14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

На тему

Анализ конкурентной среды и фирм-конкурентов

Выполнила:

Борознова Любовь Владимировна

Содержание

Введение

1. Сущность конкуренции, ее виды

2. Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции по М. Портеру

3. Методы анализа конкурентных преимуществ

4. Формирование конкурентных преимуществ

Список использованной литературы

Введение

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации.

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Тема, которая будет раскрыта в данной работе, имеет очень большое значение для каждой существующей организации. Именно благодаря анализу конкурентной среды и фирм-конкурентов, предприятие строит свою стратегию, изучает продажи, цены товаров, ищет выгодное место реализаций и т.д. Этому анализу на предприятии отводится очень значимое место, создаются также специальные структурные подразделения для детального изучения, поэтому смело можно утверждать, что выбранная автором тема очень актуальна.

Целью работы будет являться изучение анализа конкурентной среды и фирм-конкурентов. Соответственно основными задачами будут являться:

Ё рассмотреть теоретические основы понятия конкуренции;

Ё ознакомиться с методами анализа конкурентных преимуществ;

Ё рассмотреть формирование конкурентных преимуществ.

1. Сущность конкуренции, ее виды

Конкуренция (от лат. Соncurrencia - сталкиваться) - соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей.

Ни одна страна и ни одна компания не могут позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Структура, и развитие экономики, и способы, которыми компании достигают конкурентного преимущества, являются сутью теории конкуренции. Четкое понимание их служит основой, на которой базируется конкурентная стратегия компании.

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению (эксплуатации) и утилизации продукции.

В зависимости от соотношения между количеством производителей и количеством потребителей различают следующие виды конкурентных структур:

Большое количество самостоятельных производителей некоторого однородного товара и масса обособленных потребителей данного товара. Структура связей такова, что каждый потребитель, в принципе, может купить товар у любого производителя, сообразуясь с собственной оценкой полезности товара, его ценой и собственными возможностями приобретения данного товара. Данная структура рынка называется полиполией и порождает, так называемую, совершенную конкуренцию.

Огромное число обособленных потребителей и малое количество производителей, каждый из которых может удовлетворить значительную долю общего спроса. Такая структура называется олигополией, и порождает, так называемую, несовершенную конкуренцию. Предельным случаем данной структуры, когда массе потребителей противостоит единственный производитель, способный удовлетворить общий спрос всех потребителей, является монополия. В случае, когда рынок представлен относительно большим числом производителей, предлагающих гетерогенную (разнородную) продукцию, то говорят о монополистической конкуренции.

Единственный потребитель товара и множество самостоятельных производителей. При этом единый потребитель приобретает весь объем предложения товара, который поставляется всем множеством производителей. Данная структура порождает особый тип несовершенной конкуренции, называемый монопсонией (монополия спроса).

Структура взаимосвязей, где единому потребителю противопоставляется единственный производитель (двусторонняя монополия), вообще не является конкурентной, но также не является и рыночной.

Конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию.

· Добросовестная конкуренция

Основными методами являются: повышение качества продукции, снижение цен («война цен»), реклама, развитие до- и послепродажного обслуживания, создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР и т.д.

· Недобросовестная конкуренция

Основными методами являются:, экономический (промышленный шпионаж), подделка продукции конкурентов, подкуп и шантаж, обман потребителей, махинации с деловой отчетностью, валютные махинации, сокрытие дефектов и т.д.

2. Понятие конкурентных преимуществ. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Чтобы создать и удержать конкурентные преимущества необходимо проанализировать отношения и взаимодействия трех субъектов рыночной среды: «наша фирма», покупатели и конкуренты. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктом конкурента. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами.

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация. Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил М.Е. Портер «Международная конкуренция», стр.53, которые представлены на рис. 1.

14

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Краткое описание этой схемы, дал сам М. Портер: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно … многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно… очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы. Которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

К наиболее типичным причинам инноваций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найтиновый, более эффективный способ выпускать некоторые видыпродукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример -- выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.

4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, -- еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.

Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор -- постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта -- явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

3. Методы анализа конкурентных преимуществ

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследования так называемой внешней среды организации. Данный аналитический этап представлен SWOT-анализом. SWOT- это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны, W- Weaknesses - слабые стороны, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы. SWOT-анализ внешней среды может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт, особенно для ситуаций первого цикла SWOT- исследований, свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант "Возможности", а затем - "Угрозы". На втором этапе сначала заполняется квадрант "Сильные стороны", а затем - "Слабые стороны".

Табл.3.1 SWOT-анализ - первый стратегический анализ

SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т.д.

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г. метода, получившего название LOTS Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - с. 134-135, что на шведском языке означает "лоцман". LOTS вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии -- одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией фирм "Фармация": продукт под фирменным названием "Хеалон" произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык LOTS был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних фирм. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно и связанные с покупателями и маркетингом.

Философия LOTS исходит из того, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь другая организация должна стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей.

Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.

Целью данного метода является выработка позиции, которая позволит компании, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

Метод анализа PEST- это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.

Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратегического анализа исследуются политический, экономический, социокультурный и технологический аспекты внешней среды организации.

Табл.3.2.PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности

Социальный компонент внешней среды в наибольшей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратеги ческой перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом.

Стратегический анализ каждого из указанных 4 компонентов должен быть системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании "General Electric" Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - с. 136-137. PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании. Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на рис.2.

