Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

В сучасних умовах переходу до ринкової економіки вітчизняні підприємства потребують розробки та впровадження ефективної маркетингової політики. Маркетингова політика відіграє значну роль у функціонуванні і подальшому розвитку фірми. Вона передбачає впровадження маркетингового планування, складання короткострокових і довгострокових цілей та стратегії розвитку фірми, формування тактики і напрямів діяльності, формування цінової і товарної політики, а також розробку маркетингової політики комунікації та збутової політики.

Всі зазначені вище елементи маркетингової політики підприємства були відсутні при командно-адміністративній системі державного управління і це відчувається саме у період становлення України як держави з ринковою економікою. Ефективна маркетингова політика здатна не тільки підвищити конкурентосдатності підприємства на внутрішньому ринку, а й допоможе йому вийти та опанувати зовнішні ринки.

Велику роль у складанні та впровадженні маркетингової політики підприємства відіграють як теоретичні так і практичні основи її складання. Саме тому метою даної роботи є ознайомлення та вивчення теоретичних і методологічних засад розробки та впровадження маркетингової політики на підприємстві.

Об'єктом аналізу є вивчення товарної політики на підприємстві.

Предметом анализу є вивчення методів, завдяки яким відбуваєтьтя товарна діяльність на підприємстві ВАТ “ХЕЛЗ”Укрелектромаш”.

Головною метою роботи є підвищення конкурентоспроможності продукції та збільшення продажу на внутрішньому та зовнішньому ринках.

Для досягнення цілі вирішуються наступні задачі:

вивчення теоретичних основ маркетингової діяльності підприємства;

ознайомлення з сучасними підходами до планування маркетингової діяльності;

ознайомлення з методологічними засадами маркетингового планування;

вивчення основ маркетингової товарної політики та її планування на підприємстві;

вивчення суті маркетингової цінової політики та її планування.

Для вирішення цих завдань необхідно приділити увагу роботі з клієнтами.В даній роботі буде розглянуте питання про доцільність орієнтації підприємства на ключових клієнтів.Це питання буде доцільним ,так як фірма працює з мережею дистриб'юторів , які є головними і ключовими клієнтами.

1. Теоретичні основи товарної діяльності підприємства

1.1 Сучасні підходи до планування маркетингової діяльності фірми:маркетингове,стратегічне,тактичне

Планування як основний вид управлінської діяльності фірми відіграє виключно важливу роль у розробці ринку та здійснені її маркетингових комунікацій.

Планування маркетингових взаємодій фірми забезпечує систематичну, збалансовану узгодженість її цілей з потенційними можливостями виробництва й реалізації продукції і цілями комерційної поведінки покупців, пропонуючи аналогічну чи альтернативну продукцію. [2, с. 69]

Процес планування маркетингу взаємодій фірми передбачує здійснення комплексу заходів по взаємному збалансуванню цілей всіх її ринкових партнерів.

Основними цілями маркетингового планування є зменшення підприємницького ризику при розробці й здійснені маркетингових комунікацій фірми. Фірма намагається знизити рівень ризику як у довгостроковому, так і у короткостроковому періоді, розробляючи та впроваджуючи заходи стратегічного і тактичного планування. [8, с. 109]

Ці цілі досягаються шляхом вирішення комплексу завдань, до яких відносяться:

- вивчення факторів зовнішнього середовища і кон'юнктури ринку;

- аналіз стану внутрішнього середовища маркетингу;

- аналіз ризиків і небезпек підприємництва;

- економічне обґрунтування концепції та стратегії функціонування;

- розробка плану маркетингу;

- формування плану маркетингу;

- формування плану виробництва і постачання виробничих ресурсів;

- розрахунок очікуваних фінансових результатів;

- -розробка тактичних заходів реалізації обраної стратегії та обґрунтування джерел їх фінансування; [7, с. 89]

Вважається, що одним із факторів оптимізації планової роботи фірми і її маркетингової служби може стати дотримування послідовності етапів процесу планування маркетингу.

Розрізняють наступні етапи маркетингового планування:

- ситуаційний аналіз оточуючого середовища (зовнішнє та внутрішнє) маркетингових взаємодій;

- постановка цілей маркетингу;

- розробка маркетингового плану;

- реалізація маркетингового плану;

- контроль за виконанням маркетингового плану. [12, с. 76]

Етапи процесу планування маркетингу розглядаються тут як послідовне обґрунтування майбутньої поведінки маркетингової системи. Планування маркетингу охоплює всі рішення, які повинні бути прийняті для досягнення планових цілей. Кожен етап процесу прийняття маркетингових рішень має комплексний характер.

В процесі розробки маркетингових планів фірма визначає їх класифікацію. Передусім треба зазначити, що вище керівництво фірми розробляє загальну її концепцію, що відображається у загальному плані, чи бізнес плані. Виробничо-господарські підрозділи компанії розробляють плани (фінансові, виробничі, інноваційні т. і.), що входять до загального плану. Маркетингова служба складає план маркетингу, котрий також входить до загального плану фірми. З урахуванням викладеного вище можна уявити наступну класифікацію планів маркетингу.(рис.1. 1) [5, с. 133]



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегія фірми - це комплекс заходів розрахованих на перспективу, які забезпечують дослідження конкретних запланованих компанією цілей. Стратегія являє собою детальний всебічний план, призначений для забезпечення здійснення місії організації і дослідження її цілей. [22, с. 159]

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації шляхом їх дослідження. Вона розглядається як траєкторія руху фірми у перспективному періоді, що визначає напрямок розвитку середовища діяльності, систему взаємодій з іншими суб'єктами ринку, що приводить до визначених цілей. Стратегія встановлює, за допомогою яких засобів, методів й інструментів планується досягти цих цілей. Таким чином стратегічне планування маркетингу - це управлінський процес створення й підтримання довгострокового співвідношення між цілями фірми, її потенційними можливостями (ресурсами) й шансами (ризиками) в сфері маркетингової діяльності.

