Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы разработки бизнес-плана

1.1 Роль бизнес-плана в современных условиях

1.2 Структура бизнес-плана

Глава II. Особенности бизнес-планирования при организации медицинских учреждений

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы работы следует из того, что бизнес-планы служат основанием для выбора наиболее экономичных инновационных проектов. Однако эффективность бизнес-планирования проявляется только после реализации проекта в реальных производственных или рыночных условиях. Это означает как необходимость повышения качества планируемых показателей, так и возможность получения высоких реализационных результатов. Бизнес-план дает каждому предпринимателю четкие ориентиры на период действия проекта. Сравнивая получаемые результаты с запланированными показателями, предприниматель или менеджер может судить о том, как идет его бизнес, а при необходимости принять организационно-управленческие решения для улучшения своих дел.

Бизнес-планирование является не только важнейшей функцией производственного менеджмента, но и составной частью успеха любой хозяйственной деятельности. Как свидетельствует зарубежный опыт, пренебрежение бизнес-планом может очень дорого стоить предпринимателю: ведь все, с кем он связан по делам фирмы (поставщики, потребители, конкуренты, банки), имеют свои планы, и предприниматель обязан их учитывать, а следовательно, планировать и свою деятельность. План нужен также для того, чтобы все сотрудники имели ясное представление о главных целях и задачах фирмы, а также об основных требованиях, предъявляемых лично к ним. Здесь можно сослаться на пример процветающих фирм, персонал которых имеет четкое представление о собственных задачах и общих целях компании. И, кроме того, следует учитывать утвердившуюся в среде мировых банкиров точку зрения о том, что самая распространенная причина банкротств состоит вовсе не в нехватке денежных средств, а в неспособности предпринимателя правильно спланировать свою деятельность.

Глава I. Теоретические основы разработки бизнес-плана

1.1 Роль бизнес-плана в современных условиях

Бизнес-план не является постоянным документом, он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

1. конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

2. всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;

3. изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план как развернуть собственное дело. М.: ЭКМОС, 2003. - С.108

Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления, как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться.

Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то оно может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым предприятие даст изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно также разрабатывает соответствующий бизнес-план.

Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньше средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству.

Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне нее. Бизнес-анализ внешней среды и текущего состояния предприятия является необходимой предпосылкой разработки эффективного плана. Он нацелен на получение и обобщение объективной информации о состоянии предприятия, его соответствия требованиям внешней среды и внутренней организации.

1.2 Структура бизнес-плана

Бизнес-план выступает основой бизнес-предложения при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и структуры. Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых раскрывается основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта фирмы и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка рынка и устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах, определяются организационная и производственная структуры, формируется финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по инвестициям, описываются перспективы роста фирмы. Объем и степень конкретизации разделов плана определяется спецификой компании и области ее деятельности. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.- С.76-77

Бизнес-план может иметь следующую структуру: резюме; описание истории развития компании и анализ отрасли; описание продукта; маркетинг и продажи; производство и распределение; управление и контроль; анализ рисков проекта; финансовый план; приложения.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются: наименование предприятия - инициатора проекта, его название, а также авторы проекта, время и место подготовки бизнес-плана.

Резюме представляет собой краткие выводы бизнес-плана и является наиболее важным из разделов. Это связано с тем, что банкиры или другие финансисты очень занятые люди и предпочитают не тратить на знакомство с планом более 5 или 10 минут, причем большинство из них зачастую ограничиваются прочтением только титульного листа и резюме. Таким образом, резюме должно быть кратким, не более трех страниц. Именно первое знакомство потенциального инвестора с планом является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме должно быть проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес. Пишется резюме в последнюю очередь, причем следует подбирать наиболее доходчивые выражения, сохраняя деловой стиль.

Описание происхождения и истории развития компании имеет целью формирование у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкого представления о предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации инвестиционного проекта.

Описание и анализ состояния и перспектив развития отрасли в бизнес-плане решает две задачи: изучение состояния и тенденции развития отрасли как объекта инвестирования; получение исходной информации для прогноза объема производства и реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Для решения первой задачи целесообразно провести анализ состояния отрасли и описать возможные тенденции ее развития. А также описать предприятия отрасли и развития соответствующих производств в планируемых регионах сбыта продукции внутри страны и за рубежом.

Описание продукта. В этом необходимо дать краткое описание потребительских свойств продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа с аналогами на рынке. Описание продукции включает в себя следующее: наименование изделия и его спецификация; функциональное назначение и область применения (для каких потребителей предназначена продукция); основные технические, эстетические и другие характеристики продукции; показатели технологичности и универсальности продукции; соответствие стандартам и нормативам; стоимостная характеристика; стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект, прототип, опытная партия, серийное производство); требования к продукции (к контролю качества, подготовке пользователей, обслуживанию); возможности дальнейшего развития продукции; концепция развития продукции следующих поколений; сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности; структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных показателях в настоящее время; условия поставки продукции; преимущества продукции перед аналогами; экспортные возможности продукции. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М,: ЭКМОС, 2003.- С.117-118

Маркетинг и продажи. В разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного проекта.

