Оценка ключевых факторов успеха ОАО "АМТА" для формирования конкурентных возможностей в отрасли

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НА ОТРАСЛЕВОМ РЫНКЕ

1.1 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

1.2 ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

1.3 ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА ОАО «АМТА» ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ОТРАСЛИ

2.1 ПЛАН СБЫТА ПРОДУКЦИИ НА ОАО «АМТА» И МЕТОДИКА ЕГО РАЗРАБОТКИ

2.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Экономика отраслевых рынков предполагает исследование отраслевых рынков с точки зрения закономерностей их организации, функционирования и тенденций развития. Основные темы исследования включают в себя анализ концентрации производителей в отрасли, дифференциации продукта, величины барьеров входа на отраслевой рынок, препятствующих эффективной мобильности капитала, стратегий поведения фирм на отраслевых рынках, определение результативности функционирования рыночных структур с различных точек зрения, варианты отраслевой политики государства.

Актуальность темы работы в том, что наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы производителей и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и (или) услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Цель курсовой работы состоит в изучении понятия конкурентной борьбы, ключевых факторов успеха и их роли в разработке стратегии.

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

1).Изучить понятия отрасли, отраслевого рынка, конкуренции и конкурентоспособности; рассмотреть отраслевой и конкурентный анализ;

2). Проследить этапы проведения конкурентного анализа отрасли и КФУ;

3). Провести анализ конкурентной стратегии и провести оценку КФУ ОАО «АМТА» г. Улан-Удэ.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НА ОТРАСЛЕВОМ РЫНКЕ

1.1 ПОНЯТИЕ И КЛАССИФИКАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения)

Далее рассмотрим понятия «отрасль», «отрасль экономики», «отраслевой рынок».

Отрасль - обособленная часть какой-либо системы. Деление на отрасли является первым уровнем деления системы [18, c. 5].

Отрасль экономики - совокупность предприятий, производящих (добывающих) однородную или специфическую продукцию по однотипным технологиям.

В отрасли материального производства входят: промышленность; сельское; лесное хозяйство; строительство; транспорт (перевозки); связь; торговля; общественное питание; материально-техническое обеспечение (логистика).

Правомерно выделение в качестве отраслей экономики банковского сектора, деятельности, связанной с информационными технологиями.

Согласно российскому законодательству отрасль экономики включает в себя всех российских производителей аналогичного товара или непосредственно конкурирующего товара либо те из них, доля которых в общем объёме производства в Российской Федерации соответственно аналогичного товара или непосредственно конкурирующего товара составляет большую часть.

Различают [8, c. 16]:

чистые отрасли, производящие монопродукт (например, угольная промышленность);

хозяйственные отрасли, в которых производством отраслевого продукта занята основная часть организаций отрасли;

административные отрасли, организации которых относятся к одному министерству, ведомству.

Теория отраслевых рынков - это раздел современной экономической теории, который изучает закономерности формирования рыночной структуры, зависимость стратегического поведения фирмы и результатов их деятельности от особенностей рынков.

Важным инструментом современного анализа рынков служит теория игр. Теория отраслевых рынков тесно связана с теорией фирмы, предоставляя углублённое понимание места и роли фирмы в экономике, а также исследуя альтернативные концепции фирмы и её поведения во внешней среде.

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик:

размеры рынка;

области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

число покупателей и их относительные размеры;

превалирование передней или задней интеграции;

легкость входа и выхода;

степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

требования к капиталу;

прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) - это общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли [17, c. 47].

КФУ классифицируются следующим образом:

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов;

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

привлекательная, надежная и удобная упаковка;

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Таким образом, установлено, что этих факторов очень много, а взаимодействие этих факторов обычно комплексное и обеспечивает успех в конкурентной борьбе.

Задача оценки перспектив развития отрасли ? обобщить результаты конкурентного анализа отрасли и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим [3, c. 118]:

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

3. Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

4. Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции изменения сил конкуренции.

6. Серьезность и сложность проблем, с которыми сталкивается отрасль в целом.

7. Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

8. Превосходит ли прогнозный уровень средней рентабельности в отрасли аналогичный показатель по народному хозяйству или нет.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2-3 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы управления конкуренцией ориентированы на стратегию конкуренции, на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующее им поведение. Для этого достаточно понимания конкурентного преимущества, к которому стремится компания. Основное назначение стратегии ? создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней ? важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции ? указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в конкретной отрасли. Их идентификация ? один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Разработкой моделей ключевых факторов успеха занимаются HR-подразделения и их подрядчики.

Хрестоматийные примеры пересмотра КФУ хорошо известны. Японская автокорпорация «Honda», когда-то сменив ключевую компетенцию «производство мотоциклов» на «производство двигателей внутреннего сгорания», стала именно той «Honda», которую сегодня знает весь мир [4, c. 12].

Компания «SKF», сменив ключевую компетенцию «способность изготавливать подшипники качения» на «способность изготавливать объекты идеальной сферической формы», открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.

1.2 ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

Слово конкуренция возникло от латинского «concurrere», что в переводе означает сталкиваться. По мнению Ф. Котлера конкуренция это необходимое и достаточное условие (или среда), обеспечивающее количественное и качественное воспроизводство рыночной системы, ее саморегулирующие и самокорректирующие начала [12, c. 82].

Именно конкуренция обеспечивает единство действия всех элементов рыночного механизма, объединяя в единое целое всех хозяйствующих субъектов, конкурирующих между собою.

Отечественные ученые (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкуренцию как экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей [10, c. 127].

Несколько иначе определяет конкуренцию Р.А. Фатхутдинов: «конкуренция - это процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для достижения победы или других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях [19, c. 210].

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предположил, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами [128, c. 312]:

1. Соперничество между продавцами внутри отрасли.

2. Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

3. Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли.

4. Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия.

5. Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

Модель пяти сил конкуренции Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определении степени воздействия каждой из них. Эта модель не только наиболее широко используется, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между отраслями. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 Конкурирующие силы по М. Портеру

На рисунке 1.1 представлена модель пяти конкурентных сил, предложенная М. Портером.

Независимо от того, идёт ли ожесточённая конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

Существует несколько факторов, которые в любой отрасли влияют на интенсивность конкуренции:

1. Конкуренция усиливается с увеличением числа соперничающих фирм, по мере того как выравниваются их размеры и объёмы производства.

2. Обычно конкуренция сильна, когда спрос на продукцию растёт медленно. На быстрорастущем рынке места хватает всем.

3. Конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирмы на снижение цен или на применение других средств увеличения объёмов продаж и объёмов производства.

4. Конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на потребление другой невелики.

5. Конкуренция усиливается, когда одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка и пытаются её увеличить за счёт доли конкурентов.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Конкуренция становится интенсивной, когда затраты на то, чтобы покинуть рынок выше, чем на то, чтобы остаться на нём и принять участие в конкурентной борьбе.

8. Ход конкуренции тем менее предсказуем, чем больше различаются приоритеты фирм, их стратегия, ресурсы, личные качества их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9. Конкуренция усиливается, когда крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и приступают к осуществлению решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению купленной им фирмы в лидера рынка.

Следовательно, принципом конкурентных рынков является использование конкуренции среди соперничающих фирм. Это динамичный, меняющийся процесс, при котором фирмы инициируют новые наступательные и оборонительные действия, постоянно меняя одно конкурентное оружие на другое. Отечественные авторы (Г.Л. Азоев, П.С. Завьялов, Л.Ш. Лозовский, А.Г. Поршнев) трактуют конкурентоспособность организации как способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.

Под иным углом зрения рассматривает конкурентоспособность организации Н.И. Перцовский и определяет ее как возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка; это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы. Несколько иначе определяет конкурентоспособность организации Р.А. Фатхутдинов: это способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами [19, c. 371].

В зависимости от масштаба конкурентоспособности фирмы в таблице 1.1 представлен вариант классификации уровней конкурентоспособности.