Рис.2 Решающие факторы прибыльности по методу анализа PIMS

Эти факторы подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак «+»означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак «-» означает неблагоприятный эффект.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, т.к. решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребностей потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей.

Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Состояние такой среды постоянно меняется. Поэтому, важнейшая задача стратегического управления организации - обеспечение её эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ соответствующей информации.

Анализ дальней внешней среды. При проведении системного стратегического анализа внешней среды организации целесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние среды.

Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специфического значения именно для данной конкретной организации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду называют также общей внешней средой организации.

Анализ ближней внешней среды. Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся: рынок рабочей силы, рынок капитала, рынок технологий, рынок поставщиков комплектующих, рынок всех других факторов бизнеса организации.

Любой из указанных рынков (ресурсов) имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

4. Формирование конкурентных преимуществ

Формирование конкурентных преимуществ начинается с выявления:

* покупателей:

- фактических;

- потенциальных;

* месторасположения покупателей;

* способов приобретения товаров;

* способов воздействия на клиентов;

* истинного продукта, приобретаемого потребителями;

* потребительских ценностей товаров;

* вкусов и предпочтений.

Любая (коммерческая) продукция производится ради ее продажи. Поэтому идентификация фактических и потенциальных покупателей становится первым шагом на пути формирования конкурентных преимуществ. Этот шаг позволяет понять: кто фактически оценивает продукцию, стоя перед прилавком магазина и решая платить или не платить за товар, а также выявить те причины, по которым потенциальные покупатели остаются потенциальными, а не становятся фактическими. Тем самым мы можем определить критерии, по которым оценивается товар.

Формирование конкурентных преимуществ развивается в направлении: улучшения этих критериев и устранения причин, мешающих переходу потенциальных покупателей в фактические.

На каналы продвижения продукции влияют месторасположение покупателей и способы приобретения. Под месторасположением покупателей можно понимать не только места их прижимания, но также места работы, отдыха, а также источники получения информации.

Способы изобретения покупателями продукции влияют на те качества продукции, которые следует предъявлять потенциальному покупателю в первую очередь. Лица, предпочитающие дорогие магазины, весьма чувствительны к имиджу, качеству и сервису. В этом случае продавцу ни в коем случае не следует экономить на упаковке и на качестве обслуживания.

Покупатели, предпочитающие дешевые магазины и мелкооптовые рынки более заинтересованы в экономии собственных средств, чем в их трате на дорогую упаковку. Товары, произведенные в базисном и упрошенном вариантах, выглядят о глазах таких покупателей наиболее привлекательно.

Одной из наиболее сложных и критических для успеха компании задач является определение корзины тех потребительских качеств, которые покупатель хочет и готов оплачивать. Служащие больших корпораций могут утрачивать контакт с реальным покупателем. По этой причине менеджеров фирмы полезно периодически на небольшой срок направлять поработать розничными продавцами. В этом случае менеджеры, видя, как покупатель «крутит носом» перед их продукцией, приобретают ясное и четкое представление о том, что же на самом деле заставляет покупателя расставаться со своими деньгами.

Поле деятельности для построения конкурентных преимуществ дает и расхождение между той корзиной потребительских ценностей, за которые покупатель хочет и готов платить деньги, и той корзиной, которую предоставляет готовая продукция.

Конкурентные преимущества формируются ради расширения и закрепления своей доли на рынке. Потенциал рынка показывает степень его притягательности, что помогает определить те средства, которые разумно потратить ради его захвата и удержания.

Изучение перспектив развития позволяет оценить целесообразность вложения средств и расставить приоритеты. Изучение перспектив развития является очень сложной процедурой, поэтому его рекомендуется начинать с предположения неизменности таких внешних условий, как технологии и структура рынка. Затем анализируются их возможные изменения и влияние на перспективы развития.

Средства, вложенные в построение и поддержание конкурентных преимуществ, должны окупиться. Поэтому изучение перспектив развития и влияющих на них факторов является совершенно необходимым этапом на пути построения конкурентных преимуществ.

Основными способами формирования конкурентных преимуществ являются:

* снижение издержек;

* повышение качества;

* улучшение сервиса.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила развития общества вынуждает производителей товаров постоянно искать пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса товара на конкретном рынке, снижение эксплуатационных затрат на его использование.

Стадии конкурентоспособности страны по Майклу Портеру - стадии факторов производства, инвестиций, нововведений, богатства - трудно обосновать теоретически, так как повышение благосостояния является целью, инновации - инструментом, а инвестиции и факторы производства - средством достижения цели. Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

цель данной работы считается выполненной, так как автор рассмотрел теоретические основы конкуренции, ознакомился с ее методами и просмотрел как формируется конкурентное преимущество.

конкуренция стратегический менеджмент маркетинговый

Список использованной литературы

1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены; Учеб. пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 280 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям.- М.: Гардарики, 2002.-527с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие.- М.: Аспект-Пресс, 2002.-414с.

4. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003. - 464 с.

5. Мазур И.И. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Высш. Школа, 2003. - (Совр. Бизнес-образование). - 555 с.:ил

6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФА-М, 2002.-287с.

7. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление: Учеб. пособие / Москов. гуманит. ин-т им. Е. Р. Дашковой. - М.: Сирин, 2003. - 251 с.

8. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, 1993.-896с.

9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. М.: Дело, 2002. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru