Маркетинговые стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Контрольная работа

По дисциплине: «Управление маркетингом»

Вариант № 9

Пенза, 2010

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

2. Практическая часть на примере ООО «Ваш компьютер»

Заключение

Список литературы

Введение

маркетинг стратегический конкурентный

Стратегический маркетинг - это современный маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью. В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.

Стратегия маркетинга в целом - это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.

Выбор стратегий маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы на рынке, спецификой продукции, конъектурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара

Целью контрольной работы является исследование проблемы формирования оптимальной корпоративной стратегии маркетинга на примере ООО «Ваш компьютер».

В рамках поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Исследовать теоретические аспекты формирования стратегии.

2. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.

3. На основе полученных данных выбрать оптимальную стратегию.

Объектом исследования является ООО «Ваш компьютер».

1. Теоретическая часть

В условиях рыночных отношений успех предприятия во многом зависит от способности и умения быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые рынком, видеть перспективы развития. Предприятию в условиях постоянно меняющейся внешней среды фирме необходима четкая и в тоже время гибкая хозяйственная стратегия

Стратегия фирмы - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разработать стратегию действия фирмы -- значит определить основные направления ее деятельности. [9, с.18]

Основные принципы стратегического управления:

· разработка целей развития организации, ориентированных на завоевание рыночной ниши, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий и др.;

· разработка новых видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

· обеспечение взаимодействия между организацией и внешней средой, между всеми элементами организации;

· выбор стратегии с учетом особенностей конкретной организации;

· определение задач стратегического управления отдельно от задач оперативного управления. [4, с.286]

Основные виды стратегий

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и прочие. [3, с.211]

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

* корпоративную (портфельную);

* деловую;

* функциональную;

Корпоративная стратегия- это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию с помощью ценных бумаг деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения. [4, с.293-294]

По характеру поставленных целей различают следующие виды стратегий развития организаций:

Стратегия глубокого проникновения на рынок эффективна, если фирма работает с уже известными товарами (услугами) на старом, знакомом рынке, который развивается или еще не насыщен. Самое главное при этом для руководства -- снизить издержки производства и на этой основе:

продавать товары по ценам ниже, чем у конкурентов;

широко использовать скидки, кредит, льготы;

применять интенсивную рекламу;

искать новые сегменты рынка, где спрос еще не насыщен;

пытаться установить контроль над конкурентами. [6 с.193]

Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.

Используя такую стратегию, фирма:

стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;

проникает на новые географические рынки;

выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;

по-новому предлагает существующие товары;

использует новые методы распределения и сбыта. [8, с.213]

Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами

Используя эту стратегию, фирма:

постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков;

делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным к фирме и ее товарам;

использует традиционные методы сбыта;

в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма. [10, с.132]



Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирма уже не может развиваться на одном рынке с тем или иным продуктом в рамках той или иной отрасли.

Диверсификация -- приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы. [7, с.44]

Стратегия концентрической диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на товары фирмы. Как правило, эти товары должны привлекать внимание новых классов клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов фирмы. Важное условие реализации этой стратегии -- предварительная оценка фирмой собственных возможностей в производстве нового продукта.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, которые реализуются на новых рынках и технологически не связаны с выпуском прежних. Это одна из наиболее сложных стратегий развития, поскольку ее осуществление зависит от многих факторов: компетентности персонала, сезонности в деятельности рынка, наличия необходимых денежных средств и т. д. [3, с.311-315]

Стратегии интеграционного роста предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно эти стратегии используют фирмы, находящиеся на высоком уровне развития бизнеса и не имеющие возможности осуществлять стратегии концентрированного роста. [10, с.168]

Стратегия регрессивной интеграции направлена на развитие фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над ними, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализовав эту стратегию, фирма может уменьшить зависимость от поставщиков и колебания цен.

Стратегия прогрессивной интеграции выражается в развитии фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т. е. над системами распределения и продажи (склады, транспортировка, розничная сеть).

