Стратегическое планирование в маркетинге

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический планирование маркетинг

Окружающая среда, в рамках которой осуществляется маркетинг, включает факторы, контролируемые высшим руководством фирмы, и факторы контролируемые маркетингом. Для того чтобы скоординировать их и создать основы для принятия решений, полезно использовать последовательный процесс стратегического планирования. С точки зрения маркетинг стратегический план указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как они будут завершены. Он также определяет текущее положение фирмы, ее будущею ориентацию и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование в маркетинге имеет ряд специфических особенностей. Так, стратегический план маркетинга строится на основе так называемых стратегических хозяйственных подразделений при обязательном условии их взаимодействия. Он опирается на данные маркетинговых информационных систем, маркетинговых исследований, отделов сбыта, бухгалтерии и т.д.; использует конкретный анализ, анализ производительности и плановые модели распределения ресурсов, а также способность организации разрабатывать, поддерживать и защищать занимаемое ею положение на рынке. План маркетинга учитывает как краткосрочные, так и долгосрочные последствия решений; объединяет анализ окружающей среды и планы на случай непредвиденных обстоятельств, что облегчает процесс адаптации к возникающим изменениям.

Стратегический план, во-первых, задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирование цен. Во-вторых, он обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами компании. В-третьих, он стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений. В-четвертых, стратегическое планирование заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. В-пятых, этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять организация.

Согласно изучению высших руководителей фирм, стратегическое планирование все теснее увязывается с маркетингом. Будущее скорее всего будет принадлежать маркетингу и попыткам захватить большую долю явно ограниченного рынка.

Каждая пятая фирма с объемом продаж менее 100 млн. долл. и практически все компании с продажами в 2 млрд. долл. имеют официальные отделы планирования. Эти фирмы больше заинтересованы в динамичных руководителях маркетинга с опытом оперативной работы Е. Дихтль, Х. Хёршген "Практический маркетинг"; Учеб.пособ. М. "Высшая школа", 1995 г. - с.157.

1. Процесс стратегического планирования в маркетинге

Принцип современных решений, положенных в основу системы управления, путем ранжирования стратегических задач, как считают многие специалисты по менеджменту, представляют собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупным предприятием А.Н. Романов, Ю.Ю.Карлюгов, С.А. Красильников и др.. (под ред. А.Н. Романова) «Меркетинг»;Учебник. М.: Банки и биржи, ИО «ЮНИТИ»; 1995г. - с.305 .

Стратегический маркетинг -- это разработка нормативов конкурентоспособности организации и выпускаемых ею товаров на основе исследования стратегических потребностей, ценностей, товаров и рынков. Стратегический маркетинг является первой стадией жизненного цикла объектов и первой общей функцией управления (менеджмента). Р.А. Фатхутдинов, «Стратегический маркетинг»: Учебник. -- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - c. 61

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями, её потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на чётко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев «Политика и практика маркетинга на предприятии»: Практич.пособие - 1999г. - с.256

Чтобы оценить исходную позицию предприятия как подсистемы социальной рыночной экономики, требуется анализ:

номенклатуры продукции, ее технических и экономических характеристик, конкурентоспособности;

формирования производственной программы;

использования оборудования;

численности и профессионально-квалифицированного состава работников;

организационной структуры предприятия.

Маркетинговая деятельность на предприятии определяется формулой «производить то, что покупается», а не «продавать то, что производится» Н.Е.Титова, Ю.П. Кожаев «Маркетинг»: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2004г.-352 с..

С увеличением динамики и сложности среды, окружающей предприятие, возрастает роль систематического планирования, причем планирование должно позволять приспосабливаться к быстроменяющимся условиям. Планирование маркетинга имеет в этой связи особое значение. В условиях, когда сбыт становится наиболее узким местом, планирование маркетинга представляет основу для планирования других областей предприятия - снабжения, производства. Финансов.

