Финансовые ресурсы коммерческой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Финансовые ресурсы коммерческой организации

1. Финансовые ресурсы, их структура и классификация

Среди названных выше экономических категорий наиболее сложной является категория «Финансовые ресурсы». О сущности этой категории общепринятой точки зрения среди ученых-экономистов до настоящего времени нет. Однако многие из экономистов считают, что «финансовые ресурсы» - это денежные средства, имеющиеся в распоряжении предприятий. [32]

Однако денежные средства - это самостоятельная экономическая категория. В их понятие вкладываются средства предприятий, находящиеся на счетах в учреждениях банков, в кассах и т.д. Учитываются они на активных счетах бухучета предприятий и отражаются в активе их баланса.

Финансовые же ресурсы - это источники средств предприятий, направляемые на формирование их активов. Эти источники бывают собственные, заемные и привлеченные. Отражаются они в соответствующих разделах пассива баланса.

Следовательно, финансовые ресурсы предприятий - это собственный, заемный и привлеченный денежный капитал, который используется предприятиями для формирования своих активов и осуществления производственно-финансовой деятельности в целях получения соответствующих доходов и прибыли.

Формирование финансовых ресурсов производится в процессе создания предприятий и реализации их финансовых отношений при осуществлении хозяйственно-финансовой деятельности. [38]

При создании предприятий источники формирования финансовых ресурсов зависят от формы собственности, на основе которой создается предприятие. Так, при создании государственных предприятий финансовые ресурсы формируются за счет бюджета, средств вышестоящих органов управления, средств других аналогичных предприятий при их реорганизации и др. При создании коллективных предприятий они формируются за счет паевых (долевых) взносов учредителей, добровольных взносов юридических и физических лиц и т.д. Все эти взносы (средства) представляют собой уставный (первоначальный) капитал и аккумулируются в уставном фонде созданного предприятия.

Следовательно, уставный капитал - это зафиксированная в учредительных документах общая стоимость активов, которые являются взносами собственников в капитал предприятия. Уставный капитал является основной частью собственного капитала и основным источником собственных финансовых ресурсов предприятия. За счет его денежных средств формируются основные фонды и оборотные активы предприятий.

В процессе дальнейшей работы финансовые ресурсы предприятий могут пополняться за счет дополнительно создаваемых собственных источников, привлеченных и заемных средств. При этом в состав дополнительно формируемых собственных финансовых ресурсов (собственного капитала) включают: резервный капитал, дополнительный вложенный капитал, прочий дополнительный капитал, нераспределенную прибыль, целевое финансирование и др.

Резервный капитал - это сумма резервов, созданных за счет нераспределенной прибыли предприятия в соответствии с действующим законодательством или учредительными документами.

Дополнительный вложенный капитал - сумма превышения стоимости реализации выпущенных акционерным обществом акций над их номинальной стоимостью.

Прочий дополнительный капитал - сумма дооценки необоротных активов; стоимость активов, полученных бесплатно предприятием от других юридических или физических лиц, и прочие виды дополнительного капитала.

Нераспределенная прибыль - сумма прибыли, оставшаяся на предприятии и реинвестированная в его хозяйственную деятельность.

Целевое финансирование - сумма целевых поступлений, полученных из бюджета.

Таким образом, уставный капитал и дополнительно формируемые в процессе работы предприятия собственные источники финансирования (финансовых ресурсов) образуют его собственный капитал.

Кроме собственного капитала, финансовые ресурсы предприятий формируются за счет привлеченных и заемных источников.

В состав привлеченных финансовых ресурсов включают кредиторскую задолженность за товары, работы, услуги, а также все виды текущих обязательств предприятия по расчетам:

* сумма авансов, полученных от юридических и физических лиц в счет последующих поставок продукции, выполнения работ, предоставления услуг;

* сумма задолженности предприятия по всем видам платежей в бюджет, включая налоги, удерживаемые из доходов работников;

* задолженность по взносам во внебюджетные фонды (в фонд социального страхования, в Пенсионный фонд, Фонд по страхованию имущества предприятия и индивидуальному страхованию его работников);

* задолженность предприятия по выплате дивидендов его учредителям;

* сумма векселей, которые выдало предприятие поставщикам, подрядчикам в счет обеспечения поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг и т.д.

В состав заемных финансовых ресурсов входят долгосрочные и краткосрочные кредиты банков, а также другие долгосрочные финансовые обязательства, связанные с привлечением заемных средств (кроме кредитов банков), на которые начисляются проценты, и др.