В процесі стратегічного планування передбачуються наступні етапи:

Ситуаційний аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів маркетингового середовища

Постановка маркетингових цілей і завдань фірми

Розробка сукупності альтернативних маркетингових стратегій

Оцінка й вибір оптимальної моделі стратегічного розвитку СГП (стратегічні господарські підрозділи) в середовищі маркетингової діяльності фірми

Розробка й оптимізація маркетинг-міксу

Реалізація стратегій маркетингу на підставі розробки й здійснення маркетингових планів

Контроль за виконанням стратегічних планів маркетингової діяльності фірми. [23, с. 223]

Розробка фірмою ефективної стратегії маркетингу передбачує певних правил:

Необхідно звертати увагу на комплекс факторів, що впливають на вибір стратегії фірми. Ефективність стратегії маркетингу фірми залежить від того наскільки точно й легко вона обробляє інформацію про ринок; чи правильно здійснила ситуаційний аналіз й вибрала цільовий ринок; наскільки повно й поступово здійснювала процес планування STP-маркетингу (STP-маркетинг - комплекс заходів й позиціювання, подані як єдиний маркетинговий процес оцінки й досягнення конкурентного становища фірми на цільовому ринку)

Слід додержуватися принципів поєднання інтересів фірми й потреб покупців. При невиконанні цього принципу у фірми розвивається “маркетингова короткозорість” (першим це поняття сформував Т. Левітт)

Вдало вибрана стратегія повинна враховувати інтереси внутрішніх підрозділів й функціональних служб фірми.

Стратегія маркетингової діяльності , що розробляється фірмою, повинна відповідати принципу гнучкості й адаптивності що до зміни внутрішнього й зовнішнього середовища маркетингу.

Реалізація маркетингової стратегії повинна бути пов'язана з додержанням принципу багатоваріантності маркетингових програм й стратегічних планів. Зазвичай фірма має декілька варіантів маркетингових програм й планів: мінімальний для діяльності фірми у найгірших умовах, максимальний - для роботи в найкращих умовах, оптимальній - для оптимальних ринкових умов.

Треба додержуватися взаємодії і спадковості стратегічних і тактичних дій фірми в сфері маркетингової діяльності.

Необхідно дотримуватися послідовності етапів маркетингового стратегічного планування за аналогією з “колесом якості” (Рис.1. 2.). [22, с. 172]

Стратегічне планування повинно чітко визначати напрямки діяльності фірми й завдання кожного підрозділу, оптимально розподілити ресурси між підрозділами фірми, а також оцінюючи слабкі сторони у порівнянні з конкурентами, оперативно змінюючи свою поведінку у відповідь на зміну зовнішнього та внутрішнього середовища фірми.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1. 2. Колесо якості

Аналіз основних напрямків маркетингових досліджень фірми свідчить про те, що основні дослідницькі проблеми стратегічного планування розгортаються в комплекс аналітичних проблем на етапі тактичного планування маркетингових взаємодій фірми. Отже, тактичне маркетингове планування забезпечує вирішення більш конкретної проблеми: як оптимізувати обрану комбінацію інструментів маркетинг-міксу на конкретних цільових ринках. [31, с. 149]

Плануючи стратегію, фірма спрямовує свої сили на вирішення проблеми маркетингу у майбутньому з метою забезпечення свого довгострокового розвитку. Стратегічне маркетингове планування створює бачення довгострокової перспективи маркетингової діяльності фірми, потребуючи конкретизації маркетингових заходів з допомогою тактичного планування.

Завдання тактики тісно пов'язані з поточними проблемами організації й планування маркетингової діяльності. Тактика упорядковує й визначає шляхи, засоби здійснення маркетингу, що забезпечує найбільш раціональний спосіб досягнення стратегічних цілей. [25, с. 60]

Тактика маркетингу пов'язана з розробкою й реалізацією цілей фірми на конкретному цільовому ринку за конкретною номенклатурою товарів й послуг у потрібний проміжок часу. Тактика формується на підставі стратегії маркетингу й комплексного обліку факторів довгострокової динаміки ринкової кон'юнктури. На основі вищевикладеного можна зробити висновки з приводу того, що тактика призвана вирішувати наступні питання:

- розподіляти фінансові засоби на ті чи інші дії;

- встановлювати тимчасові пріоритети під час реалізації заходів, тобто визначати тимчасову послідовність маркетингових операцій;

- визначати відповідальних за здійснення заходів короткострокових планів і визначати поточну перестановку кадрів;

- слідкувати за результатами маркетингової діяльності (моніторинг, чи поточний контроль).

Етапи тактичного планування - найважливіші стадії стратегічного планування маркетингу наданні на Рис 1.3. [17, с. 165]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

На стадії тактичного планування фірма виконує такі важливі процеси як:

- оцінка обраної маркетингової стратегії;

- розробка макету субміксу в рамках структури маркетинг-міксу;

- створення і реалізація короткострокових планів маркетингу.

Приймаючи тактичне рішення в галузі маркетингу, фірма повинна враховувати те, що визначення тактики й стратегії - єдиний процес планування її маркетингових можливостей.

Окрім цього, керівництво фірми повинно пам'ятати, що від розробки інтегрованого процесу маркетингового панування залежить ефективність стратегічних і тактичних планів маркетингу. Це видно на Рис.1.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.2 Розробка маркетингової товарної політики

Товарна політика належить як до загально корпоративних проблем, так і до проблем маркетингу, однією з функцій якого є розробка товарів та планування асортименту з орієнтацією на вимоги ринку. Найбільш вдале визначення товарної політики дано, на наш погляд, А. В. Войчаком: «Маркетингова товарна політика - це комплекс заходів, у рамках яких один або кілька товарів використовуються як основні інструменти виробничо-збутової діяльності фірми» [2, с. 113]. Відповідно до цього визначення основним завданням товарної політики є знаходження ідеї та реальне створення ексклюзивного товару, відносно до якого решта факторів маркетингу мала б виключно додатковий (обслуговуючий) характер.

Як вважає А. В. Войчак. структура маркетингової товарної політики включає три основних блоки:

- розробка товару;

- обслуговування товару;

- виведення застарілих товарів з ринку (елімінування).

Найвагомішим і найзначнішим з наведених блоків є перший-розробка. Вона може здійснюватися у двох напрямках: створення принципово нового продукту або вдосконалення товарів, які вже обертаються на ринку. [1, c. 110]

Створення нового продукту дає фірмі можливість швидкої перемоги в конкурентній боротьбі, істотного розширення частки ринку, зайняття позиції лідера, завоювання певної ринкової ніші. Проте, з іншого боку, створення нового продукту і вихід з ним на ринок завжди пов'язані з великою часткою ризику, оскільки неправильна ідея або похибки розробки, недостатнє врахування та аналіз вимог ринку, невдало обраний час виходу на ринок та інші.