У разных исследователей Титова Н.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004. - 325 с.; А.Н. Романов, Ю.Ю.Карлюгов, С.А. Красильников и др.. (под ред. А.Н. Романова) «Меркетинг»; Учебник. М.: Банки и биржи, ИО «ЮНИТИ»; 1995г. - с.307 ; Е. Дихтль, Х. Хёршген "Практический маркетинг"; Учеб.пособ. М. "Высшая школа", 1995 г. - с.159 процесс стратегического планирования включает в себя различные этапы, замечу, на мой взгляд, в конечном итоге все зависит от специфики отдельных типов организаций.

Исходя из вышесказанного можно выделить 7 взаимосвязанных этапов стратегического управления, осуществляемых совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб (рис.2).

Рис. 2. Этапы процесса стратегического планирования

Причем, очень важно, на мой взгляд, что этот процесс применим как для маленьких, так и для больших фирм.

Каждый из этапов стратегического планирования маркетинга характеризуется соответствующим набором используемых инструментов, именуемых в западной практике "техниками". В соответствии с этапами стратегического маркетингового планирования представлены взаимосвязи этих "техник", многие из которых являются тождественными для ряда этапов (к ним относятся методы маркетинговых исследований, матрица Портера, матрица Ансоффа, матрица BCG и др.). http://mr-l.net/

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

* стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

* стратегия должна быть связана с представлением будущего "в очень широкой перспективе";

* стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

* стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения. А.В. Осташков, « Маркетинг»: Учебное пособие - г. Пенза: ФАО Пензенский Государственный Университет, 2005г.- с.124

Задачи стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

* повышение контролируемой доли рынка

* предвидение требований потребителя

* выпуск продукции более высокого качества

* обеспечение согласованных сроков поставок

* установление уровня цен с учетом условий конкуренции

* поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Планирование всегда ориентируется на данные и опыт прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого, учитывает специфику действительности и на основе сделанных выводов строит дальнейшую деятельность организации.

На мой взгляд, в любом случае, планирование предприятия базируется на неполных данных, поскольку зависит от субъективных факторов. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров, определяющих направление деятельности.

2. Метод анализа бизнес-портфеля

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы, т.е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств.

Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от хиреющих.

Бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми занимается компания. http://www.advesti.ru/glossary/desk/1425

Анализ бизнес - портфеля - метод, при котором стратегические бизнес - единицы (СБЕ) фирмы анализируются как совокупность отдельных инвестиций. http://www.info-marketing.ru/abc.php?l=%D0%90&n=&termin=228

В 60-е годы ХХ столетия было положено начало развития стратегического анализа на основе портфельных матриц. Изначально методы портфельного анализа использовались при стратегическом планировании деятельности диверсифицированных компаний.

Широкое применение в практике получила модель, предложенная Boston Consulting Group (BCG). Эта модель предельно проста в понимании и построении, так как в ней используется двухмерная матрица с двумя количественными показателями: темпы роста рынка и относительная доля компании на рынке.

С помощью этого метода можно анализировать продукты компании, направления деятельности компании, хозяйственные единицы, проекты и т.п. Для простоты будем говорить о продуктах.

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду.

Далее рисуем оси координат. Горизонтальная ось соответствует доле рынка, занимаемой продуктами. Крайняя левая точка соответствует 100%, крайняя правая - 0%. При движении слева на право доля рынка, таким образом, убывает. Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Крайняя верхняя точка соответствует максимальному темпу роста, крайняя нижняя - минимальному. Крайняя нижняя точка может иметь и отрицательное значение - это означает, что имеется продукт, рынок которого сокращается. При движении сверху вниз темп роста, таким образом, убывает. В осях координат доля на рынке/рост рынка каждый продукт фиксируется как окружность, центр которой имеет координаты, соответствующие полученным оценкам доли и роста рынка, а радиус пропорционален доле продукта в объеме продаж компании.

Далее весь диапазон долей продуктов на рынках разбивается на две части - Высокая доля (левая часть диапазона) и Низкая доля (правая часть диапазона). Диапазон темпов роста также разбивается на две части - Высокие темпы (верхняя часть диапазона) и Низкие темпы (нижняя часть диапазона). В результате мы получим матрицу типа изображенной на рис. 3 .