Собственный, заемный и привлеченный капитал, который формирует, с одной стороны, финансовые ресурсы предприятия и принимает участие в финансировании их активов, с другой стороны, он представляет собой обязательства (долгосрочные и краткосрочные) перед конкретными собственниками - государством, юридическими и физическими лицами.

Состав финансовых ресурсов, их объемы зависят от вида и размера предприятия, рода его деятельности, объема производства. При этом объем финансовых ресурсов тесно связан с объемом производства, эффективной работой предприятия. Чем больше объем производства и выше эффективность работы предприятия, тем больше величина собственных финансовых ресурсов, и наоборот.

Наличие в достаточном объеме финансовых ресурсов, их эффективное использование, предопределяют хорошее финансовое положение предприятия платежеспособность, финансовую устойчивость, ликвидность. В этой связи важнейшей задачей предприятий является изыскание резервов увеличения собственных финансовых ресурсов и наиболее эффективное их использование в целях повышения эффективности работы предприятия в целом.

Эффективность работы каждого предприятия во многом зависит от полной и своевременной мобилизации финансовых ресурсов и правильного их использования для обеспечения нормального процесса производства и расширения производственных фондов. В этой связи для каждого предприятия важное значение имеет правильная организация финансовой работы.

Финансовая работа представляет собой систему экономических мероприятий по определению финансовых ресурсов в объемах, необходимых для обеспечения выполнения планов экономического и социального развития предприятий, осуществления контроля за их целевым и эффективным использованием.

Основными задачами финансовой работы являются:

* мобилизация финансовых ресурсов в размере, необходимом для обеспечения нормального процесса производства и расширения производственных фондов в объемах, установленных планами,

* изыскание путей увеличения прибыли и повышения рентабельности производства,

* своевременное выполнение обязательств перед различными звеньями финансово кредитной системы перед бюджетом по внесению установленных налогов и платежей, перед централизованными внебюджетными фондами - по оплате установленных платежей, перед банками - по возврату кредитов и уплаты процентов за них,

* своевременное выполнение обязательств перед поставщиками по оплате товарно-материальных ценностей, перед работниками - по оплате их труда,

* контроль за сохранностью, использованием оборотных активов и ускорением их оборачиваемости,

* контроль за рациональным и целевым использованием финансовых ресурсов.

Финансовая работа состоит из:

* финансового планирования и прогнозирования,

* оперативной финансовой работы,

* анализа и контроля за финансовой деятельностью предприятий Финансовое планирование, являясь одной из важнейших функций управления предприятием, предусматривает составление финансовых планов (включая кредитные и кассовые) и других финансово-экономических расчетов по определению затрат и источников покрытия по различным сферам деятельности предприятия. [41]

Назначение финансового планирования и прогнозирования состоит в определении потребностей предприятий в финансовых ресурсах в размерах, необходимых для выполнения плана экономического и социального развития, а также изыскании резервов увеличения доходности и повышения рентабельности предприятия.

Финансовое планирование (работа) в предприятиях, практически, выражается в определении размера выручки от реализации продукции, от предоставления услуг на сторону и конечных результатов деятельности предприятия, в распределении полученных доходов по соответствующим каналам, в установлении потребности в оборотных активах, капитальных вложениях, капитальном ремонте и источниках их покрытия, в составлении финансового плана (баланса доходов и расходов). Кроме того, к финансовой работе относятся: составление смет по содержанию детских дошкольных учреждений, объектов жилищно-коммунального хозяйства, разработка и доведение до производственных подразделений и различных служб предприятия лимитов затрат, норм расхода материалов и ценностей, разработка и осуществление различных мероприятий, направленных на увеличение денежных доходов и накоплений, а также на повышение эффективности производства. [19]

Оперативная финансовая работа состоит из комплекса мероприятий по мобилизации финансовых ресурсов, необходимых для осуществления бесперебойного процесса производства и реализации продукции, расчетов и своевременного выполнения финансовых обязательств перед бюджетом, централизованными фондами, поставщиками, работниками предприятия и т.д. Конкретно текущая финансовая работа выражается в своевременности оформления продаваемой продукции и взимании платы за нее с покупателей, взимании просроченной дебиторской задолженности, получении средств в порядке возмещения за погибшее имущество, кредитов банка, а также в перечислении платежей в бюджет, органам страхования, в погашении ссуд банка и процентов по ним, в осуществлении расчетов с поставщиками, в получении средств на оплату труда и другие хозяйственные расходы и т.д.