Стратегия выгодна тогда, когда посреднические услуги слишком расширены или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия горизонтальной интеграции основана на действиях фирмы по поглощению или постановке под более жесткий контроль предприятий -- конкурентов на рынке фирмы. [11, с.260-262]



Стратегия дифференциации заключается в том, что фирма выпускает привлекательный для многих потребителей и уникальный в силу своих характеристик, надежности, дизайна товар и при этом разрабатывает множество видов (модификаций) этого популярного товара, которые отличаются потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д.

Стратегия дифференциации применяется в таких случаях:

товар фирмы выше по качеству и лучше по потребительским свойствам, чем товары конкурентов;

у фирмы имидж производителя надежной продукции и она является лидером на рынке в техническом отношении;

сбыт продукции осуществляется в комплексе с сопутствующими услугами. [8, с.275]

Стратегия низких издержек ориентирует руководство фирмы на широкий рынок и производство товаров в большом количестве. С помощью массового производства фирма может минимизировать издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь большую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на повышение себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкие цены.

Низкие издержки обеспечиваются за счет:

больших объемов производства и продаж;

отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг;

создания более дешевых в производстве моделей продукции;

монополии на дешевое сырье;

усовершенствования технологии и производственного процесса.

Стратегия концентрации (узкой специализации) ориентирует

руководство фирмы на работу с узкоспециализированными или уникальными товарами и услугами. Руководство фирмы может контролировать издержки путем концентрации усилий на нескольких ключевых товарах (услугах), предназначенных для специфических потребителей; создания особой репутации при обслуживании рынка, потребности которого не удовлетворяются конкурентами. [4, с.197-200]

Направленность стратегий роста небольших фирм заключается в сведении до минимума остроты конкуренции с крупными фирмами и использовании наилучшим образом собственной гибкости.

Стратегия копирования состоит в том, что небольшие фирмы могут выпускать недорогие, уступающие в качестве копии новых, дорогих и высококачественных изделий крупных фирм. При этом небольшой фирме важно не стать объектом судебного преследования в связи с пиратским использованием чужой товарной марки. [1, с.432]

Стратегия оптимального размера применяется в сферах бизнеса, неэффективных и малоприбыльных для крупных фирм: услуги, розничная торговля, узкоспециализированные рынки. При этом небольшие фирмы в полной мере могут использовать свои преимущества -- гибкость, способность быстро реагировать на изменения вкусов клиентов.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Многие крупные фирмы производят сложные изделия от начала и до конца самостоятельно. При этом они вынуждены вместе с крупным производством заниматься и мелким, что бывает неэффективно и приводит к увеличению себестоимости продукции. Поэтому крупной фирме выгоднее отказаться от собственного мелкого неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию у небольшой фирмы.

Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Пример такой стратегии -- франчайзинг -- система договорных отношений между крупной и небольшой фирмой, при которой крупная фирма предоставляет небольшой право вести дела в течение определенного времени в оговоренном месте, пользуясь товарной маркой, технологиями и оборудованием крупной фирмы. [6, с.98-103]

Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода развития или в условиях спада на рынке (в отрасли). Реализация стратегии сокращения зачастую болезненна для фирмы, однако помогает ей.

Стратегия ликвидации представляет собой радикальный случай стратегии сокращения и используется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. [7, с.50]

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного планирования доходов в пользу максимального их получения в краткосрочной перспективе. Применяется к бесперспективному бизнесу, который невозможно прибыльно продать; предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта.

Стратегия сокращения неприбыльных подразделений заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из неперспективных, неприбыльных подразделений. Реализуется в целях получения средств для начала и развития более перспективных направлений бизнеса.

Стратегия сокращения расходов основана на временных краткосрочных мероприятиях, связанных со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и увольнением персонала, сокращением производства товаров и закрытием производственных мощностей. [9, с.193-200]

На практике фирма может реализовывать несколько стратегий.