Чинники можуть призвести до повного або часткового провалу і загрожують фірмі банкрутством.

Наступний напрям блоку розробки пов'язаний з модифікацією або модернізацією товарів, що вже існують. Він менш ризикований для фірми, але й менш прибутковий. При його використанні фірма акцентує увагу на зміні певних споживчих характеристик товару відповідно до запитів цільової аудиторії, роблячи вагомішою вигоду від споживання або експлуатації. У разі погіршення властивостей і якості пропонованого споживачам товару фірма здебільшого розраховує утримати наявну частку ринку і коло клієнтів шляхом застосування оборонної стратегії, на відміну від наступальної - у разі створення нового продукту. [1, с. 115]

В умовах дії ринкового механізму основаного на конкуренції, «для того щоб утриматися на місці, треба з усіх сил бігти вперед». Цей афоризм робить зрозумілим, чому підприємець, який добивається прибутковості та дохідності господарської діяльності своєї фірми, змушений насамперед вирішувати завдання, пов'язані з інноваціями, з розробкою нових видів продукції.

Другий блок маркетингової товарної політики - обслуговування - пов'язаний з процесами, які дають можливість зберегти ту сукупність характеристик товару, через яку задовольняються певні потреби обслуговуваних сегментів покупців і яка забезпечує фірмі активний та стабільний збут.

Обслуговування передусім включає організацію та управління процесами товароруху щодо збереження якості товарів і контроль цієї якості. При цьому фірмі слід дуже ретельно підходити до вибору каналів збуту та їх структури. Адже чим більшу кількість рівнів включає н себе канал, чим більше число посередників, через яких проходить товар на шляху до кінцевого споживача, тим більший ризик втратити у не тільки відомості про продуцентів, відповідальних за якість, а й саму, якість. [11, с. 252]

Оскільки ринкова кон'юнктура відзначається особливим динамізмом і мінливістю, фірма у своїй діяльності зобов'язана постійно орієнтуватися на наявний платоспроможний попит, своєчасно реагуючи на його тенденції до підвищення або зниження. У разі стійкого зниження попиту на певний товар аж до повного його зникнення, незважаючи на вжиті маркетингові зусилля, фірмі необхідно вжити заходів щодо виведення застарілого товару з ринку Ця процедура становить основу третього блоку маркетингової товарної політики. Якщо порівняти час початку елімінування з часом проходження товаром стадій життєвого циклу, то йому відповідатиме стадія спаду (деградація). Слід зауважити, що існує ряд «чинників ризику», які свідчать про необхідність ретельного дослідження неходового товару та визначення подальшої стратегії (елімінування або посилення позицій):

- скорочення обсягів попиту та збуту;

- зниження норми прибутку; зменшення частки ринку;

- зростання витрат обігу;

- поява більш досконалого товару-аналога;

- активізація діяльності конкурентів. [15, с. 238]

Жоден з перелічених чинників сам по собі не може бути підставою для зняття продукції з виробництва або вилучення з реалізації. Проте їх сукупність і тим більше перманентність свідчать про необхідність прийняття певного маркетингового рішення, однією з альтернатив якого може бути вихід з ринку Процес виведення товару з ринку завжди складний і досить болісний для фірми, тому зняттю з реалізації та припиненню виробництва підлягають тільки найбільш неходові модифікації товару До всіх інших мають бути застосовані маркетингові методи продовження часу обігу на ринку. У цілому ж можна сказати, що для пом'якшення негативних наслідків виходу товару з ринку дуже важливе застосування такого елемента товарної політики, як своєчасне внесення до товару змін, які підвищують корисність в очах клієнтів, і виведення на ринок нових товарів замість тих, які вичерпали свій життєвий цикл. Для забезпечення своєчасності використання одного з цих рішень фірмі необхідно проаналізувати такі питання:

а) чи існують шляхи врятування товару і відновлення його прибутковості та якими є ці шляхи? Може є перспективи скорочення витрат обігу, більш активного збуту з використанням нових каналів, зниження роздрібної ціни;

б) яку частину капіталу, вкладеного у виробництво та збут товару, можна врятувати в разі виходу з ринку? Обіговий капітал, вкладений у готові вироби, що перебувають у сфері обміну і вважаються в дебіторській заборгованості, надходить на рахунок фірми у вигляді остаточного розрахунку після реалізації останньої партії. Проте станеться це в разі організованого й послідовного виведення товару з ринку. з капіталом, вкладеним в устаткування (якщо фірма не тільки реалізує, а й виробляє), справи дещо інші. Можна пристосувати наявні потужності під виробництво іншого товару; можна продати устаткування іншій фірмі; можна завантажувати потужності і збувати товар доти, доки ціна його хоч би трохи перекриває прямі витрати; можна, нарешті, списати устаткування з відповідними збитками;

в) як зняття товару з виробництва та вилучення з реалізації позначиться на загальному стані збуту? Скорочення збуту може призвести до необхідності скорочення персоналу, може виявитися, що цей товар необхідний досить значним клієнтам, які закуповують його невеликими партіями на додаток до великих партій високоприбуткових товарів. А його відсутність може призвести до відмови клієнтів від співробітництва з даною фірмою. [35, с. 241]

Дуже важливою умовою підтримання оптимальної маркетингової товарної політики є дотримання певної процедури аналізу та прийняття рішень. Адже зрозуміло, що маркетинг -- це передумова планової діяльності й сама по собі системна діяльність. Неможливо розпочати прийняття відповідальних рішень, пов'язаних із витрачанням значних ресурсів, без того, щоб цьому не передував професійний маркетинговий аналіз, а йому - відповідна дослідна робота. Вона розпочинається з дослідження сильних і слабких сторін продукту та товарної гамми. Це основне питання маркетингової торговельної політики і одне з найважчих для реалізації. Здебільшого виявляється недостатнім розробити й освоїти виробництво певної моделі або цілої гамми товарів, які дуже добре реалізуються на ринку. З точки зору прибутку завжди знайдуться споживачі, готові одержати товар або послугу в нестандартному виконанні. Крім того, є й інші споживачі, які орієнтуються на ширшу гамму товарів у рамках товарної групи. З міркувань мінімізації витрат на збут (або інших подібних) вони звертаються до того постачальника, який пропонує найбільший асортимент. Розширення гамми та асортименту, однак, призводить до більших витрат з боку виробника та продавця.

