Зарубіжні та вітчизняні автори приділяють значну увагу питанням управління знаннями в інноваційному процесі, розкривають особливості даного процесу в провідних компаніях, розробляють новітні технології управління знаннями та пропонують спеціальні функції й ролі для керівників та лідерства на ринку.

Аналіз досліджень свідчить, що в останні роки зацікавленість даною проблемою спостерігалась не лише з боку відомих теоретиків соціоекономіки, таких як П. Друкер та Е. Тоффлер, які звернули увагу на роль знання як ресурсу управління та влади та лідерства, але й з боку вчених, які вивчають організацію виробництва, технологію і стратегію управління, теорію організації, і також стали висувати теорії управління знаннями. П. Друкер доводить, що в нових економічних умовах знання не є ще одним ресурсом того ж порядку, що і традиційні фактори виробництва - праця, капітал та земля, а взагалі є єдиним, значущим ресурсом [1, с.189]. Е. Тоффлер поділяє думку П. Друкера і називає знання потужною силою та ключем до зрушення влади, звертаючи увагу на перетворення знання із доповнення до сили грошей та сили мускул в їхню квінтесенцію, яка пояснює причини поширення по всьому світу війни за контроль над інформацією та засобами комунікації [2, с.23].Й. Шумпетер наголошував, що поява нових товарів, методів виробництва, ринків, матеріалів та організацій - це результат нових "комбінацій" знання [3, с.76]. Дж. Куінн вважає, що вартість більшості продуктів і послуг в першу чергу визначаеться можливістю розвитку заснованих на знаннях нематеріальних активів, таких як технологічні ноу-хау, дизайн продукції, маркетингові дослідження, розуміння клієнта, здатність персоналу до продуктивної праці та інновації [4, с.146].

Слід відмітити, що серед більшості нових управлінських теорій кінця ХХ ст., які розвивали значення знання для суспільства та підприємства в майбутньому, все ж було мало досліджень, присвячених процесу створення знання організаціями. Тобто ці теорії розглядають в основному придбання, накопичення та використання існуючих знань, ігноруючи поняття "створення нового знання". Саме процес створення організаційного знання є функцією отриманого досвіду в результаті проб і помилок і спроможність компанії як єдиного цілого створювати нове знання, розповсюджувати його в межах організації і втілювати в продукції, послугах і системах.С. Харкема зазначає, що інновації є процесом, де знання абсорбуються, розподіляються і використовуються з метою створення нових знань [5, с.7].

Дослідження сфери управління знаннями свідчать, що реальне застосування знаходять лише 20% знань, якими володіють працівники компаній. Саме тому підвищення ефективності управління знаннями в межах підприємства дозволить підняти продуктивність, збільшити прибуток і посилити конкурентні переваги підприємства, що означає стати лідером на ринку.

Знання - це активи, значить, як і всіма активами, ними потрібно управляти. Якщо робітника розглядати як корпоративний капітал, то навчання - це засіб його примноження. Таким чином, відмінною особливістю нової фази технологічного розвитку людства є підвищена увага до знань, оскільки останні все більше виявляють себе у вигляді безперервної продуктивної сили. В соціальному плані очікується, що наукомісткі технології можуть сприяти зміцненню демократичних процедур прийняття рішень, підвищенню ефективності управління та безперервному навчанню персоналу підприємства [6, 29-31].

Погоджуючись з авторами висловленої точки зору, варто додати, що необхідно врахувати роль керівників-лідерів, оскільки практики усвідомлюючи тенденції розвитку економіки знань, на вітчизняних підприємствах почали запроваджувати посади менеджерів з управління знаннями.

Ефективне управління знаннями можливе тільки тоді, коли його керівники чітко уявляють собі ролі, які вони повинні відігравати на стадіях збору, організації, підвищення цінності, розповсюдження та використання знань. Подальший процес трансформації структури та організаційно-економічного механізму підприємств в умовах становлення економіки знань є головним їхнім завданням. Сьогодні організації мають бути більш гнучкими; легко пристосовуватися до змін; мати відповідний ступінь децентралізації; формувати оптимальний баланс взаємовідносин між партнерами по бізнесу тощо. Управління знаннями пов'язане з необхідністю виконання багатьох специфічних видів робіт (функцій). Серед функцій, які виконує управління знаннями в інноваційному процесі, О. Наумова виділяє такі [7, с.183]:

створення обміну та кодифікації неявних знань через використання;

практики співпраці з постачальниками, споживачами, передача;

висококваліфікованими працівниками досвіду молодим спеціалістам тощо;

створення, розподіл і використання знань;

створення умов для трансформації явних і неявних знань в інноваційну ідею;

регулювання постійного потоку знань через обмін інформацією і знаннями між різними робочими групами на підприємстві;

структурування явних і неявних знань у бази даних;

моніторинг і заповнення прогалин у базах даних;

створення сприятливої корпоративної культури.