Финансовый контроль за деятельностью предприятий выражается в проверке выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов, целевого использования средств, платежеспособности предприятия и т.д. Осуществляется он путем проверки своевременности и правильности проведения финансово-кредитных операций, анализа месячных, квартальных, годовых балансов и отчетов.

Финансовый контроль за деятельностью предприятий в течение года имеет своей целью проверку своевременности и полноты поступления средства, правильности их расходования в соответствии с планом и финансовыми обязательствами, вскрыть нарушения, выявить резервы увеличения финансовых ресурсов.

Осуществляя контроль и анализ финансовой деятельности предприятий за год, устанавливают степень выполнения финансового плана по прибыли, по отдельным видам доходов и расходов денежных средств, эффективность использования оборотных активов, платежеспособность предприятия, ликвидность его баланса, а также финансовую устойчивость работы.

Результаты контроля и анализа, как правило, используются руководителями предприятий для принятия мер по улучшению финансовой работы в следующем периоде.

Выполняется финансовая работа на предприятиях работниками финансового отдела, а где его нет - работниками бухгалтерии.

Ответственность за организацию финансовой работы на предприятии несет начальник финансового отдела (службы) или главный бухгалтер (где нет финансовых отделов).

Распорядителем финансовых ресурсов, денежных средств и товарно-материальных ценностей, принадлежащих предприятию, является его руководитель, имеющий право первой подписи на всех денежных и расчетно-платежных документах.

2. Прибыль, как основной источник финансовых ресурсов

Прибыль - экономическая категория. Определение ее сущности во многих литературных источниках сводится к тому, что прибыль - это часть стоимости прибавочного продукта, прибавочный продукт, выраженные в деньгах, часть чистого дохода, одна из его форм и т.д.

Прибыль как экономическая категория представляет собой денежное выражение стоимости реализованного чистого дохода, основную форму денежных накоплений хозяйствующих субъектов. Она характеризует финансовый результат предпринимательской деятельности предприятия, является показателем, наиболее полно отражающим эффективность производства, объем и качество проданной продукции, уровень ее себестоимости, состояние производительности труда.

Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятий. Предприятие осуществляет производственную, научно-исследовательскую и коммерческую деятельность в целях получения прибыли (дохода). [38]

Прибыль - один из основных источников финансовых ресурсов предприятий, формирования централизованных и децентрализованных фондов денежных средств. За счет прибыли происходит формирование в значительном объеме бюджетных ресурсов государства, осуществляется финансирование расширения предприятий, материальное стимулирование работников, решение социально-культурных мероприятий и т.д. В этой связи в получении прибыли должны быть заинтересованы не только трудовые коллективы предприятий, но и государство в целом.

Многоканальное использование прибыли усиливается с переходом экономики государства на основы рыночного хозяйства. В этих условиях хозяйствующие субъекты, получив финансовую самостоятельность и независимость, вправе решать, на какие цели и в каких размерах использовать прибыль, оставшуюся после уплаты в бюджет установленных налогов и платежей.

Прибыль как конечный финансовый результат деятельности хозяйствующих субъектов формируется в результате взаимодействия многих компонентов как с положительным, так и отрицательным значением. В ее составе учитывается прибыль от всех видов деятельности предприятия:

* прибыль от продажи продукции, товаров, работ и услуг нетоварного характера;

* прибыль от продажи прочей продукции, основных фондов, другого имущества и нематериальных активов;

* прибыль от операций с ценными бумагами и валютными ценностями;

* прибыль от финансовых операций;

* прибыль (убытки) от внереализационных операций.

Основной составной частью прибыли предприятия является прибыль от продажи товарной продукции. Она определяется в виде разницы между выручкой (без акцизов, налога на добавленную стоимость и экспертных тарифов) и себестоимостью проданной продукции и услуг.

На предприятиях планированию и получению прибыли от продажи продукции следует уделять особое внимание. При этом надо помнить, что на величину прибыли от продажи товарной продукции влияют как факторы, не зависящие от деятельности предприятия (изменение государственных регулируемых цен, природные и транспортные условия и т.д.), так и факторы, находящиеся в компетенции предприятий.