Пошук оптимальної структури в цьому аспекті вимагає глибокого професійного аналізу, принаймні щодо двох критеріїв:

а) залучення та збереження споживачів в обраних ринкових сегментах, які забезпечують стабільне становище на ринку в даний період і на майбутнє;

б) оцінка можливих варіантів щодо максимального сумарного прибутку, з погляду на всі необхідні витрати. [15, с. 268]

Найкраща рекомендація, яку можна дати в цьому випадку, - використання незалежних консультантів для оцінки можливих варіантів, оскільки при подібному аналізі власні службовці звичайно виказують (несвідомо) переваги, які перешкоджають об'єктивній та глибокій розробці можливих альтернатив.

1.3 Планування товарної політики

Розробка та здійснення товарної політики вимагають дотримання як мінімум таких умов: чіткого уявлення про стратегічні цілі діяльності підприємства; доброго знання ринку та його вимог; ясного уявлення про можливості фірми та Їх відповідність ринковим запитам. Потрібне ретельне опрацювання всього комплексу питань, які входять до товарної політики. йдеться насамперед про продуманий вибір тієї чи іншої товарної альтернативи, у рамках якої вирішуються потім тактичні питання забезпечувального блоку.

Досягнення фірмою стратегічних і тактичних цілей товарної політики підвищує конкурентоспроможність її продукції, тим самим забезпечує міцне становище на ринку.

Планування товарної політики фірми передбачає декілька стадій:

- комплексний аналіз конкурентоспроможності продукції фірми на цільових ринках, що припускає дослідження тенденцій зміни потреб покупців й попиту, виявлення відмітних переваг продукції;

- визначення розвитку перспектив розвитку товарного асортименту фірми;

- розробка конкретних ходів відповідного розділу плану маркетингу;

- розробка, перевірка і введення нових товарів і послуг; поточна перевірка і оцінка ефективності обновлення маркетинг-міксу;

- контроль за виконанням короткострокових і перспективних планів маркетингу і оцінка маркетингових рішень, що приймаються в сфері товарної політики фірми. [ 29, с. 274]

Виконання першої стадії планування товарної політики фірми передбачає:

- оцінка нормативно-виробничих параметрів продукції фірми;

- визначення відповідності цих показників стандартам;

- оцінка споживацького відношення до функціонально-експлуатаційних параметрів продукції, торгової марки і упаковки;

- визначення загальних показників конкурентоспроможності фірми і її товарі. [29, с. 283]

Підтримання певного рівня якості і конкурентоспроможності здійснюють з допомогою тестування продукції фірми з цілями перевірки сприйняття покупцями якісних параметрів товару; оцінка продукції відносно економічних цілей фірми; обґрунтування рішення з приводу зміни товарного асортименту чи виробничої програми.

З позиції маркетингу якісні характеристики товару фірми повинні співпадати з уявленнями споживачів про властивості продукції фірми. Тестування товару повинно виявляти ймовірні незбіжності. Таке тестування не гарантує успіх фірми на цільовому ринку, але дозволяє їй сформувати конкретні шляхи вдосконалення якості товару.

Розглянувши першу стадію планування маркетингової товарної політики можна зробити наступні висновки: її виключна важливість полягає у наступному: фірма збирає і обробляє інформацію про якість товарний асортимент, що вона розробила й окремих товарних груп, апробує всі параметри якості продукції визначає відповідність фактичних характеристик якості товару вимогам, що пред'являє споживацький сегмент.

Кількісні методи аналізу, що застосовуються на першій стадії планування маркетингової товарної політики фірми, дозволяють фірмі розробити систему показників конкурентоспроможності товарів для подальшого визначення перспектив їх подальшого вдосконалення. Це завдання вирішується на другій стадії, коли фірма, використовуючи матричний метод і аналіз життєвого циклу продукції, визначає, як сприймаються споживачами окремі товари і продукція в цілому; наскільки важливі різні характеристики якості товарів для споживача; чи правильно обрано цільовий сегмент ринку для пропонування продукції. [ 27, с. 300]

На третій стадії планування маркетингової товарної політики фірми розробляються конкретні заходи відповідного розділу плану маркетингу. Товарні розділи плану маркетингу фірми повинні забезпечити узгодження і реалізацію стратегічних цілей і тактичних завдань товарної політики фірми. Головним стратегічним завданням товарної політики є забезпечення конкурентоспроможності продукції, що вона виготовляє. Найважливішим тактичним завданням фірми є продовження життєвого циклу інтимізованого товарного асортименту і створення престижних товарних марок.

На стадії розробки і виведення нових товарів поточний маркетинг контролінг сприяє прийняттю оптимальних рішень відносно оновлення товару, пошуку перспективних моделей товару.

Стадія контролю за виконанням планів маркетингу пов'язана з комплексною оцінкою ефективності планових рішень в галузі товарної політики фірми. Фірма оцінює, наскільки рентабельний її товарний асортимент і чи необхідно змінювати бюджет маркетингу. В той же час контролінг процесу реалізації товарної політики дозволяє фірмі знайти оптимальне вирішення багатьох проблем розподільного, цінового і комунікативного маркетингу.

Вважається, що маркетингова товарної політики фірми має наступні напрямки:

- асортиментна політика, яка передбачає пошук модифікацій товару на ринку;

- інноваційна політика; [25, c. 171]

Асортиментна політика - це система заходів що до оптимізації асортименту продукції і продовженню її життєвого циклу на ринку [17, c. 272] . Основною стратегічною ціллю асортиментної політики фірми є формування товарного асортименту оптимальної ширини, глибини і гармонійності. Вдала асортиментна політика дозволяє фірмі досягти запланованого рівня прибутку виробництва і збуту окремих товарів і асортиментних груп, і завоювати більшу у порівнянні з основними конкурентами долю ринку.

