маркетинговая ориентация требует, в первую очередь, чтобы в руках одного руководителя был сосредоточен целый комплекс взаимосвязанных вопросов, жизненно важных для текущей деятельности и развития предприятия, - это управляющий по маркетингу (директор, заместитель генерального директора, вице-президент по маркетингу - в зависимости от организационной структуры предприятия) Маркетинговый комплекс в системе управления предприятием обычно включает несколько функциональных подразделений, обеспечивающих на основе анализа окружающей среды выработку предложений и рекомендаций по созданию новых товаров, организации сбыта, включая систему товародвижения и продаж, установление цен, деятельность ФОССТИС, сервис в пользу покупателей, планирование и финансирование производственно-сбытовой деятельности и др. Набор функциональных направлений деятельности маркетингового комплекса может варьироваться в зависимости от размера предприятия, номенклатуры выпускаемых товаров, особенностей рынков, на которых предприятие реализует свою продукцию и услуги, но существенно важно, чтобы управляющий по маркетингу был первым заместителем главного руководителя Он должен обладать реальной властью и правом приостанавливать до решения коллективного органа управления (правление, совет директоров и т. п.) любые действия других руководителей, если эти действия, по мнению управляющего по маркетингу, не совпадают с главными целями и могут нанести ущерб положению предприятия на рынке вообще и в глазах потребителей, в частности. Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 - С.112-113

Управляющий по маркетингу и руководимый им маркетинговый комплекс:

обеспечивает рекомендации по выбору наиболее выгодного рынка в соответствии с имеющимися ресурсами;

постоянно анализирует рыночные ситуации, чтобы админи-страция была готова к возможным изменениям;

планирует деятельность на основании полученной информа-ции относительно имеющихся покупателей;

рекомендует типы и виды продукции и их параметрические ряды, которые следует производить;

изучает тенденции рынка и прогнозирует объемы продаж в зависимости от внешней среды;

рекомендует рыночные стратегии, включая выбор каналов то-вародвижения, сбыта и применяемые методы продаж, анализирует правильность принятия решений;

рекомендует к внедрению имидж и координирует необходи-мые действия;

проводит координацию маркетинговых действий;

рассматривает все распоряжения и весь комплекс технологи-ческих процессов, координирует их с тем, чтобы привлечь макси-мум покупателей с помощью высококачественных товаров, коммер-ческих действий и обоснованных цен;

рассматривает технические параметры и потребительские ха-рактеристики новых видов продукции с точки зрения того, как влияют все эти факторы на решение покупателей их приобрести;

своевременно определяет, когда товар входит в стадию спа-да, и дает рекомендации по снятию его с производства;

рекомендует и вместе с отделом сбыта проводит исследова-ния рынка, планирует необходимые для этого средства и контроли-рует их использование;

координирует всю деятельность хозяйственного комплекса, влияющую на решения покупателей по приобретению продукции.

Набор направлений деятельности управляющего по маркетингу может меняться в зависимости от многих моментов, характеризующих предприятие и его позиции на рынке, но главным будет всегда одно положение: руководитель маркетингового комплекса - это второе лицо в руководящем звене предприятия.

Цикл управления маркетингом завершается контролем.

Контроль маркетинга - процесс измерения и оценки результатов маркетинговой деятельности.

Один из важнейших методов контроля является аудит маркетинга, который представляет собой независимую, периодическую, всеобъемлющую проверку внешней среды маркетинга, а также целей и стратегий организации.

Целью аудита маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые возможности и разработка рекомендаций в направлении улучшения маркетинговой деятельности.

Аудит маркетинга может быть реализован следующими способами: самоаудит, аудит со стороны вышестоящих организаций, аудит с привлечением независимых групп или организаций.

Самоаудит чаще всего бывает лишен независимости и объективности.

Лучше всего когда аудит осуществляют независимые консультанты.