Таблица 1.1 Классификация уровня конкурентоспособности фирмы (по критерию масштаба)

Способность конкурировать	Уровень конкурентоспособности
Способность конкурировать на мировом рынке	Мировой уровень
Способность конкурировать на уровне отдельной страны	Крупномасштабный уровень
Способность конкурировать на уровне региона отдельной страны	Региональный уровень
Способность конкурировать на уровне отдельной отрасли народного хозяйства	Отраслевой уровень
Способность конкурировать на уровне города	Городской уровень
Способность конкурировать на уровне района	Локальный уровень

Таким образом, в условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует занимаемую предприятием, организацией, фирмой позицию по отношению к конкурентам в конкретной отрасли и позволяет разрабатывать собственную конкурентную стратегию, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы.

1.3 ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Отраслевой и конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

1. Определение главных экономических характеристик отрасли.

2. Движущие силы развития отрасли.

3. Оценка сил конкуренции.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.

6. Ключевые факторы успеха (КФУ);

7. Оценка перспектив развития отрасли.

Указанные основные этапы проведения конкурентного анализа отрасли требуют информации для выполнения аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных ? задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Рассмотрим более подробно характер информации, которую необходимо получить на каждом из перечисленных этапов.

1. Определение главных экономических характеристик отрасли.

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы [6, c. 132]:

темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж);

размер рынка;

масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

количество конкурентов и их сравнительные размеры;

количество покупателей и их сравнительные размеры;

наличие в отрасли вертикальной интеграции;

легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;

темпы технического прогресса в отрасли;

степень дифференциации продукции конкурентов (сильно дифференцирована, слабо дифференцирована или практически идентична);

наличие фактора экономии на масштабах;

является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек;

уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

общеэкономические тенденции;

изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли;

появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;

изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешевую продукцию;

маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта;

появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;

распространение технологических знаний и секретов производства;

растущий масштаб отраслевого рынка;

государственное регулирование отрасли;

изменения в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырье;

демографические изменения;

изменения социального характера или изменения стиля жизни;

сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

конкуренция среди существующих в отрасли фирм;

потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;

предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;

поставщики;

потребители.

Конкуренция среди существующих в отрасли фирм проявляется в стремлении соперничающих предприятий улучшить свою рыночную позицию, в наступательных действиях с целью подняться над конкурентами или победить отдельного конкурента, в защитной тактике с целью отстоять занимаемые позиции. Инструментами внутриотраслевой конкуренции являются: цены, качество продукции, внешний вид продукции и упаковки, гарантии, дополнительные услуги, реклама, способность к реализации нововведений, мощь собственной или партнерской распределительной сети и другие. Для проведения анализа необходимо дать характеристику внутриотраслевого соперничества, определить правила, по которым она ведется в данной отрасли, и оценить силы внутриотраслевой конкуренции.

Следующая сила конкуренции ? угроза появления в отрасли новых фирм. Угроза выхода на рынок новых фирм заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие, как развитая реклама), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся:

1. Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организационного опыта.

2. Трудность доступа к производственному опыту и секретам производства.

3. Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции.

4. Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах.

5. Отраслевые преимущества действующих фирм.

6. Доступ к каналам распределения.

7. Государственная политика регулирования.

8. Международные торговые ограничения.

Угроза появления товаров-заменителей, как сила конкуренции, может оказывать воздействие на конкурентное положение в отрасли. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Следующая сила конкуренции ? поставщики. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемой продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают [8, c. 211]:

доминирование нескольких поставщиков;

большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей;

недоступность товаров-заменителей;

относительная незначимость производителя для поставщиков;

важность продуктов поставщиков для производителя;

высокая дифференциация поставщиков;

высокие издержки производителя по смене поставщика;

возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Следующая сила конкуренции - покупатели. Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают: большая концентрация, чем в отрасли производителя, большие объемы покупок, недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя, угроза обратной интеграции покупателя с производителем, открытость информации о составе затрат производителя, высокая ценовая эластичность спроса в отрасли.

Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли складывается, когда конкуренция среди функционирующих фирм сильна, входные барьеры низкие, конкуренция со стороны товаров-заменителей сильная, а поставщики и потребители обладают достаточной силой, чтобы влиять на ситуацию в отрасли, добиваясь своих целей.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп);

фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками.

Последовательность действий при этом следующая:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятия в отрасли (соотношение цена/качество, географический рынок, степень вертикальной интеграции, ассортимент, используемые каналы распределения).

2. Размещение предприятий на двухкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство в одну группу.

Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами, она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

5. Анализ ближайших конкурентов: каковы их возможные действия.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на следующие стадии:

оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный;

оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить;

цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост; увеличение доли через внутренний рост, расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли;

конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено;

характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий, агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание;

конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише, дифференциация продукции, основанная на качестве, дополнительных услугах, технологическом превосходстве, ассортименте, репутации фирмы и т.п.

Основной задачей анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов-заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии.



ГЛАВА 2. ОЦЕНКА КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА ОАО «АМТА» ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ОТРАСЛИ

2.1 ПЛАН СБЫТА ПРОДУКЦИИ НА ОАО «АМТА» И МЕТОДИКА ЕГО РАЗРАБОТКИ

Улан-Удэнская кондитерская фабрика была создана в 1971 году. В 1992 г. фабрика преобразовалась в акционерное общество и была названа “АМТА”, что в переводе с бурятского значит “сладость”. Собственником фабрики стал ее трудовой коллектив, что и обуславливает успех предприятия.

Узким местом в деятельности предприятий является обычно сфера продаж.

План сбыта продукции включает в себя:

- анализ рыночной привлекательности продукта;

- анализ конкурентов;

- анализ механизмов продвижения продукции на рынок.

Анализ рыночной привлекательности продукта

На ОАО "Амта" производство продукции осуществляется в следующих производственных цехах: карамельном, конфетно-розничном, бисквитном. Эти цеха расположены в 3-х этажном производственном корпусе. Вспомогательные помещения занимают площадь в 1000 кв. м. Фабрика имеет гараж на 15 мест.

Общая площадь застройки составляет 2,1 га.

1.карамельный цех (2 линии по производству карамели в завертке различных форм, 1 линия монпансье и драже);

2.бисквитный цех (вафельная линия, линия сахарного печенья, торты);

3.конфетно-розничный цех (линия производства отливных конфет, глазировочная линия).

На ОАО "Амта" имеются возможности по выпуску следующих групп продукции:

* карамель;

* конфеты;

* пастиломармеладные изделия;

* вафли;

* печенье;

* торты;

* другие.

Таблица 2.1 Состав товарной продукции ОАО «Амта»

Продукция	2009	2010	2011	10/09
Карамель в/з	1655	1775	1368,6	107,3
открытая	202	303	241,6	150
Монпасье1/100	57	41	41,6	73
Драже	55	55	35,5	100
Шоколадные конфеты	1020	1009	707,8	98,9
Розничные	224	239	237,2	106,6
Новогодние подарки	97	206	245,9	212,4
Лукум	95	85	37,6	89,5
Мармелад	102	96	53,2	94,1
Печенье сахарное	1371	1508	1130,9	109,9
Печенье песочное	349	537	457,6	153,9
Вафли	352	614	518,1	174,4
Торты	27	30	20,4	111,1
Крупяные палочки	38	24	-	63,2
ВСЕГО	5467	6284	4862,3	114,9

Как видно из таблицы 2.1, лидерами по объемам производства являются карамель, печенье сахарное и шоколадные конфеты. Это объясняется тем, что на них наиболее стойкий спрос у населения.

Продукция ОАО "Амта" уникальна. При разработке различных сортов продукции используется натуральное сырье плодов, ягод, молочных продуктов (кедровые орехи, клюква, облепиха и т.д.). Она пользуется наибольшим спросом у потребителей по сравнению с различными конкурентами.