Фірми, що намагаються завоювати більшу долю ринку, пропонують широкий товарний асортимент, не дивлячись на те, що випуск тих чи інших товарів не приносять прибутку. Фірми, які насамперед зацікавлені у високій прибутковості свого бізнесу, зазвичай мають звужений асортимент виробів, що приносять прибуток. Фірми, які зацікавлені в індивідуалізації відносин з клієнтами, приділяють більше уваги проблемам гармонізації свого товарного асортименту. Гармонізація може бути в процесі досягнення стратегії модифікації товарів фірми. При виборі стратегії модифікації товару фірма планує комплекс тактичних дій в сфері асортиментної політики. Насамперед фірма вирішує, що їй модифікувати в товарі: виробничо-технологічні характеристики; зовнішнє оформлення товару; його функціональні характеристики; товарну чи торгову марку; упаковку.

З урахуванням вище викладеного можна виділити наступні принципи асортиментної політики фірми:

- товар повинен бути сформований згідно принципу синергізму. Це означає що номенклатура товару повинна узгоджена;

- фірма повинна дотримуватися принципу гнучкості (ризикові групи товарів повинні бути врівноваженні на ринку стабільними групами виробів);

- фірма повинна враховувати те, що на ринок необхідно одночасно випускати декілька товарних груп (Рис 1.5.): основну (А) - товари, що знаходяться н стадії росту; підтримуючу (В) - товари, що знаходяться на стадії зрілості; стратегічну (С) - товари на стадії упровадження4; тактичну (D) - товари н а стадії росту і зрілості; що розробляється (М) - товари, які ще не вийшли ринок; вихідну (N) - товари, які знаходяться на стадії спаду;

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

- товарна політика повинна відповідати принципу перемоги функціональної конкуренції різних груп товарів на ринку;

- маркетингову товарну стратегію слід вибирати з максимальним урахуванням комплексу факторів, що впливають на товарну політику фірми,

- товарний асортимент компанії повинен відповідати принципу оптимальності, критеріями якого є висока рентабельність товарного асортименту в цілому і окремих товарних груп; підвищення відносної долі ринку; високий престиж товарних марок; високий питома вага нових товарів в структурі товарного асортименту;

- регулярна ревізія товарної номенклатури стає найважливішим принципом планування і організації товарної політики фірми. [33, с. 143]

Прийняття рішень про розробку принципово нового товару є найважливішим в сфері товарної політики, оскільки впливає на ефективність усіх рішень в процесі управління якістю продукції фірми. В цьому розумінні інвазійна політика, впорядковуючи систему заходів по скороченню часу розробки і впровадження нової продукції на ринок, є одним з основних напрямків товарної політики фірми.

Фірми, що прийняли стратегію інновацій свого товару, насамперед повинні визначити вид ново продукції, котрий передбачається освоїти, і дотримуватись послідовності етапів планування нової продукції.

Під новим продуктом розуміється:

- якісно новий товар, що немає аналогів на ринку;

- удосконалений твар, який має аналоги на ринку;

- товар ринкової новизни, тобто новий для нового ринку;

- модифікований старий товар. [32, с. 292]

Вид нового товару обирають у відповідності з прийнятою фірмою товарною стратегією на основі порівняння витрат на дослідницько-конструкторські роботи і витрати, пов'язані з виведенням товару на ринок, із дисконтованими надходженнями коштів від його реалізації.

З урахуванням викладеного розрізняють наступні принципи проведення інноваційної політики фірми:

- інноваційну діяльність фірми повинна проводити безперервно;

- планувати інноваційну політику фірма повинна на основі постановки конкретних завдань;

- фірмі необхідно виділити підрозділ, який відповідає за інноваційну роботу;

- інноваційна політика повинна стати головною ланкою механізму управління якістю продукції фірми.

Відсутність маркетингової товарної політики приводить до нестійкості асортименту внаслідок впливу ймовірних факторів, втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю товарів. Проте добре спланована товарна політика дозволяє не тільки оптимізувати оновлення асортименту, але й послугує для керівництва фірми свого роду орієнтиром загальної моральності, дій, що дозволяє керувати поточними ситуаціями .

2. Аналіз діючої системи маркетинового планування на ВАТ „ХЕЛЗ „Укрелектромаш”

2.1 Положення підприємства на ринках збуту

ВАТ „ХЕЛЗ „Укрелектромаш” є виробником електродвигунів з висотою осі обертання 80-100 мм. Підприємство має у своєму розпорядженні виробничі потужності для випуску більш 5000 конструктивних, електричних і кліматичних виконань електродвигунів практично для всіх галузей промисловості й аграрного комплексу і власною науковою базою - АТ „ДКБ Укрелектромаш”, що є головним в Україні, країнах СНД і Балтії по проектуванню й іспитам електродвигунів, у тому числі сертифікаційним.

Українські підприємства-виготовлювачі електродвигунів, номенклатура яких частково перетинається з номенклатурою ХЕЛЗа (Полтавський завод „Електромотор” - АИР 71, Дніпропетровський електромеханічний завод (ДЕМЗ) - АИР 100, АИР 90, "GAL Ltd." м. Ужгород - 2 АИ 80), уступають по технічних можливостях виконувати замовлення на двигуни спеціального виконання, працюють по бартеру і не мають сформованої дилерської мережі. Електродвигуни російських і білоруських виробників (ВЭМЗ), Могілевский завод „Електродвигун”, Завод „Полесьэлектромаш”, м. Лунинец і ін.) на ринку України сьогодні вже не уступають за цінами (за рахунок уведення нульової процентної ставки ПДВ по експорту і формування дилерської мережі, а також можливості придбання на вторинному ринку з дисконтом). У 2003 році склалася наступна структура продажів: ВОВ 80 мм складає 43% від загального обсягу продажів, ВОВ 90 мм - 27% і ВОВ 100 мм - 17%. При цьому ХЕЛЗ працює винятково за кошти і формує мережа офіційних торгових представників.

За минулий 2003 рік кон'юнктура на ринку електродвигунів України складалася несприятлива для ХЕЛЗа. Це пов'язано в першу чергу з інтенсифікацією діяльності конкурентів, а саме - ВАТ „Дніпропетровський електромеханічний завод” (ДЕМЗ), що налагодив випуск електродвигунів з ВОВ 90 мм габариту і планує випускати електродвигуни з ВОВ 80 мм.