Результаты исследования рынка являются также базой для разработки долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия и определяют его потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

В данной части раздела описывается: стратегия проникновения на рынок; стратегия роста; стратегия приобретения (других предприятий); стратегия предоставления марки и прав другим предприятиям; каналы распределения продукции; условия оплаты продукции: процент продаж в кредит, с авансовым платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене и т.д.; величина запаса готовой продукции на складе; время задержки платежей за реализованную продукцию; инфляционные характеристики и др.; сводные данные по объему продаж и цене продукции на внутреннем и внешнем рынке.

Производство и распределение. Главная задача раздела - показать потенциальным партнерам, что предприятие в состоянии реально производить определенное количество товаров в необходимые сроки и с требуемым качеством. Данные этого раздела бизнес-плана желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий - на 4-5 лет. Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия, а также прогноза производственных запасов и потерь Блэквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. М.: ИНФРА - М, 1996. - С.66.

Управление и контроль. В разделе дается описание концепции и структуры управления проектом (или организационная схема по структуре предприятия), а также как будут распределены роли между основными членами управленческой команды и как они взаимодополняют друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании. Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и навыки в управлении финансами, маркетингом, производством.

Анализ рисков проекта. В разделе описывается вероятность наступления неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов предприятия, сокращению доходов или появлению дополнительных расходов в результате производственной и финансовой деятельности. Поэтому при разработке бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации. Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение доли факторов риска, что является более сложной задачей.

Финансовый план. Раздел просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта продукции. Здесь наряду с прогнозируемым движением денежных потоков (поступлениям и выплатам) должно быть подробно описано текущее финансовое состояние предприятия (при условии, что проект реализуется на действующем предприятии). Обычно финансовый раздел представлен тремя основными документами:

балансовой ведомостью. Балансовая ведомость представляет финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность. Этот документ необходимо составлять на 3-4 года вперед;

отчетом о прибылях и убытках. Стандартный отчет о прибылях и убытках показывает финансовую осуществимость данного бизнес-плана. Используя прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке стандартного отчета о прибылях и убытках. В этот раздел бизнес-плана вносятся все основные моменты, которые могут дать снижение продаж от проектируемого уровня и чувствительность прибыли к этим моментам. В наиболее общем виде стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый доход или убытки;

отчетом о движении денежных средств. Это прогноз движения денежных потоков помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней мере для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать, каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные средства.

Приложения. В раздел включаются документы, которые могут служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К таковым могут относиться:

Ш копии всех относящихся к делу контрактов;

Ш копии деловых соглашений;

Ш результаты маркетинговых исследований;

Ш заключения аудиторов;

Ш фотографии или видеоролик образцов продукции;

Ш список основных клиентов с указанием объемов годовых продаж и их условий;

Ш список основных поставщиков с указанием объемов закупок и их условий;

Ш заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности;

Ш статьи из журналов и газет о деятельности предприятия;

Ш любые патенты и авторские права, которыми владеет предприятие;

Ш любые другие относящиеся к делу официальные документы Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2004. - С.168.

Глава II. Особенности бизнес-планирования при организации медицинских учреждений

Наиболее сложным в переходный период от централизации в планировании к использованию рыночных отношений является создание принципиально новой системы прогнозирования, характерной для условий рынка. Важнейшими условиями для этого являются:

1) переориентация создаваемых в стране планов на учет в них, прежде всего потребности рынка в товарах и услугах, в том числе и медицинских;

2) передача и приоритет в разработке плана, его утверждении и реализации первичным единицам управления - субъектам рыночного хозяйства, в том числе лечебно-оздоровительным учреждениям;

3) создание на этой основе общегосударственного плана, в том числе и по здравоохранению.

Неотъемлемым элементом рыночной экономики является бизнес-план.

Концепция бизнес-плана: бизнес-план представляет собой соответствующее технико-экономическое обоснование деятельности и перспектив развития объекта здравоохранения.

Цель разработки: спланировать производственно-хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Значение планирования с помощью бизнес-плана для ЛПУ:

Д заставляет руководителей заниматься перспективами организации, четче и конкретнее определять её цели и пути достижения;

Д позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

Д наглядно демонстрирует обязанности и ответственность всех работников лечебного учреждения (от руководителей всех уровней до младшего медперсонала) и функциональные взаимозависимости в организации;

Д делает лечебно-оздоровительные учреждения более подготовленными к внезапным изменениям рыночных отношений, повышает скорость адаптации медицинской организации к рыночной конъюнктуре;

Д устанавливает показатели деятельности медицинского учреждения, необходимые для последующего контроля.

Задачами бизнес-планирования ЛПУ также являются:

Ь определение стратегии и тактики достижения долговременных и краткосрочных целей лечебного учреждения; делегирование полномочий работникам, ответственным за реализацию каждой стратегии;

Ь установление ассортимента показателей услуг и товаров, которые будут предлагаться лечебным учреждением потребителям, проведение оценки производственных торговых издержек по оказанию медицинской помощи;

Ь организация стимулирования и мотивации труда медицинских работников;

Ь определение маркетинговых мероприятий учреждения по изучению рынка, рекламы, стимулированию продаж, переоборудованию, сбыту и т.д.;

Ь предугадывание трудностей и "подводных" камней, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Овладение методикой составления бизнес-плана поможет будущим практическим работникам здравоохранения в управлении развитием медицинского учреждения и повышении уровня эффективности его деятельности в трансформированной экономике.

Существует большое многообразие моделей разработки бизнес-планов. Конкретное их содержание различно как среди аналогичных по профилю деятельности предприятий и учреждений, представляющих различные государства, так и в каждом из них. Сложилось это исторически и данное положение не только не усложняет процесс взаимодействия субъектов рыночной экономики друг с другом, но и наоборот, способствует развитию и распространению идей, положенных в основу разработки бизнес-планов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

При разработке бизнес-плана ЛПУ необходимы:

Д учет специфики рыночной экономики, требований экономических законов: спроса и предложения, конкуренции, закона стоимости, средней прибыли и др.

Д использование маркетинга для исследования проблем н условий продвижения различных видов лечебно-профилактических и оздоровительных услуг к потребителям;

Д расчет перспективности (экономической и финансовой целесообразности) будущих инвестиций в развитие объекта здравоохранения.

Бизнес-план - документ перспективный: составлять его рекомендуется на 3-5 лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности даже в помесячном разрезе. И только, начиная с третьего года, можно ограничится годовыми показателями.

Организация работ при разработке бизнес-плана:

Первый этап - краткое обсуждение вопросов, связанных с началом работ и организацией их проведения. Заполняются бизнес-карты:

№1 "Общеорганизационные вопросы".

№2 "Определение видов производственно-коммерческой деятельности".

Второй этап - планирование;

а) оценка ситуации, выбор цели, стратегий и принципов деятельности, оценка риска;

б) производство, организация, совершенствование услуг и их реализация.

Задачи планирования:

Создание стратегии обновления материально-технической базы здравоохранения:

д рациональное использование трудового потенциала за счет его структурной перестройки, взаимозаменяемости;

д внедрение механизма оплаты труда в соответствии с вкладом каждого работника в конечные результаты деятельности ЛПУ;

д активизация валеодемографических факторов в системе управления отраслью.

Методы планирования: аналитический, балансовый, нормативный, экономико-математический, статистический, программно-целевой.

Виды нормативов: нормативы времени, труда, материальных затрат, штатные нормативы, нормативы организации учреждений здравоохранения, нормативы амбулаторно-поликлинической и стационарной помощи и др.

Показатели планов: санитарно-статистические, технико-экономические, организационно-экономические, финансовые.

Смета лечебного учреждения: планируются основные статьи сметы.

На втором этапе заполняются бизнес-карты:

№3 "Основные сведения о сфере деятельности"

№4 "Сбор информации"

№5 "Определение группы клиентов"

№6 "Прогнозы потенциального спроса"

№7 "Поведение клиента при торговой сделке"

№8 "Характеристика конкурентов"

№9 "Развитие конкуренции"

№10 "Сфера деятельности медучреждения в соответствующем году"

№11 "Ведущие возможности и трудности"

№12 "Задачи учреждения через 5 лет"

№13 "Стратегия учреждения"

№14 "Определение задач по сбыту"

№15 "Характеристика рынка"

№16 "План по сбыту"

№17 "Характеристика направлений по совершенствованию"

№18 "План по совершенствованию"

№19 "Характеристика производства (технологии предоставления медицинских услуг)"

№20 "План по производству"

№21 "Характеристика организации учреждения и его руководства"

№22 "План по совершенствованию организации учреждения"

№23 "Характеристика экономики мед. учреждения"

№24 "План медицинского учреждения по экономике"

№25 "Коммерческая идея"

№26 "Свободная бизнес карта"

На втором этапе основное внимание уделяется анализу современного состояния и перспектив развития медицинского учреждения. Этот процесс занимает довольно длительное время. Для его успешного проведения следует систематически обновлять бизнес-карты № 3-26 и использовать их при составлении и реализации текущих планов.

Общие рекомендации по использованию рабочих карт:

1) в рабочих картах много вопросов. Они служат не только для того, чтобы как можно полнее составить картину современной действительности лечебного учреждения, но и для определения новых видов деятельности при оказании лечебной помощи населению;

2) не все вопросы могут быть применены конкретно к Вашему учреждению. Их можно изменить в соответствии с профилем его деятельности и современным состоянием отрасли;

3) не существует какой-либо единой схемы для процесса планирования. Если у Вашего предприятия есть своя модель для составления бизнес-плана, можете с одинаковым успехом использовать ее, хотя и предлагаемые рабочие карты стоит изучить на тот случай, если они помогут Вам найти новый угол зрения.

Весь процесс планирования следует осуществлять согласно следующей организационной модели:

1. Анализ медицинского учреждения:

а) сильные и слабые стороны, проблемы;

б) сбыт, услуги, совершенствование услуг, производство, штат, организационные структуры, экономика.

Для проведения анализа используются рабочие карты №№ 13, 15, 17, 19, 21 и 23.

2. Анализ окружения (внешней среды):

а) отправная точка положения на рынке мед услуг: клиенты, конкуренция, угрозы и т.п.;

б) возможности развития отрасли и учреждения.