Контроль зачастую ассоциируется с выполнением "карательной" функции, т.е. с нахождением в тех или иных результатах деятельности организации (в том числе и в области маркетинга) недостатков, злоупотреблений, в выявлении виновных и их наказании. Однако контроль в значительно большей степени должен играть все же аналитическую роль, и ее усиление в маркетинге следует рассматривать как одно из направлений в совершенствовании маркетинговой деятельности в целом.

Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельности. Так, выявление сильных и слабых сторон в маркетинговой деятельности, анализ уровня выполнения планов маркетинга являются необходимыми условиями для правильного выбора целей и стратегий маркетинговой деятельности на следующий плановый период. В тех организациях, где функция контроля маркетинговой деятельностью в той или иной степени реализуется , зачастую занимаются контролем только текущих маркетинговых результатов. В тоже время уровень эффективности маркетинговой деятельности необязательно определяется только результатами текущей деятельности. Высокая эффективность может быть обусловлена тем, что организация грамотно проводит маркетинговую политику в стратегическом и тактическом масштабах. Поэтому многие организации периодически осуществляют критическую оценку эффективности своей маркетинговой деятельности в целом, т.е. проводят стратегический контроль последней. Большого успеха добиваются те организации, которые занимаются контролем как текущих, так и стратегических результатов маркетинговой деятельности. Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра-М, 2002 - С.351

Глава III. Организация маркетинговой работы на примере НК «ЛУКойл»

НК «ЛУКойл» включает в себя два российских НПЗ - Волгограднефтепереработка и Пермьнефтеоргсинтез, с общей мощностью 22,7 млн. тонн. Глубина переработки нефти на НПЗ ЛУКОЙЛ в 2011 г. увеличилась до 78% (2009 г. - 71%) при среднеотраслевой глубине переработки 63,7%. Сохраняется и достаточно высокая загруженность НПЗ компании - около 83%, что близко к международным стандартам и значительно превышает средний по России уровень в 60%.

Характеристика организации производства. Объемы нефтедобычи НК «ЛУКойл" намного превосходят объемы переработки, в связи с этим компания стремится к приобретению дополнительных мощностей. В январе 1998 г. компания приобрела контрольный пакет (51%) акций Румынского НПЗ "Петротел" мощностью 4,7 млн. тонн в год, в апреле - контрольный пакет нефтехимического предприятия АО "Ставропольполимер" в г. Буденновске. Продолжаются переговоры об участии НК в акционировании белорусского нефтеперерабатывающего объединения Нафтан, рассматривается возможность покупки НПЗ в Чехии.

НК «ЛУКойл» также использует для переработки своей нефти мощности НПЗ других нефтяных компаний.

Характеристика системы сбыта. Компания ведет агрессивную политику на рынке сбыта нефтепродуктов, которые НК распространяет на внутреннем рынке через региональную сеть главным образом в Поволжье, на юге России и на Урале. Компания проводит активную политику в регионах, подписывая соглашения о сотрудничестве с администрациями российских областей и республик в области реализации нефти и нефтепродуктов, строительства нефтебаз, АЗС и производственных объектов и проведения других видов деятельности.

Компания расширяет свое присутствие за рубежом через сеть своих АЗС.

Характеристика анализа рынков. Опыт «ЛУКойла» показал, что характерный для сегодняшней практики метод проб и ошибок исчерпал себя. В условиях рыночной экономики и растущей конкуренции допускаемые ошибки в стратегиях могут обострить проблемы и создать угрозы самой выживаемости нефтяных компаний.

Выход состоит в создании научно обоснованной концепции и моделей устойчивого развития нефтяных компаний с решением на этой основе практических задач.

Суть нового подхода - целевая ориентация на одновременное и взаимосвязанное увеличение ресурсно-производственного потенциала, повышение финансовых результатов, обеспечение социальной и экологической безопасности. Это означает, что долгосрочное и стабильное увеличение прибыли как критерий успеха в условиях рыночной экономики должно иметь прочное, постоянно укрепляемое ресурсно-производственное основание, придающее росту финансовых результатов деятельности нефтяных компаний необходимую устойчивость. При этом обязательным условием является решение социальных задач и достижение экологической безопасности.