Також почав спробу по завоюванню ринку офіційний дилер ВАТ „Владимирський електромоторний завод” (ВЕМЗ) - ТОВ „Лбю-тех” (Київ). На початку року він поставив на український ринок спробну партію 80-го габариту по досить низьких цінах.

Зниження рівня продажів по Україні можна також пояснити скороченням закупівель з боку корпоративних клієнтів (підприємств - кінцевих споживачів). Особливо цей факт видний на прикладі 1 півріччя 2003 року. Якщо в 2002 році підприємства - корпоративні клієнти здобували близько 14-15% від загального обсягу продажів в Україні (від 300 до 700 шт., у середньому близько 450 штук на місяць), то за 6 місяців 2003 року ця цифра знизилася до 6% від загального обсягу продажів (від 100 до 200 шт., у середньому близько 150 шт. на місяць), що може бути пояснено нестабільним фінансовим положенням цих підприємств.

Якщо в 2002 році за 11 місяців було продано по Україні 37 205 штук, то в 2002 році за аналогічний період - 31 098 штук. Тобто, середньомісячні продажі скоротилися на 16%.

На ринку Росії й інших країн СНД конкурентна ситуація також несприятлива. З одного боку, на ньому широко представляють електродвигуни за демпінговими цінами відомі білоруські виробники (завод „Полесьэлектромаш” і Могилевский завод „Електродвигун”. З іншого боку - на ньому працюють російські виробники (ВЕМЗ, "Ярославський електромашинобудівний завод", ОАО „Сібелектромотор” (Томськ), „Уралелктро” (Медногорск, Оренбурзька обл.), ОАО „Ярославский завод КРАСНЫЙ МАЯК”, АТВТ „Промприбор” (Лівни) і ін., що пропонують більш різноманітний асортимент продукції, чим ХЭЛЗ. У зв'язку з цим покупцям (кінцевим споживачам продукції) при оформленні комплексного замовлення вигідніше оформляти угоду з російськими підприємствами. Хоча окремі різновиди електродвигунів російські підприємства пропонують по більш високій ціні, чим ХЭЛЗ чи білоруські виробники, загальна знижка на всю закупівлю компенсує більш високу ціну по окремих позиціях. Крім того, ріст цін на комплектуючі змусив як російських виробників, так і ХЭЛЗ, підняти відпускні ціни на свою продукцію.

У той же час, проведена в 2003 році робота з пошуку партнерів на російському ринку, незважаючи на несприятливу кон'юнктуру, привела до істотного збільшення обсягів продажів, розширенню числа контрагентів і регіонів продажів і дозволила зайняти визначену частку ринку.

Так, за 11 місяців 2002 року в Росію було поставлено 29 117 шт., тоді як у 2003 році за аналогічний період цей показник склав 64 081 шт. Відповідно, середньомісячні продажі виросли в 2,2 рази.

Крім того, тенденція росту обсягів продажів у Росію продовжує зберігатися, і на 2004 рік прогнозується подальше збільшення постачань на російський ринок ще на 70%.

Проте, загальну кон'юнктуру ринку не можна назвати несприятливої. У першу чергу зусилля повинні бути спрямовані на зміцнення позицій на внутрішньому ринку, продовження роботи з формування мережі дилерів у Росії і пошук імпортерів у країнах СНД і ближнього зарубіжжя. Основна конкурентна перевага ХЕЛЗа як на ринку України, так і на ринку СНД - можливість виконувати складні замовлення на електродвигуни спеціального виконання. Сьогодні їхня частка в структурі продажів не перевищує 14% (у порівнянні з 10% у 2002 році), але продовжується робота з пошуку замовників - кінцевих споживачів спеціальної техніки.

2.2 Аналіз клієнтів покупців продукції підприємства

Функції збуту всієї продукції, виробленої заводом, покладені на Генерального дистриб'ютора - ТОВ „Торговий Дім „ХЕЛЗ”. Взаємини заводу з Генеральним дистриб'ютором регулюються Дистриб'юторською угодою, відповідно до якого до дистриб'ютору переходить виключне право продажу продукції, при цьому останній зобов'язується виконувати визначений обсяг місячних закупівель (обговорений в угоді).

Дистриб'ютор прямо працює тільки з дилерами і підприємствами-виробниками (кінцевими споживачами продукції заводу, що здійснюють конвеєрні закупівлі).

Дилери працюють на основі дилерських угод, основною умовою яких є вимога щомісячних закупівель продукції в обговореному обсязі з обов'язковим складанням квартального плану продажів і своєчасною подачею заявки на плановий місяць. Київ, Харків, Львів і Донецьк - це діючі представництва. Дніпропетровськ і Запорожжя, а також південні райони (Одеса і Сімферополь) - регіони, що планується охопити.

У Росії продовжується робота з висновку дилерських угод, початий у 2003 році. Відвантаження російським дилерам буде здійснюватися зі складу в Бєлгороді, що обумовлено необхідністю продажів з російським ПДВ і митним очищенням, оскільки сьогодні це є однією з основних умов, що цікавлять дійсних і потенційних російських замовників.

На 2004 рік планується підписати дилерські угоди з підприємствами, що забезпечують продажу в наступних регіонах: Москва й область, Воронеж, Ростову-на-Дону, Красноярськ, Самара. Також планується відкриття регіональних складів у Бєлгороді (на базі ТОВ „Регіонпідшипника”) і Москві і розширення дилерської мережі за рахунок Північно-західного регіону (Санкт-Петербург). Буде продовжений пошук кінцевих споживачів продукції, з подальшим висновком прямих договорів на постачання зі складу в Бєлгороді. планування маркетинговий ринок збут

Що стосується далекого зарубіжжя, те тут робота з пошуку дилерів тільки ведеться.

Передаючи всіх роздрібних і дрібнооптових покупців у регіонах дилерам, дистриб'ютор залишає за собою право прямо працювати з виробниками по конвеєрних постачаннях.

Підприємства-виробники працюють на основі договором про довгострокове співробітництво і зобов'язуються закуповувати електротехнічну продукцію, випуск якої освоєний заводом, винятково в дистриб'ютора.

Одна з задач на 2004 рік - збільшення кінцевих споживачів продукції, що працюють по нашій номенклатурі з конкуруючими виробниками.

2.3 Фінансовий стан підприємства

За 2003 рік на всі рахунки отримані засоби в розмірі 26 168,4 тис. грн., у той час як у 2002 році - тільки 14 172,1 тис. грн. Таким чином, грошовий обіг у порівнянні з попереднім роком збільшилося в 1,8 разів.

Отримані засоби розподілені по наступним джерелах:

- реалізація готової продукції -23457,9 тис. грн.

- позареалізаційні доходи, усього -2710,5 тис. грн.

з них

- від орендарів -527,5 тис. грн.

- від реалізації металобрухту -267,8 тис. грн.

- комунальні послуги -149,5 тис. грн.

- енергоносії від субабонентів -1569,7 тис. грн.

- інші -196,0 тис. грн.

Також у 2003 році проводилися вексельні заліки і заліки зустрічних однорідних вимог по погашенню заборгованості усього на суму 3 648,2 тис. грн.

План доходів за 2003 рік виконаний тільки на 96 %, основна стаття невиконання - по реалізації готової продукції, по якій не отримані засоби на суму 1 545,4 тис. грн. Таким чином, протягом року зберігалася необхідність у кредитах. Затримка в надходженні засобів складалася по фірмі ЗАТ „Озон”, Росія (на 01.01.03 р. борг склав - 1 586,3 тис. грн.).

В даний час приймаються всі можливі міри для повернення валютних засобів від боржника.

У цілому виходячи з показників балансу фінансовий стан підприємства відноситься до категорії „Задовільне”, при тім, що на початку 2003 року воно було незадовільним.

2.4 Аналіз грошових потоків що до інвестиційної діяльності підприємства

За нашою думкою та фахівців, якість управління підприємством ВАТ «Укрелектромаш» можна характеризувати як гарне тому, що за результатами звітного періоду чистий рух грошових коштів у результаті операційної діяльності має позитивну величину. І розмір цих коштів перевищує результати інвестиційної та фінансової діяльності. Це означає, що в результаті операційної діяльності (від реалізації продукції, робіт (послуг) підприємство отримує достатньо грошових коштів, щоб здійснювати інвестиції за рахунок власних коштів і виплати за користування кредитами.

Позитивне значення чистого руху коштів у результаті усіх видів діяльності підприємства свідчить, що керівництво справляється досить справно зі своїми функціями.

Так як, рух грошових коштів у результаті операційної та фінансової діяльності має позитивне значення, а в результаті інвестиційної - від'ємне, то це свідчить про нормальну якість управління підприємством. Сутність такої структури грошових коштів полягає у наступному: підприємство направляє грошові кошти від операційної діяльності, кредитні кошти і додаткові вкладення власників від фінансової діяльності на придбання необоротних активів для відновлення основних засобів, вкладення капіталу в нематеріальні активи і здійснення довгострокових інвестицій.

Негативне значення руху грошових коштів від інвестиційної і від фінансової діяльності дає оцінити якість управління підприємством (незадовільне), керівництво повинне звернути увагу на цей факт з точки зору покращення результатів інвестиційної та фінансової діяльності.

Ситуація на підприємстві у 2002 році насторожує, так як рух коштів в результаті інвестиційної та фінансової діяльності має позитивне значення, а в результаті операційної - від'ємне. У цьому випадку становище підприємства можна охарактеризувати як кризове, а якість управління у такій ситуації не витримує ніякої критики. Сутність такої структури капіталу полягає у тому, що підприємство фінансує витрати операційної діяльності за рахунок надходжень від інвестиційної та фінансової діяльності. Це насамперед залучення кредитів, додаткова емісія акцій та ін. Така структура руху грошових коштів сприятлива тільки для знов створених підприємств, які не почали працювати на повну потужність, а йде поетапне освоєння проектних потужностей.

На підставі розглянутого вище можна зробити висновок, що якість управління підприємством буде знаходитися на сприятливому рівні тільки у тому випадку, якщо буде мати місце позитивного результату руху грошових коштів у зв'язку з операційною діяльністю і він буде значно перевищувати результат від інвестиційної та фінансової діяльності. Це означає, що підприємство своєчасно отримує оплату за реалізовану продукцію, товари, за дані послуги і виконані роботи від покупців та замовників. Окрім того, витрати на виробництво та реалізацію значно менші чим отримані доходи і підприємство отримує прибуток від операційної діяльності.

Загальні положення аналізу фінансової та бухгалтерської звітності підприємств дозволяють провести оцінку якості управління підприємством та напрацювати комплекс заходів щодо поліпшення управління грошовими потоками на підприємстві.

На підставі форми 3 “Звіт про рух грошових коштів ВАТ «Укрелектромаш» була визначена структура грошових потоків за 2 роки (2002-2003 роки). В табл. 5.5 наведена узагальнена структура грошових коштів підприємства.

Визначення оцінки руху грошових коштів дозволяє визначити загальні результати за трьома видами діяльності та зробити оцінку якості управління підприємством. Для більш детального уявлення про інвестиційну та фінансову діяльність ВАТ за два роки необхідно проаналізувати за рахунок яких витрат та надходжень підприємство мале позитивний чи від'ємний результат та їх вплив на загальний фінансовий результат його діяльності. В табл. 2.1 наведено рух грошових коштів за інвестиційною діяльністю ВАТ "Укрелектромаш" за 2002-2003 роки.діяльністю ВАТ "Укрелектромаш" за 2002-2003 роки.

Таблиця 2.1 Структура грошових потоків підприємства (тис. грн.)

№ з/п	Вид діяльності	2002 рік	2003 рік
1.	Операційна (ряд.170)	-500,4	2267,3
2.	Інвестиційна (ряд.300)	-1,7	-182,1
3.	Фінансова (ряд.390)	461,0	-2078,7
4.	Чистий рух грошових коштів (1+2+3)	-41,1	6,5
Загальна оцінка якості управління підприємства	кризове	нормальне

В 2003р. надходження були у результаті продажу 239,9 нематеріальних активів та інших необоротних активів у сумі 58,6 тис. грн.

Кошти у вигляді відсотків в 2002-2003 роки за аванси, займи та переданих у фінансову оренду необоротних активів склало відповідно 436,1 та 564,2 тис.грн.

Підприємством за два роки були придбані основні засоби ( в 2002 р.- на 1509,0 тис.грн.; в 2003 р. - на 47,0 тис.грн.) і це є позитивним фактом. За 2002- рік ВАТ було надані аванси та займи, на 1625,3 тис.грн., та у 2003 на 128546,8 тис.грн.