Анализ конкурентов

Проведем анализ конкурентоспособности ОАО «Амта», ОАО «Красный октябрь», ОАО «Иволга», ОАО «Пищевик».

Таблица 2.2 Оценка конкурентоспособности ОАО «Амта» относительно конкурентов. Факторы конкурентоспособности ОАО «Амта», ОАО «Красный октябрь» Тарбагатайская конд. фабрика ОАО «Иволкон»

Качество	5	5	3	3
Престиж торговой марки	5	4	3	3
Упаковка	5	3	3	3
Габариты	4	4	3	3
Уникальность	5	4	3	3
Защищенность патентами	4	4	4	4
Цена	5	4	-	-
Каналы сбыта:
Прямая поставка	5	4	3	3
Торговые представители	5	4	3	3
Оптовые посредники	5	5	3	3
Комиссионеры и маклеры	4	5	3	2
Дилеры	5	5	3	3
Степень охвата рынка	4	4	3	2
Размещение складских помещений	5	4	2	2
Система контроля запасов	4	4	3	3
Система транспортировки	4	4	3	3
Реклама: для потребителей	5	4	-	-
Для торговых посредников	5	4	2	2
Стимулы для потребителей	5	5	3	3
Демонстрационная торговля	4	3	-	-
Показ образцов изделий	5	5	2	2
Обучение и подготовка сбытовых служб	4	3	1	1
Продвижение продукции по каналам торговли:
Продажа на конкурсной основе	5	4	-	-
Премии торговым посредникам	5	5	3	3
Купоны	4	4	-	-
Реклама СМИ	5	3	-	-
НИОКР	4	5	-	-
Общее количество баллов	121	112	56	54

Как видно из таблицы 2.2 ОАО "Амта" лучше своих конкурентов организует сбытовую деятельность - лучше рекламирует, заявляет о своих новинках, организует продажи через дилеров, в розничной сети.

Сильные стороны ОАО "Амта":

- Наличие современного технологического оборудования, в т.ч. импортного;

- Высокое качество менеджмента и маркетинга;

-Уникальность продукций, использование натурального сырья (кедровые орехи, клюква, облепиха и т.д.);

-Строгое соблюдение стандартов, ГОСТов и ТУ в технологическом процессе;

-Отличные вкусовые качества изделий и их широкий ассортимент.

Конкурентоспособность продукции ОАО "Амта" можно оценить как высокую (высокое качество при довольно невысоких относительно конкурентов ценах).

Анализ механизмов продвижения продукции на рынок.

Реализация готовой продукции осуществляется через следующие каналы: фирменная торговая сеть, дилеры, взаимозачеты.

Фирменная торговая сеть ОАО "Амта":

- киоск - Элеватор;

- киоск - рынок;

- киоск - 41 квартал;

- киоск - пл. Славы;

- киоск - Элеватор;

- киоск - пл. Революции

- магазин в п.Селенгинск

- магазин в с.Сухая

- Оптовый Центр г.Гусиноозерск

- магазин №155

- магазин №27.

Анализ таблицы показывает, что организация производства на предприятии тесно связана со сбытом. Предприятие производит только то, что заказывают клиенты или что само в состоянии продать через свою фирменную торговую сеть. Это позволяет добиться довольно высокой товарности продукции и исключить затоваривание складов. В 2007 г. разница между произведенной и проданной продукцией составляет 104 тонны или 1,98%.

Такая сбытовая политика позволяет предприятию избежать производства продукции, на которую спрос окажется невысоким. В планировании производства принимает участие отдел маркетинга, в котором специалисты, изучив рынок сбыта и пожелания клиентов, дают рекомендации.

Дальнейшее продвижение продукции на рынок не отличается особой агрессивностью, но и не пассивно. Сбыт в основном рассчитан на местный рынок, часть продукции реализуют через дилеров в Иркутске и Чите, доля других регионов незначительна.