Выбор стратегии

Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Формирование стратегии состоит из нескольких этапов [1, с.343]:

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

Миссия и цели организации.

На первом этапе организация должна сформулировать свою миссию, в зависимости от которой определяется статус организации, декларируются принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она показывает, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. [2, с.136]

Миссия организации должна:

· формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;

· быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;

· содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и об их преимуществах. [4, с.290]

Цели организации выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. И если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом. [11, с.258]

Анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет, собой оценку состояния и перспектив развития, важных для организации факторов окружающей среды, экономических, социальных, политических, особенностей расположения регионов. Анализ внутренней среды позволяет понять, насколько соответствуют миссия и цели организации современным требованиям. [4, с.288]

Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окружение.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно- техническое и технологическое развитие общества.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторасположения покупателя, его демографических характеристик (возраст, образование), положения покупателя в обществе. [10, с.169]

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, от которых зависят эффективность работы организации.

Анализ конкурентов. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения в рынок.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ее задач кадрами. [11, с.254-256]

Анализ внутренней среды -- позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться своими возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализ внутренней среды организации позволяет:

оценить существующие стратегии;

провести анализ сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды;

провести сравнительную оценку собственной конкурентной позиции, структуры собственных затрат и затрат конкурентов. [4, с.288-289]

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организационная структура; научные исследования и разработки; финансы предприятия, маркетинг, организационная культура.

Для анализа внешней и внутренней среды наиболее часто пользуются такими методами, как SWOT-анализ.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. [1, с.426-430]

На каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. [8, с.375-379]

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу. [3, с.316-318]

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде. [5, с.166]

Сильные стороны: * выдающаяся компетентность; * адекватные финансовые ресурсы; * высокая квалификация; * хорошая репутация у покупателей; * известный лидер рынка; * возможность получения экономии от роста объема производства; * подходящая технология; * преимущества в области издержек; * преимущества в области конкуренции; * наличие инновационных способностей и возможности их реализации; *проверенный временем менеджмент.	Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; * ухудшающаяся конкурентная позиция; * устаревшее оборудование; * недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; * отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; * отставание в области исследований и разработок; * очень узкая производственная линия; * слабое представление о рынке; * конкурентные недостатки; * ниже среднего маркетинговые способности; * неадекватные финансовые ресурсы
Возможности: * выход на новые рынки или сегменты рынка; * расширение производственной линии; * увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; * добавление сопутствующих продуктов; * вертикальная интеграция; * возможность перейти в группу с лучшей стратегией; * самодовольство среди конкурирующих фирм; * ускорение роста рынка.	Угрозы: * возможность появления новых конкурентов; *рост продаж замещающего продукта; * замедление роста рынка; * неблагоприятная политика правительства; * возрастающее конкурентное давление; * рецессия и затухание делового цикла; * возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; * изменение потребностей и вкуса покупателей; *неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. [1, с.445]

Выбор оптимальной стратегии

Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста. [5, с.132]

Процесс выбора стратегии состоит из следующих этапов:

разработки стратегий, позволяющих достичь поставленных целей; при этом желательно предложить и разработать как можно больше альтернативных стратегий;

доработки стратегий до уровня адекватности целям развития организации и формирования общей стратегии;

корректировки общей стратегии и разработки отдельных поддерживающих стратегий. [4, с.290]

Ключевыми факторами, которые должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

а) Потенциал предприятия. Сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, связанных с их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Им следует делать ставку на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны реализовать одну из стратегий сокращения, и если нет такой стратегии, которая может привести к увеличению их силы, то они должны покинуть данную отрасль.

б) Финансовые ресурсы предприятия. Любые изменения в деятельности предприятия, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

в) Интересы и отношение высшего руководства. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.

г) Степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. [11, с.261-262]

Одновременно в фирме разрабатываются несколько стратегий. Затем в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия.[5 с.133-135]

Реализация стратегии

Прежде чем приступить к осуществлению выбранной стратегии, руководство должно быть уверенным, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает.