Реалізація вказаних функцій передбачає визначення вимог до компетенцій, для того щоб керівники ефективно виконувати покладені на них складні завдання з управління знаннями. Дослідження дозволили визначити цілий ряд базових компетенцій та орієнтирів керівників-лідерів з управління знаннями, основних рись їхнього професіоналізму, до числа яких слід віднести [8, с.282]: стратегічне мислення; наполегливість, врахування інтересів клієнтів, мотивацію творчості, ставку на інноваційний розвиток.

1. Управління знаннями.

Між даними, інформацією і знаннями існує різниця. Дані - це властивості речей і їх можна побачити безпосередньо. Інформація - це сукупність даних, об'єднаних у кластер вищого рівня, якому притаманні смисл і значимість. Пройшовши через фільтр сприйняття і думок (когнітивна здатність), інформація стимулює різноманітні дії і види діяльності.

Знання беруться з даних і будуються на основі інформації. Вони діляться на дві відмінні категорії:

Прямі значення, що складаються з форм інформації, експертних знань або досвіду, який можна детально викласти, заархівувати, які є постійними і передаються за допомогою інформаційних технологій. Прямі знання можуть мати форму бази даних, документу, малюнку, формули, патенту, відео або презентації.

Імпліцитні знання, або ж ноу-хау, закарбовані у пам'яті людини. Непрямі знання - це загальна нечітко викладена система цінностей, поглядів, цілей поведінки, які управляють діяльністю організації. Такі знання засновані на досвіді. Ідентифікація експліцитних знань становить нелегке завдання для більшості організацій. Складність, притаманна непрямим знанням, полягає в том, як їх можна класифікувати, генерувати і управляти ними. Імпліцитні знання можна осягнути тільки через дії людей, їх неможливо розглядати прямо. Такі знання належать людям і схиляють їх до тих або інших дій в конкретних обставинах. За своїм характером управління знаннями є систематичним. Це процес компіляції, використання і повторного використання інформації, прямих знань, досвіду і професійних вмінь для досягнення особливої вигоди у справах, певної мети, задачі, що здатна зміцнити організацію і примножити її компетентність. Організація створює цінності зі своїх інтелектуальних активів та активів, що базуються на знаннях в ході цього процесу. Управління знаннями є рушієм інновацій і здобуття нових знань. Рішення у сфері управління знаннями повинні ліквідувати розрив між експліцитними і непрямими знаннями. Такі рішення використовують технології, що підтримують фіксацію та Управління знаннями

Електронне управління - управління прямою інформацією, а також технології співпраці, які дозволяють індивідам та спільнотам створювати, передавати та узагальнювати інформацію для досягнення специфічних ділових цілей.

2. Важливість управління знаннями

В умовах сучасної економіки, рушієм якої є інформація, організації вбачають набагато більше цінності у своїх інтелектуальних активах, ніж в активах фізичних. Управління знаннями допомагає підтримувати ті знання, якими необхідно поділитися, якщо вони стануть основою для співпраці. Більше того, управління знаннями допомагає організації зробити наступне:

Стимулювати інновації. Управління знаннями забезпечує інфраструктуру для побудови електронних і соціальних мереж з метою розвитку нових продуктів або послуг; воно сприяє і забезпечує доступ до різноманітних ідей, таким чиною даючи іншим людям можливість мати від них користь.

Сприяти розвитку співпраці. Управління знаннями збільшує можливості співпраці; воно збагачує процес обміну експліцитними та непрямими знаннями між людьми; воно також заохочує вільне пересування ідей.

Заохочувати і використовувати можливості навчання. Управління знаннями сприяє і прискорює процес навчання; воно створює можливості для індивідів і груп людей застосовувати отриманні знання на практиці; воно діє як рушій знань організації і доносить потрібну інформацію потрібним людям в зрозумілому контексті, що націлений на вирішення нових питань; воно надає індивідуальному навчанню особливої цінності, обдаровуючи його гарними результатами і піднімаючи на загальноорганізаційний рівень.

Збільшити соціальний капітал. Управління знаннями збільшує обсяг передач індивідуальних знань організації; воно сприяє процесу обміну всередині і поза межами організації, в різний час і в різних місцях; також воно з'єднує людей, що володіють необхідними прямими і непрямими знаннями, з тими, кому такі знання необхідні для виконання робочих обов'язків.