При данном анализе используются рабочие карты №№ 3-11.

3. Выбор главных задач медицинского учреждения в условиях рынка. Применяются рабочие карты №№ 12, 25, 26.

4. Выбор стратегии. Используются рабочие карты .№ 13. 25,26.

5. Планы развития: сбыт, совершенствование услуг, производство, штат, организация структуры учреждения, экономика. Здесь применяются рабочие карты №№ 14, 16, 18, 20, 22, 24.

Третий этап - составление письменного бизнес-плана.

Когда детально изучены все вопросы развития предприятия медицинского учреждения и его подразделений, можно приступить непосредственно к написанию бизнес-плана, в котором соединяются в единое целое рассмотренные идеи.

Структура бизнес-плана учреждения в разрезе формирующих его разделов выглядит следующим образом:

Бизнес-план медицинского учреждения

1. Возможности лечебного учреждения (резюме).

2. Виды оздоровительных услуг (товаров).

3. Рынки сбыта оздоровительных услуг (товаров).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга.

6. План производства.

7. Организационный план.

8. Правовое обеспечение деятельности лечебного учреждения.

9. Оценка риска и страхование.

10. Финансовый план.

11. Стратегии финансирования.

медицинский офтальмоуслуга бизнес план

Структурный анализ бизнес-плана

Название раздела	Характеристика информации
Резюме	Основные цели ЛПУ, стратегии, состав конкретных мероприятий в рамках стратегии, определение спектра услуг и планируемых конечных результатов деятельности.
Виды товаров (услуг)	Описание товаров (услуг), оценка спроса на них, ценовая политика организации.
Рынки сбыта	Оценка рынков, их сегментация, выявление емкости, определение факторов влияющих на спрос в каждом сегменте, перспективы изменения потребностей, оценка потенциального и реального объема продаж.
Конкуренция на рынке	Наличие конкурентов, анализ их продукции и финансового положения, определение сильных и слабых сторон конкурентов, разработка вопросов имиджа организации и т.д.
План маркетинга	Цели и стратегии маркетинга, вопросы стимулирования продаж, реклама, ценообразование, формирование общественного мнения.
План деятельности	Все вопросы, связанные с техникой и технологией реализации поставленных перед ЛПУ целей.
Организационный план	Организационная структура ЛПУ, оценка кадрового потенциала, рационализация персонала организации, определение кадровой политики.
Правовое обеспечение деятельности организации	Юридические реквизиты организации, соответствие целей и задач ЛПУ существующей нормативно-правовой базе.
Оценка риска и страхование	Перечень возможных рисков и ожидаемый ущерб от этого, меры по нейтрализации рисков, разработка программы страхования от рисков
Финансовый план	Планы доходов и расходов, движения денежных средств, балансовые отчеты.
Стратегия финансирования	Количество и источники получения необходимых для решения поставленных задач средств, определение степени доходности на вложенные средства

Если у медицинского учреждения (фирмы) имеется долгосрочный план по стратегии, то при составлении бизнес-плана можно из 2-го этапа опустить некоторые аналитические вопросы и приступить к непосредственному написанию бизнес-плана. Но как показывает практика, без тщательной подготовительной работы план получается поверхностным.

Четвертый этап - оценка бизнес-плана, возврат его на доработку и переработку.

После того, как готова первая версия плана, его подвергают критическому анализу. Пытаются выявить слабые места плана, ищут наилучшие способы оказания медицинских услуг и определяются факторы риска. Таким образом, план заранее изучается на случай будущих сложностей и непредвиденных ситуаций при его реализации.

Бизнес-планирование, завершается анализом стратегии финансирования, источников получения необходимых ресурсов (их объем, формы поступления), а также расчетом показателей эффективности вложенных средств.

Рекомендации по содержанию бизнес-плана.

В первом разделе необходимо осветить следующие моменты:

1. Основные цели учреждения (фирмы), т.е. конкретные достижения, к которым оно стремится. В качестве таких целей могут быть названы:

ь увеличение объемов оказания услуг;

ь получение чистой прибыли в необходимом размере;

ь увеличение доли фирмы на существующем рынке и др.

2. Основные стратегии медицинского учреждения (фирмы), разработанные для достижения этих целей.

3. Состав конкретных мероприятий, которые необходимо предпринять в рамках определенной стратегии.

4. Чем будет заниматься фирма в планируемый период?

5. Какие средства необходимы для этого и где их планируется получить?

6. Чем предлагаемые услуги лучше подобных услуг конкурентов и почему потребители захотят воспользоваться именно этими услугами?

7. Какие объемы предоставления услуг (товаров) прогнозируются в ближайшие годы?

8. Какова ожидаемая выручка от их продаж?

9. Каковы планируемые затраты на их производство?

10. Какая ожидается чистая прибыль?

11. Каков уровень прибыльности инвестиций в это дело?

12. По истечении какого срока заемные средства могут быть гарантированно возвращены.

13. Характерные условия работы медицинского учреждения (фирмы).

14. Данные о создании и регистрации медицинского учреждения (фирмы).

15. Контактные телефоны руководства учреждения.