Такая сбытовая политика обоснована в кризисной ситуации, но нередко дает сбои, что выражается в постоянном колебании объемов сбыта в различные годы. Необходимо уделить внимание возможности сбыта в другие регионы, но требуется тщательно просчитать все расходы, изучить цены на данных рынках и реально оценить свои шансы закрепиться на рынке.

Проанализировав систему товародвижения и расходов на доставку товаров можно сделать следующий вывод: затраты на доставку сведены к минимуму.

Проводятся различные лотереи с призами, дегустации, где можно бесплатно попробовать товар, оценить его вкусовые качества. Предприятие участвует в различных выставках и ярмарках, предлагает продукцию оптовым покупателям. Крупные покупатели имеют возможность получить скидки..

2.2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

успех отраслевой конкурентный сбытовой

Для увеличения объемов сбыта на фабрике проводятся различные мероприятия:

1. Целенаправленное развитие фирменной торговли:

2. Гибкая ценовая политика

3. Работа с ассортиментом.

4. Анализ новогодней компании.

5. Реклама. Проведение рекламных кампаний.

Проведение агрессивной рекламы. План стимулирования сбыта имеет свои преимущества по сравнению с планом рекламы: мероприятия по стимулированию сбыта дают немедленный положительный эффект на месте продажи товара, побуждая потребителя не откладывать покупки; увеличение объема продаж, таким образом происходит быстро и поддается измерению.

В 2010г. целенаправленно осуществлялась работа по созданию и повышению имиджа предприятия, осуществлялись планы рекламных кампаний с целью увеличения сбыта продукции и расширения рынков сбыта. Проводились следующие ярмарки:

* Встреча с оптовым покупателем (январь);

* Ярмарка в г. Иркутске и г. Якутске (март-апрель);

* Международная ярмарка в г. Улан-Удэ (июль);

* Выставка "Интерсладости" в г. Москве (октябрь);

* Выставка в Народном Хурале г. Улан-Удэ (декабрь);

* Ярмарка новогодняя в КСК г.Улан-Удэ (декабрь). Проведен ряд рекламных кампаний.

Для поддержания в фирменном стиле торговых точек по другим регионам разработана и выполнена оформительская работа по г. Улан-Удэ и Ангарску, проведено оформление всех новых торговых мест в Улан-Удэ.

Выпущены фирменные пакеты, настенный календарь, карманный календарь, отсняты материалы для фирменного буклета.

Проведена разработка этикеток на конфеты, печенье и шоколадные наборы, подготовлен набор по тортам и распространены аннотации на выпускаемые виды продукции через фирменную торговлю. В течение всего года для достижения намеченных целей привлекались все средства рекламы на телевидении, радио, печать, почтовая рассылка, щитовая реклама.

По расчетам специалистов расходы на рекламу в 2010 г. составили около 45 млн. руб., эффективность рекламы составляет 30% от прибыли - это 1443600 тыс. руб.

Руководство ОАО "Амта" прилагает все усилия по нахождению инвесторов для проведения технической модернизации производственных процессов.

Распоряжением правительства РБ от 24.07.97. №615-Р бизнес-план "Техническое перевооружение бисквитного цеха" включен в перечень проектов направляемых на конкурс по размещению централизованных инвестиционных ресурсов в Министерство экономики РФ.

В 2004 г. осуществлена работа по повышению имиджа предприятия, проведены рекламные кампании с целью увеличения сбыта продукции и расширения рынков сбыта, принимали участие в выставках и ярмарках, таких как:

* Выставка-продажа в г. Иркутске (Продовольствие `03) - (март);

* Ярмарка в г. Владивостоке (май);

* Ярмарка в г. Улан-Удэ (июнь);

* Ярмарка в г. Иркутске (сентябрь);

* Ярмарка в г. Новосибирске (ноябрь-декабрь);

* Выставка-продажа "Новогодняя карусель" (декабрь).

Проведение различных рекламных кампаний и выставок позволит предприятию завоевывать новые рынки сбыта и привлечь новых покупателей.