Залучати і зберігати людський капітал. Управління знаннями збільшує рівень збереження кадрів шляхом підкреслення цінності знань працівника і винагородження його за це; воно фіксує та ефективно використовує те, що люди знають, тобто їхні "ноу-хау" ("знаю як”) і "ноу-вот" ("знаю що”); воно сприяє кар'єрному зростанню.

Створювати і використовувати структурний капітал. Управління знаннями перетворює інтелектуальний капітал в структурний капітал і фокусує стратегічне мислення на використання знань на противагу зосередженню на бюджеті.

Відкривати можливість електронного управління. Управління знаннями забезпечує інформаційну базу, що заснована на інформаційних технологіях, для надання громадянам і клієнтам можливості доступу до необхідних їм інформації та послуг; воно також встановлює мережу інтелектуальних урядових працівників, які можуть підвищити якість вимог громадян і клієнтів.

Збільшити продуктивність. Управління знаннями раціоналізує операції та скорочує витрати, ризик, криві ефективності навчання і час початку навчання шляхом усунення непотрібних або надмірних процесів; воно робить прямий внесок у кінцеві Управління знаннями

Ділитися найкращою практикою і процесами. Управління знаннями поширює найкраще в практиці у свій організації; воно виносить уроки з невдалих спроб; забезпечує базу для багаторазового користування знаннями і впровадження інновацій; воно встановлює критерії для роботи індивідів і команд всередині компанії і на зовнішньому рівні; воно також допомагає новим працівникам швидко адаптуватися до культури організації.

рекламне агентство інноваційна стратегія

Забезпечити лідерство і прийняття рішень. Управління знаннями надає необхідну інформацію в контексті, що допомагає процесу прийняття рішень; воно генерує нові знання в процеси рішень шляхом спільного використання і співпраці з гравцями та організаторами спільної справи в процесах прийняття рішень; і воно використовує інформацію та знання для приведення дій організації у відповідність з її місією та баченням.

Збільшити рівень задоволення клієнтів. Управління знаннями покращує обслуговування клієнтів шляхом раціоналізації їх часу відгуку; воно фокусується на знаннях потреб клієнта в напрямку зусиль організації; воно також покращує результат і досвід, отриманий клієнтами при використанні послуг, що надаються.

Створити конкурентоздатну ринкову перевагу диференціацію. Управління знаннями сприяє у досягненні найвищої якості знань; в якості бізнес-пропозиції, продукту чи послуги, воно переносить цінність пропозиції від надання товарів і послуг до надання знань і досвіду про ці товари і послуги; воно також фокусує колективний інтелект організації на потребах клієнта при досягненні ділових місій/цілей.

3. Труднощі управління знаннями

При створенні інноваційних продуктів і послуг, деякі організації все ж можуть не мати достатньо можливості ефективного і стратегічного планування, доступу до операції, і не можуть впровадити послуги і системи, що необхідні для успішного ведення бізнесу. Це може стати перешкодою існування процесу управління знаннями. До інших труднощів відносяться:

Залучення робочого персоналу. Культура, яка визнає непрямі знання і заохочує працівників до спільного їх використання, є життєво важливою для управління знаннями. Працівників заохочують ділитися своїми знаннями і досвідом, тим, що робить їх індивідами. Також працівники, котрі беруть участь в цьому процесі, можуть бути оцінені на підставі якості або релевантності інформації, яку вони привносять. Програми управління знаннями повинні стверджувати учасників в цих аспектах.

Дозвіл технологіям диктувати правила управління знаннями. Управління знаннями не є концепцією, заснованою на технології. Таким чином, організація не повинна вводитися в оману щодо запровадження програми управління знаннями тільки на підставі обіцянок будь-якого інструменту співпраці. Технологія може підтримувати управління знаннями, але вона не є відправною точкою будь-якої програми управління знаннями.

Відсутність конкретної ділової мети. Програма управління знаннями повинна охоплювати якусь конкретну бізнес-ціль.

Постійне оновлення процесу управління знаннями. Вміст програми управління знаннями має постійно оновлюватися, виправлятися або видалятися. Більше того, релевантність знань змінюється в будь-який момент, так само як і навички працівників. Отже, програма управління знаннями не може бути статичною.

Внесення інформації в знання. Організації мають бути обережними з інформаційним перевантаженням. Суттю програми управління знаннями є ідентифікація і поширення коштовних перлин знань з океану інформації.