В составе факторов, влияющих на величину прибыли от продажи товарной продукции и находящихся в компетенции предприятия, важнейшим является изменение объема производства и продажи продукции. Чем больше объем продажи продукции, тем, в конечном счете, больше прибыли получит предприятие, и наоборот. Отсюда вывод о необходимости принятия неотложных мер по обеспечению роста объема производства продукции на основе возобновления работы остановленных предприятий, технического перевооружения и повышения эффективности производства.

Существенным фактором, влияющим на величину прибыли от продажи товарной продукции, является изменение уровня себестоимости продукции. Вопреки прямо пропорциональной связи влияния объема реализации товарной продукции на уровень прибыли, связь между величиной прибыли и уровнем себестоимости обратная. Чем ниже себестоимость продаваемой продукции, определяемая уровнем затрат на ее производство и продажу, тем выше прибыль, и наоборот. Весьма весомым фактором, напрямую влияющим на величину прибыли хозяйствующего субъекта от продажи продукции, является уровень применяемых цен. Уровень свободных цен в условиях их либерализации устанавливается самими предприятиями в зависимости от конкурентоспособности продаваемой продукции, спроса и предложения на нее. Поэтому предприятие само, в данном случае через устанавливаемую им цену, может влиять на прибыль, получаемую от продажи продукции. С другой стороны, не зависящим от предприятия фактором, влияющим на прибыль хозяйствующих субъектов, выступают государственные регулируемые цены, устанавливаемые на продукцию предприятий-монополистов. Однако данный фактор необходимо учитывать при определении результатов предпринимательской деятельности хозяйствующих субъектов. [22]

В составе прибыли предприятия, кроме прибыли от товарной продукции, учитывается прибыль от продажи прочей продукции, товаров и услуг нетоварного характера, а также доходы и расходы от внереализационных операций.

3. Сущность CRM-систем и возможности их применения

В основе успеха деятельности любой компании лежит ориентация фирмы на клиента. Это означает, что на удовлетворения потребителя должна быть направлена деятельность всех подразделений компании, а не только отдела продаж, специалисты которого напрямую общаются с клиентом. Все сотрудники должны быть заинтересованы в удовлетворении нужд потребителей, знают о маневрах своих конкурентов, а также должны своевременно находить оптимальные решения для привлечения и удержания клиентов.

Строгая ориентация на клиента значительно повышает шансы компании на выживание в долгосрочной перспективе, увеличивает краткосрочную прибыль от стимулирования сбыта.

Для достижения строгой ориентации на клиента компании необходимо понимать и улавливать изменения, происходящие на рынке, а также уметь своевременно реагировать на них. В такой компании у сотрудников должна формироваться культура, позволяющая быстро реагировать на запросы потребителей и изменяющуюся рыночную конъюнктуру, т.е. компания в целом должна быть максимально гибкой.

Компания со строгой ориентацией на рынок отличает то, что она постоянно анализирует запросы потребителей, стратегию конкурентов, условия внешней среды, осваивает новые технологии, а также ищет решения для своих целевых потребителей.

Компания, строго ориентированная на рынок, не только удовлетворяет запросы потребителей, но и получает значительные прибыли в течение короткого промежутка времени, создает высокую потребительскую стоимость и управляет потребительской лояльностью, что, несомненно, положительно отражается на положении компании в долгосрочной перспективе.

Компания со слабой ориентацией на потребителя имеет поверхностные представления о нуждах потребителей и о конкуренции, что приводит к значительному снижению приверженности клиентов и, как следствие, их переходу к конкурентам. Такой компании приходится нести значительные расходы по предотвращению оттока клиентов, масштабы подобных расходов сопоставимы с затратами на привлечение новых клиентов. В совокупности низкий уровень потребительской лояльности и высокие маркетинговые затраты приводят к более низкой, чем ожидалось, прибыли.

В таком случае компания зачастую предпринимает меры, способствующие улучшению краткосрочных финансовых показателей, однако это не дает гарантии стабильного функционирования организации в долгосрочной перспективе. В данной ситуации зачастую компания не стремится понять нужды потребителей и проанализировать стратегию конкурента, что в конечном итоге приводит к неудовлетворительным показателям деятельности организации.

Высокий уровень покупательского постоянства является главным преимуществом строгой ориентированности на клиента. Именно поэтому сохранение клиентов является одной из важных задач клиент-ориентированной компании.

Компания, строго ориентированная на клиента, разрабатывает и внедряет стратегию, обеспечивающую высокий уровень удовлетворения клиента и создание лояльности. Именно удовлетворенные, постоянные клиенты обеспечивают прибыльность компании.