Завоевание дополнительных рынков сбыта и увеличение объемов продаж наиболее конкурентоспособной продукции является одной из приоритетных задач для успешного развития предприятия.

Такой подход объясняется тем, что сбыть большее количество продукции вряд ли возможно на рынке одного региона из-за ограниченной емкости рынка. Организация сбыта в других регионах позволит получить больше прибыли и увеличить объемы производства, но требует и больших затрат. Нужно найти дилеров или завести собственную торговую точку провести рекламную кампанию.

Согласно данным по сбыту продукции за 2010 г. объем реализации в Бурятии составил 3965 тонн, в то время как в 2008 г. - 3079 тонн. Это объясняется ростом платежеспособного спроса. Такая же картина наблюдается и в Читинской области (718т. против 1446).

А в Иркутской области произошло уменьшение объемов продаж (752 т. против 888). Это объясняется ухудшением работы дилеров и повышением конкурентоспособной продукции мелких кондитерских предприятий на местном рынке региона. На чужих рынках предприятие сталкивается с конкуренцией местных производителей, поэтому нужно продвигать только самые качественные и вкусные продукты в современной упаковке и по невысоким относительно конкурентов ценам. К тому же население не знает о предприятии и его продукции.

Необходима хорошая реклама, имидж предприятия как добросовестного товаропроизводителя. Кроме того, в торговых точках ассортимент должен быть максимально широким и свежим.

Для ОАО «Амта» наиболее перспективными являются рынки Иркутска, Ангарска и Читы. Эти города находятся недалеко от Улан-Удэ, что позволяет доставлять туда свежую продукцию и не нести больших транспортных расходов. Кроме того, там работают дилеры предприятия, с которыми у ОАО «Амта» долговременные связи. Его границы сбыта не ограничиваются этими двумя областями. Поставки осуществляются также в Якутию, Амурскую, Томскую, Омскую области и Приморский край, а также в Монголию и Юж. Корею; Но доля этих регионов в общем объеме сбыта составляет всего 2-3%.

Выход на отдаленные регионы возможен с помощью участия в различных выставках-продажах и ярмарках. Предприниматели из различных регионов имеют возможность ознакомиться с продукцией предприятия, условиями поставки и заключить договора.

Для увеличения информации о предприятии можно выпустить рекламные буклеты, ролики на телевидении и радио (например, во время прохождения выставки или ярмарки в том или ином регионе), давать рекламу в газетах.

Дополнительные возможности заявить о себе дает сеть Интернет. Предприятию нужно завести собственную WEB-страницу; и тогда информация доступна уже неограниченному числу заинтересованных людей.

Для эффективного управления сбытом необходимо выработать четкую сбытовую политику. Проведение сегментации рынка позволит определить какую продукцию производить и по каким ценам продавать, также определить покупательную способность населения.

Проект сбытовой политики должен содержать информацию о конкурентах, об их ценах и особенностях сбытовой деятельности. Обладая такой информацией можно представить их стратегию поведения на рынке и предложить ответные ходы. Необходимо произвести расчет затрат на проведение рекламных кампаний, стимулирование сбыта и рассчитать возможную прибыль от реализации данных проектов.

Выход на новые рынки сбыта должен быть обоснован с точки зрения времени (когда население уже информировано о продукции предприятия), можно провести выставку-продажу, дегустацию продукции.

Способ выхода на рынок должен зависеть от уровня интенсивности конкуренции, от платежеспособности потенциальных покупателей.

Определение системы товародвижения и расходов по доставке товаров позволит оценить эффективность выбора той или иной стратегии. Как правило, клиент сам вывозит приобретенную продукцию, что позволяет снизить транспортные издержки производителя.

Также важное значение имеет выбор каналов сбыта. Сюда можно включить собственную торговую сеть, дилеров, мелких оптовых покупателей. На кого сделать основную ставку - зависит от целевого рынка сбыта. Так на местном рынке - в г. Улан-Удэ предприятию лучше всего сбывать продукцию через фирменную торговую сеть и оптовые центры. В республике сделать ставку на мелкооптовые склады (центры) для реализации частным предпринимателям. В других регионах лучше всего работать с дилерами, но можно и завести собственные магазины и мелкооптовые центры. Добиться наибольшей эффективности сбыта - основная цель работы предприятия. В современных условиях просто произвести товар мало, его нужно продать и получить при этом максимальную прибыль, сохранить имидж.