4. План дій при управлінні знаннями

Стратегічний план може виступати в ролі навігатора для вдалого здійснення управління знаннями. Він може допомогти організації розпочати роботу у вірному напрямку і не збитися з курсу при появі перешкод на шляху. Кроки, що є суттєвими для вірного здійснення процесу управління знаннями, можна підрозділити у п'яти описаних нижче етапах:

Етап 1:

Перше, що необхідно зробити, коли організація починає свій шлях впровадження процесу управління знаннями, це створити чітку картину очевидної вигоди від управління знаннями у зв'язку з організаційними цілями. Потрібно використовувати прості визначення і нескладну мову при дослідженні реальних проблем, можливостей і потенційної цінності, на яку звернене управління знаннями.

Наступним кроком є ідентифікація інших людей, які можуть, будуть або повинні підтримувати процес управління знаннями. Зокрема, визначте мотивуючий фактор, який, швидше за все, здатен вплинути на інших в організації, переконавши їх в необхідності участи і підтримки ініціатив управління знаннями. Далі необхідно шукати відкриті можливості для отримання вигоди від управління знаннями. Визначте, де процес управління знаннями буде найбільш цінним, поговоривши з людьми в організації, які мають відношення до стратегічних ініціатив і зацікавлені процесом управління знаннями. І, нарешті, користуйтеся усіма можливими перевагами Інтернету і дайте завдання Відділу інформаційних технологій надати інструменти і скласти збалансовану точку зору щодо управління знаннями. Відділ інформаційних технологій може відіграти роль каталізатора в процесі ідентифікації, розвитку і застосування виникаючих технологій, що підтримують процес управління знаннями. На цьому етапі перешкоди можуть з'явитися у зв'язку з ігноруванням культури чи історії організації, що виражається у бездіяльності щодо проблем, які можуть перешкоджати розвитку управління знаннями; спробами продати загальноорганізаційний підхід, не зібравши спершу доказів; і у зв'язку з вимогами великого бюджету перед внесенням точної пропозиції щодо вартості процесу.

Етап 2:

Формулювання стратегії управління знаннями, яка підходить відповідній бізнес-моделі, є одною з найважливіших подій процесу впровадження. Під час цього процесу можуть бути визначено можливості бізнесу та організовано відповідні пробні ініціативи. Виконавча команда може узяти на себе здійснення цих дій від імені організації. Важливо спершу створити виконавчу команду. Пріоритетним при цьому є виділення можливостей для лідерів і встановлення стандартів для методів, що застосовуються для всіх ініціатив.

Наступним кроком є вибір лідерів або ідентифікація поточних ініціатив, які можна використовувати в якості маяків. Це досягається або шляхом обрання нових стратегічних лідерів, або адаптації існуючих базових спроб, які знаходяться вже в процесі здійснення. Також необхідним є вибір спонсорів лідерів з ресурсами для допомоги подальшого просування ініціатив.

Останнім кроком в цій стадії є пошук ресурсів для підтримки лідера. Це такі ресурси, як вмілі працівники, здатні просувати ініціативу вперед та уповноважені керівництвом організації на здійснення цього, або інформаційні додатки, які, можливо знадобиться отримати, створити або модифікувати.

Етап 3:

На цьому етапі управління знаннями починає набувати чіткої форми. Це час для того, щоб скористатися поштовхом від перших двох етапів і зосередитись на деталях.

Початок цього етапу знаменує фінансування лідерів. Формування керівного комітету або виконавчої команди рекомендоване для ініціатив управління знаннями для забезпечення контролю і зміни спрямованості ресурсів організації, таких як гроші або час. В якості другого року необхідно розробити методику, яку можна повторно відтворити. Важливо створити активне середовище для вкладу в зусилля щодо встановлення процесу перегляду, фільтрації і підтвердження знань, що спільно використовуються, отриманих від спільноти, перед позиціонуванням їх в якості загально організаційних знань. Більше того, важливо зафіксувати отримані в цьому процесі уроки. Для здійснення цього останнього і найбільш важливого кроку, контрольна група повинна обговорити уроки, які було отримано з регулярних зборів, і надати загальну платформу для можливості поділитися результатами.

Етап 4:

На цьому етапі можна швидко розвивати ініціативи управління знаннями. Їх зростання буде чітко помітне. При отриманні зеленого сигналу на розвиток, з'являється додатковий тиск у зв'язку з проходженням формальних бізнес-оцінок і забезпеченням виправдання зробленого в контексті бізнесу. Та все ж, управління знаннями в цей момент вже далеко на шляху до того, щоб вважатися невід'ємною компетенцією організації. Розвиток стратегії розширення - перше, що необхідно зробити на цьому етапі. І досягти цього можна або поступово застосовуючи критерій вибору лідера в програмах для інших відділів, або розвинувши всеохоплюючу стратегію універсального впровадження управління знаннями. Відповідні ресурси, необхідна технологія і наявність підтримки користувачів потребуються для кожного з підходів.