Все эти задачи в той или иной степени решались и раньше. Но только в рамках концепции устойчивого развития их взаимосвязанное сбалансированное достижение ставится на прочную долгосрочную плановую основу.

Основой выбора путей устойчивого развития нефтяной компании является стратегический маркетинг с оценкой перспектив динамики спроса, предложения и цен на нефть и нефтепродукты.

Уровень спроса и его динамика - это наиболее мощный внешний фактор, определяющий устойчивость развития нефтяных компаний. В условиях экономического кризиса слабый и даже сокращающийся платежеспособный спрос на внутреннем рынке России - главное препятствие на пути устойчивого развития отечественных нефтяных компаний. Именно в связи с вялым платежеспособным спросом возникают неплатежи, суррогатные платежные инструменты, невостребованность производственных мощностей и другие сложности на пути достижения эффекта устойчивого развития.

Что касается спроса на внешних рынках, то на сырую нефть такой спрос есть. Но необходимо учитывать ограниченные возможности транспортировки нефти на экспорт и просто общественную недопустимость игнорирования пусть неплатежеспособного, но существующего внутреннего рынка.

В целом, с учетом динамики спроса и разницы внутренних и мировых цен, еще на многие годы вперед наращивание экспорта нефти - основа устойчивости финансового положения нефтяной компании.

Проблемы ценовой политики. Одними из наиболее дискутируемых сегодня вопросов являются следующие: в достаточной ли степени государство облагает доходы от добычи нефти, и какая доля рентных доходов остается в распоряжении предприятий. Определенную проблему при такой оценке представляет широкое использование трансфертного ценообразования, в результате которого цена нефти, которая используется для определения бухгалтерского финансового результата, оказывается отличной от так называемой справедливой "рыночной" цены нефти.

Что такое «справедливые» цены в отсутствие рыночных котировок? Возможна ли в принципе такая постановка вопроса? А если возможна, то как совместить объективно разные представления о справедливости у различных субъектов хозяйствования?

Скажем, справедливость для Запада видится как ориентация на мировые цены. Это, конечно, очень либерально, но это означает поставить крест на российской промышленности и стать энергетическим придатком для развитых экономик.

Справедливость для государства - зафиксировать некий базовый уровень цен на нефть, а все что «сваливается» на них сверх этого уровня - отбирать в виде налогов. Все механизмы расчета «рыночных» цен нацелены именно на изъятие сверхприбыли.

Наконец, справедливость для компаний. Некоторые компании пытаются применять трансфертные цены в качестве своеобразного экономического инструмента, и это разумно: планомерная динамика внутрикорпоративных цен используется в качестве некоего норматива, соответствие которому обеспечивает для НГДУ все необходимые доходы, а «зашкаливание» за норматив требует мер по экономии издержек. Это объективно ведет к уменьшению стабилизации издержек у ВИНК, да и в экономике в целом. Прибылью же от растущих мировых цен, считают в компаниях, делиться не следует: во-первых, если вдруг цены упадут, государство не будут дотировать компании, а во-вторых, компании более эффективно инвестируют получаемые дополнительные средства, чем их тратит государство.

Наша экономика не готова к восприятию мировых цен - слишком неконкурентной она тогда окажется. Определенный протекционизм России просто необходим. Кроме того, в настоящее время трансфертные цены, используемые большинством компаний, практически совпадают с расчетными «бензиновыми». Это совпадение указывает на реальное положение дел с ценой.

Наконец, необходимо отметить, что затраты компаний, производимые из прибыли, не состоят только из капитальных вложений, текущих дивидендов и ренты, подлежащей изъятию. В частности, необходимо еще пополнять страховые и социальные фонды и покрывать убытки прошлых лет.

Другой проблемой является структура рентного дохода, извлекаемого государством от добычи нефти. В текущий момент, используются два механизма изъятия рентного дохода. Первый основывается на валовой оценке нефтяного сырья и включает роялти и отчисления на ВМСБ. Другой механизм заключается в административном назначении изымающих сверхдоход налогов: акциза, взимаемого со всего объема добываемой нефти, и вывозной таможенной пошлины, взимаемой с экспортируемой нефти.