Удовлетворенность клиента является признаком успеха компании, который дает представление о возможной оценке ее клиентами в будущем.

Часто неудовлетворенные покупатели не жалуются производителю, но делятся негативными отзывами о нем с родственниками, друзьями и знакомыми. Такие отзывы отрицательно сказываются на общем имидже компании. Уход покупателей сразу ослабляет рыночную позицию компании и также затрудняет привлечение новых покупателей, потому что каждый неудовлетворенный клиент делится своим негативным опытом отношений с данной компанией со своими знакомыми. Сохранение неудовлетворенных клиентов дорого обходится компании, т.к. на это требуются дополнительные затраты, что в результате увеличивает рабочие нагрузки персонала отдела продаж, а также приводит к пересмотру условий продажи и т.д.

Привлечение новых покупателей также требует значительных расходов.

«Для того чтобы сформировать сбыт, необходимо финансировать рекламу и стимулирование продаж, а также осуществить тестовые закупки. Это повышает издержки, связанные с привлечением, отбором и обслуживанием новых клиентов. Новые клиенты меньше покупают, потому что еще не приняли решение стать постоянными покупателями компании, что снижает общий годовой доход и дополнительные суммы от каждого нового потребителя». [34]

Удовлетворение покупателя и сохранение клиентской базы являются важными показателями маркетинговой деятельности компании, но для создания лояльности нужен высокий уровень доверия клиента. Если потребитель рекомендует продукт компании своим знакомым, это говорит о высокой форме эмоциональной поддержки и означает, что клиент в высшей степени доверяет ценности, созданной данным брендом.

Среди потребителей компании существуют различия в рамках критерия «лояльность-прибыльность». В задачи маркетинга взаимоотношений входит управление такими различиями с целью достижения высокой лояльности и прибыльности. В рамках классификации клиентов по критерию «лояльность-прибыльность» выделяют такие группы потребителей, как «клиенты «с лучшими показателями», «пассивные» клиенты», «многообещающие» клиенты», «бесприбыльные» клиенты». [34]

Клиентов «с лучшими показателями» отличает сочетание высокой лояльности и выгодности, что обеспечивает большую часть прибыли компании. Главной задачей маркетинга отношений в данном случае является развитие устойчивых, долгосрочных, индивидуальных отношений с этими клиентами с помощью специальных маркетинговых программ, помогающих достичь высокого уровня удовлетворенности клиента.

Категория «пассивных» клиентов является важной, но непроработанной частью клиентского портфеля компании. Такие потребители лояльны, но не очень прибыльны. В данном случае стратегия маркетинга отношений сводится к инвестированию в программы отношений с клиентами, дающих потребителю больше возможностей для совершения покупки.

Если у компании есть «многообещающие» клиенты, это означает, что она не достаточно эффективно использует свой потенциал, т.к. такие покупатели легко могут попасть под влияние конкурентов, которая их в конечном итоге переманивает. В данном случае основной задачей маркетинга отношений с клиентами является инвестирование в выработку программ, которые могут обеспечить постоянство среди подобных покупателей посредством предложений, повышающих степень удовлетворения.

«Бесприбыльные» клиенты - это клиенты, не приносящие прибыль, и нелояльные новые клиенты. Есть вероятность того, что многие из новых потребителей когда-нибудь станут прибыльными и лояльными, остальные же будут совершать разовые покупки.

Неограниченное привлечение новых клиентов не является лучшей мерой пополнение клиентской базы, поскольку следствием этого может стать наличие таких потребителей, которые не являются ни прибыльными, ни лояльными. Такое положение может привести к еще большим затратам при привлечении покупателей.

Маркетинг отношений с потребителями является важным аспектом сохранения клиентской базы и ее прибыльности. Успешный маркетинг отношений с клиентами предполагает управление всеми отношениями с потребителями, основанное на уровне их покупательской приверженности и потенциальной прибыльности. Любые отношения с клиентом оказывают воздействие на общий уровень сохранения клиентской базы и рентабельность компании.

Обеспечить эффективную работу маркетинга отношений позволяет маркетинговая информационно-аналитическая система. Внедрение такой системы, которая является инструментом управления маркетинговой информацией, предполагает осуществление изменений в системе управления маркетинговой деятельностью и направлено на удовлетворение потребностей пользователей в информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также на создание организационных условий для эффективного функционирования и развития компании в целом.

Компания, в которой лучше организована деятельность по сбору внешней информации и ее внутреннему распределению, может наиболее точно прогнозировать динамику рыночных тенденций и действовать без промедления, более обоснованно принимать управленческие решения.

Существуют внешние и внутренние факторы, способствующие внедрению системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности в компании.

К внешним факторам относятся следующие:

1. Социальный фактор. Наличие в штате компании специалистов, прошедших соответствующую подготовку в сфере маркетинга, информационных систем и технологий, существенно облегчает процесс внедрения системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности.

2. Технологический фактор. Сфера использования информационных систем и технологий в управлении и в маркетинге постоянно расширяется благодаря растущим возможностям и эффективности телекоммуникаций и систем переработки данных. Доступ к основным информационным ресурсам через Интернет, системы электронного документооборота, защита передаваемой информации от несанкционированного доступа, технологии интеграции корпоративных приложений позволяют управлять возрастающими объемами информации.

3. Экономический фактор. Внедрение информационных систем стало необходимым условием повышения гибкости и эффективности системы корпоративного управления. Применение информационных систем в управлении компанией позволяет следить за увеличивающимися потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Принятие эффективного управленческого решения неизменно влечет положительное влияние на финансовый результат деятельности компании.

4. Правовой фактор. В результате законотворческой и регулирующей деятельности органов власти ужесточаются требования к достоверности и своевременности отчетно-статистической информации компании. Информационное сопровождение бизнеса является необходимым условием полноты и своевременности сбора налогов, что является основным условием развития самого государства.

5. Фактор конкурентного окружения определяет широкий выбор методов управления, информационных систем, программного обеспечения и консультантов, имеющийся у руководителей компании. Если компания не хочет отставать от своих конкурентов, она должна использовать современные технологии и быть готовой приобрести и применить в своей деятельности новые решения и разработки.

К внутренним факторам, вызывающим необходимость внедрения систем информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности, относятся:

1. Информационные перемены, вызванные увеличением ценности информации, возросшими требованиями к качеству информации, а также ростом доверия к результатам анализа или исследования.

2. Организационные перемены. В результате управления компанией возникает потребность в сокращении административного персонала, пересмотре бизнес-процессов, развитии компьютерной базы, а также в наличии специалистов, имеющих определенными компетенциями в области информационных технологий.

3. Изменения в результатах деятельности компании. В результате успешного функционирования компании на рынке укрепляются ее позиции, увеличивается прибыль, что вызывает увеличение информационных потоков, поступающих в компанию. Возросшими потоками информации необходимо качественно управлять, что приводит к необходимости внедрения соответствующей системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности компании.

Внедрение системы информационно-аналитического обеспечения требует провести организационные изменения, что сопровождается возникновением барьеров против этих изменений.

Факторы, препятствующие внедрению системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности можно распределить по группам.

Группа экономических факторов включает в себя:

1. высокую стоимость практической реализации проекта по внедрению информационной системы;

2. высокий экономический риск;

3. длительные сроки окупаемости инвестиций.

К технологическим факторам относятся:

1. слабая материально-техническая база для внедрения информационной системы;

2. ограничения в использовании информационных технологий (качество связи, интернета).

Среди организационных факторов выделяются:

1. отсутствие команды, ответственной за реализацию проекта по внедрению информационной системы;

2. отсутствие у руководства компании четкого понимания, каким образом должен проходить процесс реализации проекта по внедрению информационной системы.

3. недостаток знаний и квалификации персонала;

4. сопротивление персонала компании, вызванное отсутствием навыков работы с информационными системами.

Таким образом, компании необходимо преодолеть барьеры, стоящие на пути внедрения информационной системы, т.к. использование такой системы в своей деятельности позволит получить более высокие финансовые результаты, а также обеспечит устойчивое развитие организации в долгосрочной перспективе.

Внедрение системы информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности позволяет компании успешно развиваться и управлять взаимоотношениями с клиентами, что требует принятия концепции клиентоориентированности, или концепции CRM (Customer Relationship Management).

Существует множество определений CRM-системы. Можно встретить такие определения концепции управления взаимоотношениями с клиентами:

ь «Управление отношениями с клиентами - бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов». [39]

ь «Современная бизнес-стратегия, нацеленная на рост и повышение доходности бизнеса компании путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ним». [21]

Наиболее полно суть данной концепции отражает такое определение: «система управления взаимодействием с клиентами - корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов». [39]

Основные принципы CRM-системы:

1. Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами.