Объем первого раздела не должен превышать нескольких страниц. Его текст должен быть понятен и обычному человеку - предельная простота и лаконичность изложения. Минимум специальных терминов, этот раздел должен разрабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным разделам.

Во втором разделе необходимо дать описание всех существующих и предлагаемых новых оздоровительных услуг, ответив на следующие вопросы:

1. Какие услуги предлагаются медицинским учреждением? Опишите их.

2. Название услуги (товара).

3. Какие потребности (настоящие и потенциальные) призваны удовлетворить предлагаемые услуги (товары)?

4. Регулярно ли покупаются услуги?

5. Насколько изменчив спрос на данные услуги?

6. Дорогие ли это услуги или нет?

7. Насколько данные услуги (товары) отвечают требованиям законодательства?

8. Как долго эти услуги (товары) будут оставаться на рынке?

9. На каких рынках и каким образом они продаются?

10. Какие типы рынков используются данным медицинским учреждением?

11. Проранжированы ли рынки (сегменты рынка), на которых действует или будет действовать медицинское учреждение, по коммерческой эффективности и другим рыночным критериям?

12. Что влияет на спрос на данные услуги в каждом из этих сегментов?

13. Как предлагается реагировать на эти изменения?

14. Каким образом проводится изучение потребностей и спроса и др.?

Помимо этого, необходимо также провести тщательный анализ производственно-экономического профиля основных конкурентов и рыночной стратегии. Он должен включать ответы на следующие вопросы:

д цели и стратегии маркетинга;

д ценообразование;

д схема распространения медицинских услуг (товаров);

д методы стимулирования продаж;

д организация послепродажного обслуживания клиентов, реклама;

д формирование общественного мнения о данном медицинском учреждении и его медицинских услугах (товарах).

В третьем разделе характеризуются основные цели на период действия бизнес-плана или на пятилетний срок. Он должен дать четкую картину о том:

1. Какое медицинское учреждение создается или уже функционирует?

2. Какой будет рентабельность через пять лет?

3. Каким будет в это время положение па рынке?

4. Какие задачи можно поставить в отношении новых клиентов и рынков сбыта?

5. Какие задачи ставятся по совершенствованию услуг перед организацией штатом и научно-методическим процессом в данном лечебном учреждении?

В четвертом разделе раскрывается стратегия, которая дает представление о том, посредством каких мероприятий можно достичь поставленных целей. Здесь должны быть ответы на такие вопросы, как:

1. Каковы объекты сбыта? Как происходит сбыт среди новых клиентов?

2. Какие клиенты, группы клиентов и какие услуги (товары) являются жизненно важными для медицинского учреждения (фирмы)?

3. Какие методы являются основными при сбыте?

4. Какие преимущества конкуренции целесообразно развивать в различных видах деятельности?

5. Какие методы являются самыми основными?

6. На что направлены ресурсы?

7. Как ведут себя конкуренты? Какие угрозы и возможности видятся в будущем? Как на них нужно реагировать?

8. За счет чего происходит развитие, расширение оздоровительного учреждения? Какую роль при этом играют доходы, прибыль, отдельные источники финансирования?

Пятый раздел посвящен планированию сбыта. Его подготовка и написание невозможны без маркетинговых исследований рынка, конкурентной борьбы, ценообразования, информации.

План совершенствования медицинских услуг (шестой раздел) дает представление о том, как медицинское учреждение обновляет ассортимент услуг в соответствии с ростом требований рынка. В данном разделе бизнес-плана необходимо наметить конкретные мероприятия по совершенствованию услуг. Они должны включать ответы на следующие вопросы:

1. Как осуществляется организация работ по совершенствованию услуг?

2. Современное положение услуги с точки зрения ее "жизненного цикла".

3. Настоящие и будущие проекты по совершенствованию услуг.

4. Каковы средства защиты услуг-товаров?

План по производству (седьмой раздел) характеризует производственные мощности лечебного учреждения, технический уровень медицинского оборудования, инвентаря, перспективы улучшения материально-технической базы. Кроме того, следует ответить на такие вопросы, как:

1. Существуют ли в данном учреждении оригинальные методики предоставления услуг-товаров, как они влияют на достижение медицинской, социальной и экономической эффективности?

2. Какие существуют проблемы при оказании медицинских услуг? Какие предлагаются пути их решения?

3. Какую часть предполагаемых услуг можно предоставить за счет развития самого медицинского учреждения, а какую часть за счет дополнительного инвестирования?

В качестве приложения целесообразно изложить мероприятия по развитию процесса предоставления услуг и инвестициям в более подробной форме.

В восьмом разделе о руководстве медицинским учреждением (фирмой) отражаются вопросы:

д юридического и экономического статуса с точки зрения форм собственности и возможных изменений в силу проведения разгосударствления объектов здравоохранения и санаторно-курортной сферы, их приватизации;

д организационной структуры учреждений, системы общественного разделения труда в них;

д компетентности руководителей, их профессиональных и организаторских способностей;

д совершенствования организационной структуры и укрепления штата;

д привлечения специалистов, со стороны и др.

Задача девятого раздела бизнес-плана - показать будущим инвесторам или кредиторам возможные риски на пути реализации проекта и основных методах защиты от их влияния. При написании этого раздели необходимо осветить следующие основные моменты:

1. Привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого.