При реализации стратегии необходимо определить, какие конкретные мероприятия потребуются, какие средства для этого нужны, а также оценить возможность и целесообразность практического применения данной стратегии. [2 с.137]

Оценка стратегии

Заключительный этап выбора стратегии - ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а) проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.; [6, с.298]

в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;

г) эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

экономический эффект - воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

д) экологический эффект - воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

е) технический (качественный) эффект - изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции; [5 с.134-138]

2. Практическая часть

Выбор и разработка стратегии организации невозможны без проведения предварительных исследований, в частности:

- анализ среды, в которой организация существует и развивается;

- определение положения организации в отрасли, ее конкурентоспособности;

- выявление слабых и сильных сторон организации, существующих для нее возможностей и угроз.

Общие сведения о предприятии

Компания «Ваш компьютер» основана в 1992 году.

Название компании -

Форма собственности - общество с ограниченной ответственностью.

Учредители: Атиков В.В., Атиков Е.В., Атиков В.А.,

Директор компании: Мишаненько В.В.

Офис расположен по адресу г. Пенза, ул. Театральная, д. 6а

В настоящий момент компания «Ваш компьютер» включает в себя сеть розничных магазинов, собственный сервисный центр, департамент Аутсорсинга, филиал в области. Штат компании насчитывает более 100 человек.

Основными видами деятельности организации являются:

1) продажа компьютеров и расходных материалов

2) продажа лицензионного программного обеспечения (продажа программных продуктов; сопровождение программных продуктов; внедрение, проектирование и создание новых конфигураций и т. д.).

3) гарантийное, сервисное, авторизованное обслуживание (диагностика компьютеров; ремонт компьютерной техники; восстановление данных; установка и настройка ПО и т. д.)

4) Аутсорсинг (организация компьютерных кабельных систем, их монтаж и наладка; системы контроля транспорта; охранно-пожарные сигнализации; видеонаблюдение; проектирование, поставка, монтаж и тестирование волоконно-оптических линий связи и т. д.)

Характер представляемых предприятием услуг не предполагает цикличность продаж и не зависит от сезонности.

Разработка стратегии для компании «Ваш компьютер»

Миссия и цели организации.

Прежде чем выбрать оптимальную стратегию, необходимо определить миссию, цели и задачи компании.

Применительно к компании «Ваш компьютер» миссия может быть сформулирована следующим образом «Реализовывать наилучшие комплексные решения задач, стоящих перед клиентом в компьютерной области»

Тогда стратегическими целями могут являться следующие:

· стать лидером на калужском рынке продажи компьютерного оборудования;

· повысить уровень качества предлагаемых услуг;

· расширить рынок сбыта;

· открытие новых филиалов в области;

· открыть магазин расходных материалов в Пензе;

· расширение департамента Аутсорсинга в части автомобильного мониторинга, систем безопасности;

· совершенствование индивидуального подхода к клиенту.

Основные принципы формирования стратегии развития ОOО «Ваш компьютер» во внешней среде:

· максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

· увеличение заказов частных и муниципальных организаций;

· дальнейшее укрепление партнерских отношений и увеличение числа компаний, для которых «Ваш компьютер» является официальным дилером;

· поиск новых поставщиков продукции;

· выработка конкурентных преимуществ.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ОOО «Ваш компьютер»

· наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

· создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

· повышение эффективности производства.

Анализ внешней и внутренней среды

Анализ среды предполагает изучение трех элементов: внешнего окружения (макросреды), непосредственного окружения и внутренней среды.

Анализ макросреды.

Компания «Ваш компьютер» работает в области компьютерных технологий. Компьютеры и программное обеспечение меняется и обновляется с удивительной скоростью. Постоянно разрабатываются новые, более совершенные и высокопроизводительные компьютерные комплектующие и оборудование. Быстрыми темпами идет развитие современных программных продуктов, необходимых для сложных работ на компьютерной технике.