Например, концепция General Electric / McKinsey&Co является примером качественной многофакторной модели и в этом смысле полной противоположностью для модели BCG.

Матрица General Electric & Mc Kinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kinsey совместно с корпорацией General Electric и получила название «экран бизнеса».

Она включает девять квадрантов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Привлекательность рынка - это комплексный показатель, зависящий от таких параметров, как: размер рынка, темп роста, цикличность спроса, сезонность спроса, острота конкуренции, темп изменения технологии, барьеры на пути доступа, экономия от масштабов производства, требуемая капитализация, законодательное регулирование.

Сила позиций (устойчивость) бизнеса зависит от таких показателей, как: доля на рынке, качество продукции, конкурентоспособность цен, возможности маркетинга, потенциал производства, финансовые ресурсы, возможности распределения, эффективность продаж, использование мощностей, технологический уровень.

По каждому из комплексных показателей, положенных в основу матрицы GE/MCKINSEY, определяются средневзвешенные оценки на основе заключений экспертов с использованием весовых коэффициентов для каждого из субпоказателей.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рис.3. Матрица GE/MCKINSEY.

Рекомендации матрицы Mc Kinsey таковы:

· инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

· инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

· инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

· снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

· деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрице Mc Kinsey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе можно назвать следующие:

· трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

· субъективность оценок;

· статичный характер модели;

· слишком общий характер рекомендаций.

Вместе с тем данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.  http://www.marketeeng.ru/?text=057

Преимуществом матрицы General Electric / McKinsey&Co по сравнению с матрицей BCG является учет наибольшего количества значимых факторов. Каждая ось матрицы General Electric / McKinsey&Co в отличие от модели BCG характеризуется набором из нескольких факторов, значения которых определяются экспертно.

В итоге субъективный взгляд экспертов к набору факторов, их количеству, весомости и значениям может исказить реальную картину состояния стратегических сфер деятельности предприятия, в принципе, так же, как и недостаток факторов в модели B CG.

Методы портфельного анализа используются для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне на основе теории жизненного цикла товара, полученных экспериментальных кривых зависимости издержек и объемов производства, PIMS-анализа (the Profit Impact of Market Strategy).

Портфельный анализ (ПА) служит инструментом, который позволяет выявить привлекательность отраслей, конкурентоспособность имеющегося бизнес - портфеля компании, приоритетные продукты или подразделения для инвестирования.

Методы ПА оказались настолько привлекательными и наглядными, что постепенно стали использоваться не только на корпоративном уровне, но и на уровне отраслей и регионов при макроэкономическом анализе.

Особенно широкое практическое применение нашли методы портфельного анализа при определении инвестиционной привлекательности отраслей и регионов.

Методология корпоративного ПА достаточно хорошо разработана, поэтому ее перенесение на макроуровень (уровень отраслей и регионов), а также на микроуровень (уровень подразделений предприятия и уровень отдельных продуктов) может принести положительный эффект.

Методология ПА предполагает разработку структуры, принципов и методов изучения и формирования выборки объектов, принадлежащих хозяйствующему субъекту, отрасли, кластеру или региону на основе анализа конкурентоспособности и стратегического положения выбранных объектов на рынке.

Далее будут коротко рассмотрены отдельные элементы методологии ПА, а именно: цель ПА, алгоритм составления портфельных матриц, объекты и методы исследования, достоинства и недостатки ПА, комплексный многомерный ПА и адаптация ПА к российским условиям.

Цель портфельного анализа

В словаре по экономике дано следующее определение портфеля (portfolio) - набор ценных бумаг, таких как акции и облигации, который принадлежит инвестору. Обычно инвестор стремится держать различные ценные бумаги, чтобы уменьшить свой риск. Некоторые бумаги приносят высокие краткосрочные дивиденды, другие предполагают долгосрочное повышение их ценности за счет роста их рыночной стоимости

Цель портфельного анализа - оценка товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе.