Останнім і найбільш важливим кроком цього етапу є управління ростом. Контроль за безладдям через вибух величезної кількості ініціатив управління знаннями, який є звичним явищем на цьому етапі, відіграє важливу роль для загального успіху всього процесу.

Етап 5:

Це є одночасно пунктом призначення і вихідною точкою для управління знаннями. На цьому етапі організація починає усвідомлювати, що управління знаннями є стратегією бізнесу, а не просто базою даних, і повинна складати невід'ємну частину загальної моделі бізнесу організації. Управління знаннями на цій стадії приймається в якої необхідної компетенції організації з обмеженим потенціалом вигоди для кожного її підрозділу.

Перший крок цього етапу - це введення процесу управління знаннями до структури моделі бізнесу організації. Для цього необхідно отримати згоду вищого керівництва.

Далі необхідно реорганізувати структуру і бюджет організації. Організація повинна реструктурувати бюджет і обов'язки своїх департаментів для того, щоб передбачалося введення в дію обширеного управління знаннями в якості бізнес-стратегії. Структура організації зміниться природним чином і певній мірі для того, щоб краще суміщатися з таким новим підходом до роботи.

Третє, що потрібно зробити, це відстежувати стан процесу управління знаннями. Залучення зовнішньої групи оцінки, проведення внутрішніх оцінок зрілості процесу або включення зворотного зв'язку згідно з опитуваннями працівників надасть стабільності ініціативам управління знаннями.

Наступним є завдання приведення оцінки продуктивності і винагород у відповідність зі стратегією управління знаннями. Перегляд процесу управління знаннями дає життєво важливу інформацію про роль, оскільки оцінювання продуктивності є підставою для кар'єрного зростання і встановлення оплати праці.

Останнім кроком є запровадження локальних важелів контролю в якості інструменту балансування в загальноорганізаційній структурі управління знаннями, а також прив'язання загальноорганізаційних бізнес-цілей до діяльності.

Й останнє, що необхідно зробити в рамках цього етапу, це забезпечити все необхідне для продовження діяльності згідно обраного курсу. В той час, як організація на цьому етапі стає по справжньою такою, що користується знаннями на спільній основі, потреба в процесах управління знаннями продовжуватиме свій ріст, оскільки такі процеси економлять час і кошти. Також потрібно користуватися підтримкою вищого керівництва для того, щоб допомогти організації іти нога в ногу зі своїми потребами.

Отже, одним з основних чинників, що визначає сприйняття нововведень, ставлення до нових знань, ідей з боку керівництва підприємства. Якщо це ставлення негативне, то вряд чи слід очікувати пожвавлення інноваційної діяльності. Тільки тоді на підприємстві можливі інновації, а отже, і розвиток, коли їхня необхідність усвідомлюється на рівні вищого керівництва. Тому при призначенні керівників з управління знаннями слід враховувати рівень інноваційної прихильності претендентів.

В сучасних умовах на підприємствах повинні працювати управлінці, які несуть відповідальність за створення знань, координацію роботи усіх елементів інфраструктури з управління знаннями, за застосування знань. Базовими цінностями стають: знання та досвід керівників, здатність генерувати ідеї, інновації і творчість як джерело нових знань, готовність до змін, інформаційна відкритість, потреба в безперервному навчанні та зростаюче значення керівника-лідера. В сучасних умовах лідерство для керівника в галузі управління знаннями є пріоритетним і набуває нових рис та змісту. З позицій орієнтації управління знаннями, лідерські якості - це привілей та властивість не тільки вищих керівників, але й усіх рівнів управління, де в рівній мірі необхідно розкривати творчий потенціал та забезпечувати зростання відповідальності робітників.

Якості лідера особливо необхідні для досягнення успіху в реалізації головних ініціатив з управління знаннями, для обґрунтування необхідних ресурсних витрат та здійснення організаційних змін. В центрі уваги лідера повинні бути передусім нематеріальні фактори, які пов'язані з людськими відносинами.

Розділ 2. Аналіз системи стратегічного управління розвитком ТзОВ "Європлакат-Захід"

2.1 Загальна характеристика господарської діяльності ТзОВ "Європлакат-Захід"