Придбання основних засобів у 2002 р. та незначна їх ефективність використання значно знизили результати інвестиційної діяльності на, але в цілому вони позитивні за цей рік.

В 2002-2003 роки із-за придбання основних засобів, надання авансів(займів) та виплати за контрактами результати інвестиційної діяльності за ці роки від'ємні і склали відповідно 1,7 млн.грн. та 182,1 млн.грн.

В табл. 6 наведено рух грошових коштів за фінансовою діяльністю ВАТ "Укрелектромаш" за 2002-2003 роки. На паротязі трьох років ВАТ були отримані позики від 1,6253 млн.грн. та 128546,8 тис.грн. за рік і це створило боргові зобов'язання цього підприємства.

130625,5 тис.грн. у 2003 р. було направлено на погашення позик, які були у ВАТ.

За два роки загальні результати фінансової діяльності підприємства були від'ємними, що повинно насторожувати керівництво ВАТ і обов'язково звернути на це увагу.

3. Рекомендації удосконалення діяльності підприємства

3.1 Удосконалення системи роботи з клієнтами

Аналіз руху грошових коштів підприємства за двома видами діяльності, а саме інвестиційної та фінансової дозволяє рекомендувати підприємству наступні заходи.

1. Постійно стежити та аналізувати рух грошових коштів за усіма видами діяльності;

2. Придбання основних засобів, нематеріальних активів потребує певного обґрунтування цього та ефективного їх використання з урахуванням джерел їх придбання (власні, залучені та особливо позикові);

3. Розробити план надходжень та витрат на підприємстві за усіма видами діяльності на більш короткі терміни ніж рік (квартали, місяця, декади);

4. Контролювати надходження та витрати, а особливо за позиками та займами, контрактами, авансами;

5. Контролювати витрати щодо виплати дивідендів та купівлі раніше випущених цінних паперів. Менеджмент ключових клієнтів

Ключовими є не тільки великі замовники, але і споживачі, що виконують особливо важливі функції для постачальника

Менеджмент ключових клієнтів покликаний забезпечувати індивідуальне обслуговування і більш повне задоволення запитів споживачів

Підвищена увага до ділових відносин повинне позитивно впливати на задоволеність клієнта, його довіра і лояльність до постачальника

В останні роки на багатьох підприємствах упроваджуються програми менеджменту ключових клієнтів. Головна мета цих програм складається в індивідуальному обслуговуванні найбільш значимих споживачів і більш повному задоволенні їхніх запитів. Передбачається, що підвищена увага до ділових відносин повинне позитивно впливати на такі важливі показники, як задоволеність клієнта,, його довіра і лояльність до постачальника. У даній роботі починається спроба з'ясувати, наскільки відношення до головних клієнтів може бути більш раціональним у порівнянні з «звичайними» споживачами, а також чи дійсно ключові клієнти в кінцевому рахунку виявляються більш удоволеними, випробують більшу довіру і тісніше прив'язані до постачальника, чим не ключові.

Менеджмент ключових клієнтів як ресурсно орієнтована концепція

Теорії менеджменту, аргументація яких базується на ресурсах, часто інтерпретують клієнтуру як частина активів підприємства, особливо якщо вона сприяє завоюванню конкурентних переваг. При цьому визнається, що одні клієнти мають більшу цінність, чим інші.

Поряд з цим теорія ресурсних переваг підкреслює, що і специфічні організаційні рішення, що постачальник приймає у відношенні обслуговування своїх клієнтів, також можуть розглядатися як ресурс. Під організаційними рішеннями тут розуміються специфічна організаційна політика і процедури, здійснювані на базі кваліфікації і знань відповідних співробітників. Передумова перетворення подібного рішення в коштовний ресурс у тім, що воно допомагає налагодити обслуговування клієнта більш ефективно і раціонально в порівнянні з конкурентами. Підприємства, що володіють відносною перевагою в плані організаційного ресурсу, займають більш виграшні ринкові позиції й у кінцевому рахунку досягають більш переконливих фінансових результатів.

Інтерпретація клієнтів, а також організаційних структур як коштовних ресурсів пояснює той факт, що протягом останніх 30 років підприємства прагнуть обслуговувати важливих клієнтів у рамках специфічних концепцій. Тим самим вони намагаються домогтися переваги на ринку. На високу значимість теми називає також незмінний інтерес учених до менеджменту ключових клієнтів.

Для відповідних концепцій використовуються різні назви, наприклад «менеджмент національно значимих клієнтів», «менеджмент великих клієнтів» або «менеджмент стратегічних клієнтів». У дійсній роботі застосовується термін «менеджмент ключових клієнтів», запропонований К. До, що більш змістовний, чим численні альтернативні варіанти. Основні аспекти менеджменту ключових клієнтів Пардо розкриває в такий спосіб: «У портфелі будь-якої фірми завжди мається центральне ядро замовників. Постачальник упевнений, що якщо обмінними відносинами з ними керувати по-особливому, то можна одержати більший комерційний ефект. Це ті замовники, яких постачальник визначає як своїх ключових клієнтів. Менеджмент ключових клієнтів означає формування нової місії (подібно створенню нових робочих місць, освоєнню нових сфер діяльності і т.д.) і її інтеграцію в діючі фірмові структури. Нова місія припускає координацію постачальником інформації і дій у часі і просторі стосовно замовника як єдиному цілому»¹.

Таким чином, менеджмент ключових клієнтів погоджує специфічні організаційні рішення з відібраними споживачами. Тим самим установлюється тісний зв'язок між цими двома категоріями ресурсів. Відповідно керування ключовими клієнтами може бути інтерпретоване як орієнтована на продажі концепція менеджменту, що охоплює аспекти організації і стратегії продажів. Для прив'язки коштовного ресурсу «клієнт» до постачальника формується організаційне рішення, адаптоване до специфічних потреб замовника. Це рішення перетворюється в ресурс у тому випадку, якщо воно сприяє більш ефективному і раціональному обслуговуванню клієнта в порівнянні з конкурентами і тим самим ізолює його від них. Конкретне вираження організаційного рішення Може приймати різні форми. Але воно необов'язково повинно представляти самостійну організаційну форму в рамках менеджменту ключових клієнтів.

...