Основным моментом в снижении издержек производства является сокращение затрат на сырье и основные материалы (их доля в настоящее время достигает 70% в структуре себестоимости). Также необходимо экономно расходовать энергоресурсы.

Повышение производительности труда позволит уменьшить затраты на заработную плату, производить больше продукции в единицу времени.

Контроль за расходованием материальных ресурсов позволит сократить необоснованные затраты.

Расширение рынков сбыта обеспечит предприятию дополнительные прибыли и даст возможность увеличить объемы производства.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятие ОАО "Амта" ежегодно получает прибыль, его продукция рентабельна, разрабатывается множество новых сортов продукции на основе натурального сырья плодов, ягод, молочных продуктов. Большое внимание на фабрике уделяется контролю качества сырья и готовой продукции.

В 2006 г. ОАО "Амта" получило статус "Лидер российской экономики". Всё это говорит о том, что предприятие успешно справляется с трудностями переходного периода.

Но все же объемы производства в настоящее время гораздо ниже, чем в конце 80-х. Снижение спроса на кондитерские изделия произошло в результате низкой покупательной способности населения, а также значительным превышением со стороны торговых организаций договорных сроков платежей. Также на снижение объемов производства повлияло отсутствие собственных сред на развитие производства, вследствие чего выпускаемая продукция становится неконкурентоспособной в сравнении с ввозимой в республику.

На предприятии проводится работа по изучению спроса на продукцию, исследование рынков сбыта, предприятие довольно успешно выходит на рынки других регионов.

Рассмотрены каналы товародвижения, прямые и косвенные. На практике сбытовая сеть имеет гораздо более сложную конфигурацию, в ней необходимо разобраться, чтобы понять, как же реально происходит товародвижение продукции предприятия, а главное - оценить его эффективность. Для более глубокого анализа и учета конкретных особенностей деятельности предприятия рассмотрен перечень критериев по выбору наиболее выгодных каналов товародвижения.

Планирование сбыта тщательно изучают, исследуют его состояние с помощью методов сбора и анализа данных. Методы сбора данных включают: первичный сбор (в том числе эксперимент, лабораторный, и полевой эксперимент) и вторичный сбор. Формы изучения сбыта различны. Это может быть: исследование рынка, потребительских групп, конкуренции, тенденций экономического развития; распространенной формой изучения сбыта является расчет сбытовых издержек. Рассмотрены методы планирования на предприятии, к основным из них относятся экономико-статистические и методы основанные на экспертных оценках.

Необходимым условием нормального функционирования предприятия является наращивание объемов продаж при условии снижения расходов, направление получаемой прибыли на пополнение собственных оборотных средств. Без этого удержать производство "на плаву" будет практически невозможно.

Повышенным спросом пользуются мучные изделия фабрики. Для успешной конкуренции в дальнейшем предприятию необходимо произвести техническую модернизацию производственных процессов. Поэтому специалистами предприятия запланировано приобретение линий на базе импортного оборудования для выработки крекерного, затяжного, сахарного и сдобного печенья в упаковке и завтраков.

Реконструкция бисквитного цеха позволит удовлетворить потребности населения Республики Бурятии и прилегающих регионов в производимой продукции, улучшить существенно её качество и тем самым повысить спрос.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что правильно спланированный сбыт продукции и правильное стимулирование сбыта как неотъемлемая часть плана реализации, являются основополагающими разделами любого внутрифирменного плана, так как залогом успеха любого предприятия является своевременное выведение товара на рынок, правильная его реклама и бесперебойный стабильный сбыт.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Маркетинг-план ОАО «Амта» // ОАО «Амта», 2010-2013, С.25.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2011. - с.256

...