2. Охарактеризовать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков.

3. Представить программу страхования от рисков.

Финансовый план (десятый раздел) представляет собой совокупность разработанных следующих планово-отчетных документов:

I. Оперативный план (отчет).

II. План (отчет) доходов и расходов.

III. План (отчет) движения денежных средств.

IV. Балансовый отчет (план).

В соответствии с приведенными наименованиями документов они носят планово-отчетный характер. Планирование осуществляется на основе прогноза будущей деятельности учреждения (фирмы) на обусловленный период времени. Отчет составляется за прошедший период времени.

В одиннадцатом разделе определяется профиль финансирования, т.е. основные источники финансовых ресурсов и их соотношение.

Протестировать содержание и читаемость бизнес-плана можно с помощью ответов на следующие вопросы.

1. Можно ли с помощью бизнес-плана получить четкое представление о деятельности оздоровительного учреждения и его услугах?

2. Дана ли четкая картина об изменениях, происходящих во внутренней и внешней среде данного учреждения?

3. Конкуренция.

4. Очевидны ли задачи медицинского учреждения, к чему оно стремится?

5. Является ли основная стратегия действенной?

6. Являются ли практические мероприятия правильными и достаточными для достижения целей?

7. Рынок.

8. Совершенствование оздоровительных услуг (товаров).

9. Совершенствование методики, технологии их предоставления.

10. Организационная структура, штат.

11. Экономические показатели.

12. Существуют ли предпосылки для роста рентабельности, для повышения медицинской, социальной и экономической эффективности?

13. Остался ли какой-нибудь фактор риска без внимания?

14. Когда модно ожидать возврата вложенных средств и получения инвеститорами дохода? Какова его величина?

Бизнес-план начинается титульным листом. В заглавии должно быть указано наименование учреждения, адрес, характер плана (план по созданию акционерного общества, проект развития существующего учреждения и т.д.), составитель плана и общие сведения. Обычно бизнес-план по объему довольно обширный, поэтому для удобства рекомендуется пронумеровать страницы, составить перечень разделов и поместить его на суперобложку с постраничным указателем.

Заключение

Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решать такие основные задачи, как: изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта; оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела; обнаружить всевозможные и «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые периоды его реализации; определить те сигналы, те показатели, по которым можно будет определять - идет ли дело на подъем или катиться к развалу.

Предполагаемый проект является отличным предложением для инвесторов, т.к. он окупается в сроки, установленные в бизнес-плане (за 22 мес.), а также у нас заключён договор с крупнейшим производителем постельных принадлежностей

Наши покупатели - это различные слои населения, что наилучшим образом влияет на нашу конкурентоспособность. Наш магазин планирует проводить всевозможные акции с призами и подарками, а также он находится в месте большого скопления людей, что так же привлекает большое число покупателей.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.

2. Блэквелл Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. М.: ИНФРА - М, 1996. - 328 с.

3. Буров В.П., Морошкин В.А., Новиков О.К. Бизнес-план: методика составления. М.: ЦИПКК, 2004. -224 с.

4. Бухалков М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. - Самара: СамГТУ, 2004.- 432 с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. М.: Финпросс, 2003. - 327 с.

6. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. - 320 с.

7. Зигель Э.С., Щульц Л.А. Форд Б.Р. и др. Составление бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994. - 454 с.

8. Кульман А. Экономические механизмы/ Пер. с франц. - М.: Прогресс, 1993. - 288 с.

9. Липсиц И.В. Бизнес-план - основа успеха. М.: Машиностроение, 1993.

10. Уткин Э.А. Бизнес-план: организация и планирование предпринимательской деятельности. М.: ЭКМОС, 2003.- 288 с.

11. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Бизнес-план как развернуть собственного дело. М.: ЭКМОС, 2003. - 144 с.

Приложение

БИЗНЕС-ПЛАН

ЦЕНТРА РЕАБИЛИТАЦИИ ЗРЕНИЯ

I. ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ О ЛЕЧЕБНОМ УЧРЕЖДЕНИИ.

1.1.Общая информация

Наименование: Центр реабилитации зрения

Площадь 1780 кв. м.

Вид деятельности оказание офтальмологической помощи

Штатный персонал 84 человек

Плановая мощность: 650 посещений в день

Направление деятельности: в соответствии с Уставом

основная - оказание медицинских офтальмологических услуг в системе "Охраны зрения детей и подростков"

проведение лечебных и профилактических услуг, разработка и реализация профилактических программ

обследование и лечение пациентов

развитие и внедрение направлений по нормализации зрительного режима, развитие систем контроля и выпуск соответствующей продукции

научно-исследовательская работа, конструкторская, производственная деятельность по созданию медицинских приборов, технических изделий и оборудования, автоматизированных систем и комплексов

проведение курсов повышения квалификации

проведение технических и клинических испытаний приборов и систем - выпуск методических рекомендаций и медицинской литературы

развитие перспективных методик оздоровления, разработка, производство и реализация медицинских систем, методик, инструментария

создание и эксплуатация оздоровительных центров и программ

организация вспомогательных служб

реализация результатов деятельности Центра

1.2. Услуги и направление деятельности

Направление: «Охрана зрения детей и подростков»

Услуги: офтальмологические

II. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОФТАЛЬМОЛОГИЧЕСКОГО РЫНКА В СЕКТОРЕ "ОХРАНЫ ЗРЕНИЯ ДЕТЕЙ И ПОДРОСТКОВ"

В общем офтальмологическом рынке система «Охраны зрения детей и подростков» составляет 20%

Центр предоставляет офтальмологические медицинские услуги:

- профилактические

- диагностические

- лечебные

- санитарно-гигиенические

Среднестатистическое число детского населения за последних три года cоставляет 491300 человек, в том числе:

- дошкольников - 179100 чел.