2. Использование всех каналов взаимодействия (телефонные звонки, электронная почта, рекламные рассылки и т.д.).

3. Постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений (например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании)». [36]

Внедрение CRM-системы позволяет добиться таких результатов, как снижение издержек на службу поддержки, улучшение качества сервиса, повышение удовлетворенности клиента, увеличение количества повторных покупок.

CRM-система нужна для решения двух основных задач, связанных с повышением эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во фронт-офисе организации:

1. помогает понять, кто такие клиенты компании, чего они ждут для себя и что могут дать сами.

2. CRM-система, анализируя обновляемую информацию по контактам с клиентами и транзакциям, повышает рентабельность работы за счет выработки индивидуальных стратегий.

Идеология CRM предусматривает переход от стратегии масс-маркетинга и массовых продаж к индивидуальным продажам или услугам, настроенным или доработанным так, чтобы они соответствовали персональным требованиям клиентов. В итоге это сделает отношения компании и партнера более комфортными и эффективными, рассчитанными на перспективу.

CRM-система предполагает автоматизацию бизнес-процессов маркетинга, основанных на персональной работе с каждым из клиентов (доведение контакта до заключения сделки, а также взаимоотношения с клиентом после сделки), а также обслуживании и поддержке клиентов (важно узнать, что не устраивает клиента и чего ему недостает, чтобы именно это ему и предложить в рамках будущей маркетинговой деятельности). CRM-система обеспечивает оперативный доступ ко всей имеющейся информации, реализуя разную форму ее представления для различных пользователей (например, продавцу услуг нужна история покупок клиента и прогноз его предпочтений, в то время как маркетологу - данные анализа целевых групп и т.п.).

CRM-система позволяет упорядочить и накапливать информацию о клиентах, развивать программы лояльности. Специалисты компании могут работать в едином информационном пространстве, а руководство и аналитики - вовремя получать оперативную информацию и принимать наиболее эффективные решения. С помощью этой системы осуществляется управление маркетингом, проводится анализ эффективности рекламных кампаний.

Экономические эффекты от внедрения CRM-системы можно разделить на три условные категории:

1. прямые экономические эффекты - эффекты прямого действия, которые влияют на доходность компании (например, получение новых, более лояльных и прибыльных клиентов);

2. косвенные экономические эффекты - общекорпоративные эффекты, которые сложно поддаются прямому расчету и важны акционерам компании (улучшение позиций бренда, повышение лояльности наиболее прибыльных клиентов);

3. эффекты снижения рисков - эффекты предотвращения влияния негативных факторов на развитие компании.

Существуют определенные риски, которым может подвергаться компания в процессе своей деятельности. В результате внедрения CRM-системы можно снизить некоторые из рисков, которым подвержена компания.

Риски, снижению которых способствует внедрение CRM-системы

Изменения	Риски, появление которых снижается
Сегментация клиентов	Риск потери наиболее доходных клиентов
Выбор каналов и оптимальной цепочки продвижения	Риск ухудшения отношений с партнерами, риск недонесения потребительской ценности до клиентов
Оптимизация организационной структуры	Риск снижения гибкости организации, риск ухудшения отношений с клиентами
Создание новой системы мотивации персонала	Риск деятельности персонала в противовес общим целям компании
Подготовка персонала	Риск снижения мотивации персонала, риск ухудшения отношений с клиентами
Создание единой базы данных	Риск ухудшения отношений с клиентами
Планирование и прогнозирование продаж	Риск невыполнения планов по доходам и / или рентабельности
Управление по клиентским показателям	Риск потери конкурентоспособности
Автоматизация бизнес-процессов	Риск снижения производительности, эффективности бизнес-процессов
Автоматизация обработки контактов и запросов, создание системы самообслуживания

В результате снижения многих рисков повышается качество бизнес-процессов компании.

Современные CRM-системы разделены на три ключевых направления:

1. Оперативный CRM - это уровень автоматизации оперативных процедур исполнителей и оперативных руководителей разного уровня. В России именно информационные системы этого уровня чаще всего называют CRM-системами. К данному направлению относятся системы автоматизации маркетинга, продаж и сервиса; учетные системы, хранящие и обрабатывающие финансовую информацию о клиентах. Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются непосредственные исполнители - сотрудники отделов, работающих с клиентами: маркетологи, менеджеры по продажам, секретари, руководители соответствующих линейных подразделений, коммерческий директорат, служба сервисной поддержки.