При этом величина рентного дохода никак не зависит от индивидуальной прибыльности конкретных проектов по разработке месторождений и извлекает только абсолютную, но не дифференциальную ренту. Естественно, что это создает проблемы как с точки зрения наиболее полного извлечения ренты государством, так и с точки зрения возможности реализации высокозатратных проектов в добыче нефти Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 - С.212.

Несмотря на очень высокую среднюю прибыльность добычи нефти нежелательным является повышение доли государства в рентном доходе путем увеличения ставок имеющихся налогов, основанных на валовых показателях, а не показателях эффективности. Во-первых, очевидно, что при этом все большее количество высокозатратных проектов окажется нерентабельными. Во-вторых, ввиду того, что основным источником сверхдоходов является низкий курс рубля в реальном выражении (который, заметим, сейчас быстро растет), доходность проектов, использующих импортное высокотехнологичное оборудование гораздо ниже, чем проектов, не требующих такого оборудования. В-третьих, для независимых производителей нефти, не входящих в ВИНК, отсутствует возможность получения дохода при реализации нефтепродуктов и, таким образом, они находятся в более сложных экономических условиях по сравнению с ВИНК.

Заключение

Выводы по работе сводятся к следующему:

1.Управление маркетингом означает:

верно поставить цели маркетинга, т.е. так, чтобы оптимально увязать возможности рыночной ситуации с потенциалом фирмы;

правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их осуществление для достижения указанных целей;

своевременно производить оперативное вмешательство в ход маркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуацией;

эффективно контролировать и на основе данных контроля анализировать и оценивать весь ход маркетинга в фирме, подготавливая необходимые коррективы целей, средств и методов маркетинга на будущее;

стимулировать эффективную работу всего персонала, занятого в маркетинге, для, получения максимальной творческой отдачи.

2.Маркетинговая политика предприятия в решающей мере зависит от организации и эффективности работы служб маркетинга. В соответствии с выбранной предприятием стратегией варианты организационной структуры отдела маркетинга могут быть различными. Многое, конечно, зависит от характера структуры самой фирмы. В мировой рыночной практике сложились четыре вида организационной структуры маркетинговой службы: ориентированная на рынки; ориентированная на регионы; ориентированная на товар; ориентированная на функции.

3.Службы маркетинга реализуют следующие функции: разработку прогнозов развития рынка; анализ стандартов, норм и правил, касающихся производимой продукции; обеспечение эффективной системы взаимосвязей и взаимодействия планирующих и производящих подразделений с учетом меняющейся ситуации на рынке и требований потребителей; корректировку планов с учетом реализации продукции; обучение кадров принципам и методам маркетинга; организацию системы товародвижения, рекламы; анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания; разработку предложений по расширению (сворачиванию) производства с учетом прогнозов спроса на товар; оперативный сбор сведений об участниках каналов сбыта; анализ положения товаров на рынке, цен и объемов сбыта.

4.К маркетинговым исследованиям предъявляются следующие требования:

исследования должны носить систематический характер в целях обеспечения их большей эффективности;

к исследованиям следует проявлять научный подход, базирующийся на объективности и точности;

исследование должно носить многоступенчатый процесс, включающий сбор, регистрацию и обработку данных;

исследование должно базироваться на разнообразии (многообразии) источников информации.

Список использованной литературы

Анализ хозяйственной деятельности /под ред. В. А. Белобородовой М.: Финансы и статистика, 1999 - 352 с.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономист, 2004 - 528 с.

Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра-М, 2002 - 646 с.

Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред.И.С. Степанова и В.Я.Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

Организация производства и управления предприятием / под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент. М.: «ИНФРА-М», 2002 - 288 с.

Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 - 288 с.

Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - 335 с.

Приложение

маркетинг служба тактический

Рис 1. Структура организации маркетинга по региональному признаку.

Размещено на www.allbest.

...