- школьников - 312200 чел.

III. Емкость рынка в сегменте

«ОХРАНЫ ЗРЕНИЯ ДЕТЕЙ И ПОДРОСТКОВ».

Дошкольники подлежат офтальмологическому профосмотру в среднем 1 раз в два года, школьники - 2 раза в год.

Таким образом, необходимо провести профосмотров в год:

(179100 : 2) + (312000 х 2) = 713550

где:

179100 - число дошкольников

312000 - число школьников

2 - кратность осмотра в году

713550 - число профосмотров в год

За четыре года работы Центра в индистриальной 3-х этапной системе Охраны зрения сложились следующие цены:

1 профосмотр в д\с и в школах стоит 0,8 у.е.

1 углубленне диагностическое обследование стоит 1,4 у.е.

10-ти дневный курс лечения стоит 10 у.е.

Годовая потребительская стоимость офтальмологических скрининговых профосмотров оценивается: 713550 х 0,8 = 570840

где:

713550 - число профосмотров в текущем году

0,8 - стоимость одного профосмотра в у.е.

570840 - ежегодная стоимость офтальмологических профосмотров детского населения в у.е.

На профосмотрах в поликлиниках, школах и детских садах в среднем выявляются:

- здоровых - 77,6%

- с факторами риска - 9,7%

- с пониженным зрением - 12,7%

Пациентам, у которых выявлены на профосмотрах факторы риска и пониженное зрение, необходимо пройти углубленное диагностическое обследование у врача-офтальмолога.

Подлежит углубленному диагностическому обследованию:

с факторами риска - 9,7% от 491300 составит 47656 чел.

с пониженным зрением - 12,7% от 491300 составит 62395 чел.

в с е г о 110051 чел.

Годовая потребительская стоимость услуг углубленного диагностического обследования составит: 110051 х 1,4 = 154071

где:

110051 - число детей подлежащих углубленному диагностическому обследованию

1,4 - стоимость одного углубленного обследования в у.е.

154071 - ежегодная стоимость углубленного диагностического обследования в у.е.

В результате углубленного обследования и уточнения предварительного диагноза, выставленного на скрининговых осмотрах, как показывают статистические данные, в системе "Охраны зрения детей и подростков" в комплексном лечении нуждается 17% детского населения, что составляет 83521 чел.

Годовая потребительская стоимость комплексного плеопто - ортоптического лечения составляет: (83521 х 10,0) х 2 = 1670420

где:

83521 - число пациентов нуждающихся в лечении в текущем году

10,0 - стоимость стандартного и 10-дневного курса лечения в у.е.

2 - средняя кратность курсов лечения в год

1670420 - ежегодная стоимость стандартного (базового) лечения в год в у.е.

Годовая потребительская стоимость медицинских услуг в системе «Охраны зрения детей и подростков» составит:

570840 + 154071 + 1670420 = 2395331

где:

570840 - годовая потребительская стоимость офтальмологических скриниговых профосмотров в у.е.

154071 - годовая потребительская стоимость услуг углубленных диагностических обследований в у.е.

1670420 - годовая потребительская стоимость комплексного плеопто - ортоптического лечения в у.е.

2395331 - годовая потребительская стоимость медицинских услуг в системе "Охраны зрения детей и подростков" в у.е.

IV. ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА ЦЕНТРА

Развитие основного направления деятельности "Охраны зрения детей и подростков".

С предоставлением следующих видов медицинских услуг:

профилактические осмотры на предмет выявления снижения зрения в детских садах, школах, учреждениях и предприятиях

углубленное диагностическое обследование органа зрения по стандартам

аппаратное лечение на конвейерных линиях рефракционной патологии (косоглазие, близорукость, дальнозоркость и др.)

офтальмохирургическая помощь

очковая коррекция органа зрения

оптическое производство

V. ПРОГНОЗ СБЫТА

Мощность (производительность) лечебного учреждения выражается числом посещений в смену (день).

Перспективная (плановая) посещаемость при 6-ти дневной рабочей неделе:

- к врачам ведущим амбулаторный прием 150 в день - 46050 в год

- на лечебный конвейер 400 в день - 122800 в год

- в физиотерапевтические кабинеты 100 в день - 30700 в год

в с е г о 650 в день - 199650 в год

VI. ПЛАНОВЫЙ УРОВЕНЬ ПРОДАЖ МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ ЦЕНТРОМ

Годовая плановая стоимость медицинских услуг на амбулаторном приеме врачей-офтальмологов Центра: 46050 х 1,25 = 57562

где:

46050 - число посещений к врачам ведущих амбулаторный прием в год

1,25 - стоимость одного посещения к врачу-офтальмологу в у.е.