2. Аналитический CRM - это уровень автоматизации управленческих процессов, связанных с глубоким анализом данных о клиентской базе компании. Соответственно, информационные системы, входящие в этот слой, - это системы организации хранилищ данных, системы оперативного и статистического анализа клиентской базы. Потребителями результатов автоматизации данного уровня являются чаще всего руководители, занимающиеся стратегическим управлением компании.

В число задач, решаемых с помощью аналитического CRM, входят синхронизация разрозненных массивов данных и поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объема наработанных статистических данных, качественного аналитического инструментария.

3. Коллаборационный CRM - это уровень автоматизации контактов с клиентами по различным каналам связи (телефон, личный контакт, электронные каналы). Потребителями результата автоматизации этого уровня являются те же сотрудники, что и в слое оперативного СRМ.

Систем, поддерживающих коллаборационный CRM, практически нет на рынке, в том числе потому, что коллаборационный процесс в большинстве случаев сугубо индивидуален и должен автоматизироваться за счет чрезвычайно гибкой CRM-системы.

Таким образом, принятие компанией концепции по управлению взаимоотношений с клиентами и внедрение CRM-системы позволяет обеспечить высокую эффективность работы с клиентами. Результат внедрения CRM - работающая в компании идеология клиентоориентированности, поддерживаемая средствами автоматизации.

CRM-система обеспечивает упорядоченность информации о клиентах, развитие программ лояльности, возможность работы в едином информационном поле, а также оперативность данных для принятия наиболее эффективных управленческих решений. СRM-система позволяет управлять маркетингом, а также проводить анализ эффективности рекламных кампаний, отслеживать историю взаимоотношений с клиентами, развивая ее.

Список источников

финансовый развитие ресурс потребность

1. Аналитический обзор рынка CRM 2010 г. - Режим доступа: http://dssconsulting.ru/services/marketing/analytics/crm/result2010.html

2. Бородина Е.И. Финансы предприятий: Учебное пособие - М.: Банки и биржи, Юнити, 2009.

3. Беа Ф.К., Дихтла, Э и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов, пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Буряковский В.В. Финансы предприятий, - Д.: Пороги, 2008.

5. Бушуева, Л.И. Использование концепции организационных инноваций для управления процессом внедрения систем информационно-аналитического обеспечения маркетинговой деятельности // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник 3-е изд. - М.: Гардарники, 2010.

7. Горфинкель В.Я., Полякова Г.Б. Предпринимательство: учебник для вузов, М: Юнити - Дана, 2007.

8. Замыслов, А.Н. Сложно ли реализовать CRM-проект? О взаимосвязи характера CRM-проекта и его ключевых рисков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2010.

9. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб., Питер, 2009.

10. Николаев, А.М. Интеграция системы маркетинга в организационную структуру предприятия / Николаев А.М. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009.

11. Обзор Microsoft Dynamics CRM. - Режим доступа: http://www.microsoft.com/rus/dynamics/crm/

12. Обзор CRM-системы Terrasoft CRM. - Режим доступа: http://terrasoft.ru/products/CRM/crm

13. Обзор системы DIRECTUM. - Режим доступа: http://www.directum.ru/

14. Обзор Monitor CRM. - Режим доступа: http://www.rkit.ru/product/crm/monitor/

15. Пейн Э. Руководство по CRM: Путь к совершенствованию менеджмента клиентов / Эдриан Пейн; пер. с англ. С.В. Кривошеин. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

16. Поддерегин А.М. Финансы предприятий: учебник, - 3-е изд. - К.: КНЭУ, 2007.

17. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

18. Рафиков, В.А. Повышение доходности предприятия за счет ориентированности на клиента / Рафиков В.А. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009.

19. Рейтинг CRM-систем. - Режим доступа: http://www.crm-practice.ru/crm-systems/

20. Система управления взаимоотношениями с клиентами. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/CRM

21. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник, 2-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008

22. Филимоненков А.С. Финансы предприятия: Учебное пособие. - К.: Ника-центр, Эльга, 2007.

23. Фомина, Т.М. Маркетинг партнерских отношений «CRM-система - Service-Desk - Call-центр»/Фомина Т.М. // Маркетинг. - 2010.

24. Цуневская, О.Я. Автоматизация программ лояльности на основе CRM-технологий / Цуневская О.Я. // Маркетинг и маркетинговые исследования. -2008.

25. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий - М., Инфра-М, 2008.

...