Поэтому, чтобы оставаться конкурентоспособной, компании необходимо постоянно менять свой ассортимент, своевременно повышать квалификацию сотрудников. К тому же необходимо продумывать меры по ликвидации от устаревшего оборудования.

Анализ непосредственного окружения.

Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты.

Клиентами компания являются физические, юридические лица, государственные учреждения (школы, больницы, муниципальные здания и проч.).

Компания «Ваш компьютер» работает с такими поставщиками как «Oldi», «Nix», «Бюрократ», которые работают непосредственно с производителями.

Компания «Ваш компьютер» является официальным дилером компаний Microsoft, Samsung, HP, Acer, Canon, BenQ, «1 С» и многих других.

Основным конкурентом является компания «Олерон». «Олерон» предоставляет практически такой же спектр услуг. Кроме того велика текучка кадров из одной компании в другую.

Остальные компании могут конкурировать лишь в некоторых областях.

Например, продажа оборудования - сеть магазинов «Мой компьютер», продажа лицензионного обеспечения - «IT - территория», аутсорсинг - «Эльдорадо».

Внутренняя среда

Внутренняя среда фирмы составляет: кадры фирмы (потенциал, квалификация), система управления, маркетинг.

Кадры. При подборе производственного персонала компания отдала предпочтение людям, имеющим опыт работы в компьютерной области, а также лицам с техническим образованием . Ведется непрерывное обучение сотрудников, после сдачи необходимых экзаменов сотрудники получает новую квалификацию. Повышается процент сотрудников, возраст которых составляет от 25-30 лет, и это значит, что компания создает задел на будущее в обеспеченности высококвалифицированными кадрами, подготовленными на предприятии.

Система управления. В работе компании широко используется ERP-система, которая позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Основные функции ERP системы:

· формирование планов продаж и производства;

· планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объёмов поставок;

· управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учёта и оптимизации складских запасов;

· оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учёт;

· управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов

Использование ERP системы практически исключает ошибки в планировании и управлении. Отдел планирования заносит задания в базу, отдел логистики осуществляет распределение задачи (по элементам). Каждый отдел получает список задач и необходимые инструкции, которые ежедневно обновляются.

Маркетинг. В 2006 году компания зарегистрировала собственный товарный знак, который широко используется в рекламной кампании.

Производится активная реклама на радио, на телевидении (бегущая строка), раздача листовок на улицах, реклама на вывесках, троллейбусах.

Постоянно проводятся различные акции, лотереи. Для постоянных покупателей разработана гибкая система скидок.

На сайте компании размещена подробная и достоверная информация об услугах компании, проводимых акциях, расположении магазинов, а также ознакомиться с прайс - листом. Также на сайте можно найти обзорные и обучающие статьи по выбору компьютера, использованию программного обеспечения, сравнение аналогичных продуктов и прочее. Проводятся бесплатные консультации по подбору компьютерного оборудования.

Выявление сильных и слабых сторон «SWOT-анализ»

Исходя из представленных выше основных принципов формирования стратегии развития компании, можно определить ее основные направления.

Таблица 1 «SWOT-анализ» компании «Ваш компьютер»

