Матрица БКГ

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

на тему: «Матрица БКГ»

Содержание

Ведение

1. Матрица БКГ и ее построение

2. Четыре группы рынков товара

3. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

4. Достоинства и недостатки Бостонской матрицы

Заключение

Список литературы

Ведение

Итак, в 70-е годы Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) был разработан оригинальный и остроумный способ классификации продуктов. Наглядно способ воплощался в таблице, состоящей из четырех квадрантов. Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов. Вертикальная ось олицетворяла темпы роста соответствующего рынка, а горизонтальная -- рыночную долю продукта или услуги. В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться. Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы. Такие продукты получили титул «звезд». Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории «проблемных детей» («телят» или «вопросительных знаков»). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение «собаки».

По мнению Бостонской консультативной группы, движение денежной наличности определяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Как тогда, так и сейчас, распространенная ошибка состоит в подмене понятий движения наличности и прибыльности. Прибыль действительно способствует наполнению потока наличности, но если бизнес активно вкладывает средства, скажем, в информационные технологии, оборудование или маркетинг, может создаться ситуация, определяемая как негативное движение наличности, притом что компания продолжает работать с прибылью. Иными словами, в одну трубу втекает, а в другую вытекает.

Целью данной работы является: рассмотреть модель Бостонской консультационной (консалтинговой) группы (Boston Consulting Group -- БКГ).

Задачи:

- рассмотреть структуру модели Бостонской консалтинговой группы;

- выявить достоинства и недостатки матрицы БКГ.

матрица маркетинговый консалтинговый группа

1. Матрица БКГ и ее построение

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, создана была основателем Бостонской консалтинговой группы(Boston Consulting Group) Брюсом Д. Хендерсеном.

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 1). Значение переменной ОДР(относительная доля рынка), равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Рис. 1. Матрица роста/доли рынка Бостонской консультационной группы

2. Четыре группы рынков товара

В основу матрицы БКГ заложены две гипотезы:

- первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

- Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с различными стратегическими целями и финансовыми потребностями:

1. «Звезды» - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. Поддерживание (увеличивать) доля на рынке можно:

- через снижение цены;

- через больший объем рекламы;

- через небольшое изменение параметров продукции;

- путем более обширного распределения.

По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

2. «Дойные коровы» - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров - «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

3. «Собаки» - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так ка находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть привлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - «дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

4. «Проблема» («Трудные дети», «дикая кошка») - новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара - «проблемы». Такие продукты могут оказаться очень перспективными. Но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами - «звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар - «звезду». В категорию товаров - «звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:

«Проблема» - «Звезда» - «Дойная корова» (и если неизбежно)- «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2 - 3 товара - «коровы», 1 - 2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров «звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

- «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров - «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория последователя». Средства от продажи товаров - «дойных коров» инвестируются в товар - «проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар - «проблема» превращается в «звезду»;

- «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар - «звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становиться товаром - «проблемой»;

- «траектория перманентной посредственности». Товару - «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар - «собак»).

3. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Матрица Бостонской консультационной группы представляет корпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга в производственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются на рынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 1. Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Таблица 1. Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Следовательно, анализ на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

- определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров;

- оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

- оценить равновесие корпоративного портфеля.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций:

1. принятие решений о намеченных позициях на рынке;

2. распределение стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

При проведении портфельного анализа на практике руководство предприятия может столкнуться с множеством проблем методологического плана. В частности, в многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы, а также выбрать предел, разделяющий быстро и медленно растущие виды бизнеса, сложно провести группировку бизнес-единиц с целью выработки единой стратегии развития и т.д. Тем не менее, портфельный анализ используется при формировании корпоративной стратегии благодаря присущим ему достоинствам. Портфельный анализ оказывает положительный эффект по следующим направлениям:

- стимулирует высшее руководство отдельно оценивать каждый вид бизнеса предприятия, устанавливать для него цели и перераспределять ресурсы;

- дает простую и наглядную картину сравнительной «силы» каждой бизнес-единиц в корпоративном портфеле;

- показывает как способность каждой бизнес-единицы генерировать поток доходов, так и ее потребность в финансировании;

- стимулирует использование данных о внешней среде;

- поднимает проблему соответствия финансовых потоков потребностям расширения и роста бизнеса.

Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводиться к следующему:

- в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие факторы роста;

- позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

- на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т.е. в основном в отраслях массового производства;

- игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

- игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

Портфельные матрицы показывают, что отдельное подразделение внутри предприятия обязано не только вести учет своей прибыли и не делиться ею с другими подразделениями. Ситуация со временем меняется, и подразделение, которое было, например, «звездой», становится «дойной коровой», а та, в свою очередь, рано или поздно оказывается «собакой». Еще раз подчеркнем, что в рамках данного подхода предполагается существование опытной кривой в отрасли и стратегия развития каждого отдельного бизнеса сводиться к упрощенной альтернативе: расширение - поддержание - сокращение деятельности (движение по стадиям жизненного цикла товара).Хотя в реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее. Вместе с тем Бостонская матрица может использоваться в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия.

4. Достоинства и недостатки Бостонской матрицы

Достоинства матрицы БКГ:

1. Ее применение позволяет сопоставить позиции предприятий в составе одного портфеля: с ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между предприятиями в разрезе 4-х квадратов матрицы. Предприятия, функционирующие в быстрорастущих областях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке капитала. Подразделения, функционирующие в медленно растущих областях, должны иметь избыток денежных средств.

2. Матрица используется в основном для оценки потребностей в финансировании, испытываемых диверсификационными корпорациями, что помогает руководству диверсифицированных групп управлять этими сложными объединениями. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированы, в них должно обеспечено правильное сочетание подразделений, испытывающих необходимость в капитале для своего роста, с предприятиями, располагающими избытком капитала.

3. Практика использования Бостонской матрицы показала, что она весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций. А также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу.

Недостатки матрицы БКГ:

1. Матрица не предназначается для выявления критериев успеха или параметров конкурентной ситуации в различных отраслях.

2. Самый существенный «содержательный» недостаток Бостонской матрицы - в том. Что элементы ее вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. Любая попытка построения моделей предполагает умелый выбор упрощений, но в свете современных знаний упрощения, принятые в Бостонской матрице, выглядят слижком грубыми.

3. Существует опасность получить неверные стратегические результаты в ситуации смены жизненных циклов у конкурентов. Тогда дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанные фирмой, должны быть соизмеримы при помощи показателей темпов роста СЗХ конкурентов. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок.

В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает результаты не только неточные, но и опасные.

4. Изменение факторов внешней среды фирмы: наиболее сложная ситуация. Процесс роста не должен быть искажен в силу каких-то неожиданных процессов.

Отсюда следует общий вывод по матрице БКГ: перед тем, как обращаться к этой матрице, важно убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции фирмы в конкуренции можно надежно определить по ее доле на рынке.

Если эти условия выдерживаются, то Бостонская матрица хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает фирма.

Заключение

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Список литературы

1. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2009. - 288 с. - (Высшее образование).

2. Гольдштейн Г.Я. основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

3. Орлов А.И. Менеджмент/Учебник. - М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.

4. Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент//Учебное пособие. - М.

Размещено на Allbest.ru