57562 - плановая стоимость медицинских услуг на амбулаторном приеме врачей-офтальмологов в год в у.е.

Годовая плановая стоимость медицинских услуг на лечебном конвейере в Центре: 122800 х 1,0 = 122800

где:

122800 - число посещений на лечебный конвейер в год

1,0 - стоимость одного посещения лечебного конвейера в у.е.

122800 - плановая стоимость медицинских услуг на лечебном конвейере в год в у.е.

Годовая плановая стоимость медицинских услуг в физиотерапевтических кабинетах Центра: 30700 х 0,62 = 19034

где:

30700 - число посещений в физиотерапевтические кабинеты в год

0,62 - стоимость одного посещения в физиотерапевтические кабинеты в у.е.

19034 - плановая стоимость медицинских услуг в физиотерапевтических кабинетах в год в у.е.

Годовая плановая стоимость медицинских услуг составляет:

57562 + 122800 + 19034 = 199396

где:

57562 - плановая стоимость медицинских услуг на амбулаторном приеме врачей-офтальмологов в год в у.е.

122800- плановая стоимость медицинских услуг на лечебном конвейере в год в у.е.

19034 - плановая стоимость медицинских услуг в физиотерапевтических кабинетах в год в у.е.

199396 - годовая плановая стоимость медицинских услуг в целом по Центру в у.е.

VII. КОММЕРЧЕСКАЯ ИДЕЯ И СТРАТЕГИЯ

( в системе «Охраны зрения детей и подростков»)

Емкость рынка в системе "Охраны зрения детей и подростков" оценивается 2395311 у.е. Центр реабилитации зрения в соответствии с плановым уровнем продаж медицинских услуг может освоить 199396 у.е., т.е. 8,5 % от потребительской стоимости сектора рынка охраны зрения детей и подростков . Остальные 91,5 % или 2195915 у.е. осваивают бюджетные учреждения и медицинские учреждения различных форм собственности работающих в секторе офтальмологических услуг в системе "Охраны зрения детей и подростков".

К сожалению, бюджетные учреждения могут оказать медицинские услуги в данном рыночном секторе всего на 20%, т. е. 479062 у.е.

Внебюджетные медицинские учреждение могут охватить при полном (плановом) использовании имеющихся мощностей 10% - 239531 у.е.

Так, плановые не востребованные мед. услуги составили:

100 - (8,5 + 20 + 10) = 61,5

где:

100 - процент потребительских рыночных офтальмологических услуг в

8,5 - процент плановых потребительских рыночных офтальмологических услуг, которые может освоить Центр

20 - процент плановых потребительских офтальмологических услуг, которые могут освоить учреждения бюджетные

10 - процент плановых потребительских рыночных офтальмологических услуг, которые могут освоить внебюджетные офтальмологические организации

61,5 - процент плановых потребительских рыночных офтальмологических услуг недополученных пациентами

В связи с тем, что 61,5 % медицинских офтальмологических услуг в секторе охраны зрения остаются невостребованными пациентами, основная стратегия развития Центра направлена на создание филиалов (региональные центры охраны зрения) задача которых заполнить потенциальный (невостребованный) рынок оздоровительных офтальмологических медицинских услуг в секторе охраны зрения.

61,5 % от общей доли офтальмологического рынка составит - 1449163 у.е.

Для охвата медицинскими услугами всего рынка охраны зрения детей и подростков необходимо кроме Центра создать пять филиалов. (см. приложение № 7).

Пять региональных центров общеплановой мощностью 1373 посещения в день.

VIII. ПРОГНОЗЫ РЫНКА ОФТАЛЬМОУСЛУГ

Потенциальный рынок в системе "Охраны зрения детей и подростков", несмотря на снижение рождаемости, остается стабильным за счет роста офтальмологической заболеваемости, миграции населения.

Уровень продаж медицинских услуг на рынке оптической коррекции имеет тенденцию к приросту 8-10% в год, в зависимости от возрастной структуры потребителей.

IX. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТКА ЦЕНТРА

( технологии предоставления медицинских услуг)

Используются разработанные в Центре инновационные технологии индустриальной 3-х этапной систем "Охраны зрения детей и подростков". На каждом из трех этапов :

I-й этап - скрининговые профосмотры

II-й этап - углубленное обследование

III-й этап - лечение ( конвейерное )

На III этапе применяются конвейерные лечебные технологии по предоставлению офтальмологических медицинских услуг, удовлетворяющих потребности любого пользователя в полном объеме.

X. КОНКУРЕНЦИЯ

Конкуренция по основному направлению деятельности в секторе охраны зрения детей и подростков существует и будет возрастать в перспективе. Конкуренция со стороны государственной системы охраны зрения детей и подростков не представляется серьезной из-за низкого уровня качества предоставляемых медицинских услуг в вышеуказанном секторе.

Конкуренты Центру даже при полном востребовании офтальмологических услуг могут обеспечить своих потребителей только на 30%, 70% остаются Центру.

Размещено на Allbest.ru

...