Сильные стороны	Слабые стороны
· Выгодное территориальное расположение магазинов; · Профессионализм сотрудников; · Персональный менеджмент; · Автоматизированная ERP система; · Возможность поддержания более низких цен по сравнению с основными участниками рынка; · Широкий спектр предоставляемых услуг; · Наличие муниципальных заказов; · высокое качество товаров и услуг; · собственное сертифицированное производство компьютеров; · Низкая стоимость доставки и транспортировки компьютерного оборудования и комплектующих; · хорошая репутация у покупателей; · Дальнейшее расширение · Усиливающаяся конкурентная позиция	· Слабое развитие системы долгосрочного планирования. · Относительно долгий срок исполнения заказа. · Затоваривание складских помещений компьютерным оборудованием и комплектующими, на которые падает спрос. · Нет фирменной упаковки компьютеров собственной сборки. · Низкий бюджет маркетинга, периодическое отсутствие рекламных кампаний · Низкая производительность и недостаток работников гарантийного и сервисного отделов компании. · Низкая производительность и недостаток работников гарантийного отдела компании. · Высокая текучесть кадров.
Потенциал	Угрозы
· выход на новые рынки или сегменты рынка · разработка новых видов услуг, особенно в аутсорсинге · Уменьшение издержек по транспортировке компьютерного оборудования и комплектующих и их складировании · Расширение ассортимента популярных моделей компьютерного оборудования и комплектующих. · Разработка фирменной упаковки для компьютеров · Увеличение штата сотрудников отдела гарантийного и сервисного обслуживания · Увеличение бюджета маркетинга компании за счет ее прибыли.	· Резкое повышение цен на энергоносители, услуги связи и т д. · Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов · Неизбежное обострение конкуренции · Прекращение партнерских отношений. · Аннулирование сертификатов качества и лицензий на виды деятельности. · Неблагоприятные демографические изменения.

SWOT-анализ предоставляет необходимую информацию для определения возможных стратегий развития компании «Ваш компьютер» и их комбинаций.

Выбор оптимальной стратегии

На данный момент в компании успешно реализуется стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегия оптимально соответствует миссии и задачам фирмы.

Изначально компания «Ваш компьютер» занималась исключительно продажей компьютеров, затем был открыт магазин расходных материалов и сервисный центр и т д. При этом новые услуги связаны с предыдущими и ориентированы на прежних клиентов фирмы. Компания постоянно расширяет спектр своих услуг. В данный момент активно развивается аутсорсинг.

Таким образом, при использовании стратегии горизонтальной диверсификации компания «Ваш компьютер» может наиболее полно реализовать свою миссию.

Заключение

В ходе проведения исследования можно сделать следующие выводы:

1) Стратегия - долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации и позиции организации в окружающей среде.

Сущность стратегии состоит в создании будущего конкурентного преимущества быстрее, чем конкуренты организации смогут скопировать то, чем она обладает сегодня.

В условиях жесткой конкурентной борьбы предприятия должны вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям во внешней среде и поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Не существует единой стратегии для всех предприятий. Каждое предприятие уникально и требует выработки особой стратегии, которая зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, существующих конкурентов.

2) Анализ внешней и внутренней среды компании «Ваш компьютер» показал, что компания занимает одно из ведущих мест по продаже компьютерного оборудования и сопутствующих услуг.

Конкурентными преимуществами компании является наличие широкого спектра услуг для удобства клиентов, которые поддерживаются не только на первом этапе покупки товара, но и на всех последующих (консультирование, установка, обслуживание, аутсорсинг).

3) Наиболее оптимальной стратегией для компании является стратегия горизонтальной диверсификации. Стратегия оптимально соответствует миссии фирмы: «Реализовывать наилучшие комплексные решения задач, стоящих перед клиентом в компьютерной области»

Список литературы

1. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник - М.: КноРус, 2010 - 680 с.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н. Практикум по теории управления - 2005 - 304 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб.-- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика организаций (предприятий): Учеб. для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 608 с.

5. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 208 с

6. Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 3-е, перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2009 - 363 с.

7. Егорова М.М., Логинова Е.Ю., Швайко И.Г. Маркетинг: конспект лекций. М.: Эксмо, 2008. -- 160 с.

8. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием. Учеб. пособие. - М.:НФРА-М, 2008. -- 455 с.

9. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательство Экзамен, 2005.- 288 с.

10. Синяева И.М.. Управление маркетингом. Учебник. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004 - 463 с.

11. Титов В.И. Экономика предприятия. Учебник - М.: Эксмо, 2008 - 416с.

Размещено на Allbest.ru

...