Цель портфельного анализа - сформировать оптимальный портфель из различных продуктов, ценных бумаг, бизнесов и т.д. на основе анализа стратегического положения на рынке и обеспечения диверсифицированности портфеля с учетом рисков, жизненного цикла и других параметров.

Алгоритм составления портфельных матриц

При разработке алгоритма составления портфельных матриц во внимание примем три момента:

1. Какие принципы должны быть заложены в составление матриц? Принципы должны обеспечить эффективность использования результатов портфельного анализа для поставленных целей.

2. Какие факторы будут использоваться для проведения портфельного анализа? Набор факторов откладывается на двух осях координат портфельной матрицы, поэтому для автоматизации процесса составления матриц необходимо составить классификацию факторов и определить весь их набор.

3. Что можно выбрать в качестве основного объекта исследования? Какие характеристики объекта можно считать основными для цели исследования?

Основные принципы составления матриц:

- по осям матрицы должны откладываться факторы, между которыми нет строгой функциональной зависимости;

- объективности;

- информативности;

- достоверности;

- единства и согласованности;

- сопоставимости;

- практической значимости.

Основные принципы формирования оптимального портфеля:

- диверсифицированность портфеля по рискам;

- диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов;

- диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам;

- риск / доходность;

- рост / доля;

- привлекательность / потенциал;

- стратегическое положение / привлекательность рынка.

Классификация факторов, используемых при портфельном анализе:

внешние и внутренние факторы;

количественные и качественные факторы;

относительные и абсолютные;

одно- и многофакторные (комплексные и некомплексные показатели осей координат портфельной матрицы);

текущие, динамические, прогнозные показатели;

моментные или интервальные показатели;

финансовые, экономические, технологические, маркетингово - стратегические и т.д.;

принадлежность показателей к какому-либо объекту исследования: продукту, бизнес - линии, акции, компании, рынку, отрасли, территории и т.д.

Варианты выбранных объектов исследования:

- бизнес-портфель компании (например, портфель продуктов);

- пакеты акций ряда компаний (портфель акций);

- набор предприятий одной отрасли в регионе, в РФ или в мировом масштабе (отраслевой портфель предприятий);

- набор предприятий различных отраслей в регионе, в РФ или в мировом масштабе (региональный портфель предприятий);

- различные отрасли одного региона или РФ (портфель отраслей, формирование кластеров отраслей);

- кластеры отраслей в регионе, в РФ или в мировом масштабе (портфель кластеров);

- различные регионы (субъекты федерации, экономические районы) РФ (портфель регионов).

Основные характеристики исследуемого объекта. Ключевые характеристики исследуемого объекта могут найти отражение через площадь (диаметр) окружности и через площадь сегмента окружности на пузырьковой диаграмме. Эти показатели могут быть выбраны из пункта "основные принципы составления матриц".

Иерархия уровней исследования. Выделим основные объекты исследования на различных уровнях анализа:

- макроуровень - анализ различных регионов, отраслей, стран;

- мезоуровень - анализ различных предприятий, в том числе их акций;

- микроуровень - анализ бизнес - портфелей (продуктов) диверсифицированного предприятия.

Методы исследования факторов портфельной матрицы:

- экспертный и балльный методы для качественных факторов;

- методы ранжирования;

- приведение показателей к безразмерному виду;

- принцип доминирования;

- принцип Парето;

- методы прогнозирования.

Результаты портфельного исследования для принятия стратегических решений. Результат портфельного анализа состоит в формировании набора стратегических решений. Составим максимально полный перечень стратегий, которые предлагаются на основе портфельного анализа по наиболее известным концепциям: Boston Consulting Group, General Electric / McKinsey&Co, Shell / DPM, ADL / LC, HOFFER / SCHENDEL и др. http://www.fin-izdat.ru/journal/fc/detail.php?ID=6140

3. Тест

Назовите причину возникновения внешнеэкономических связей:

А. Международное разделение труда.

Б. Развитие транспортных коммуникаций.

В. Многонациональность международного сообщества.

Г. Информационное обеспечение.

Ответ: «А»

Объяснение: Внешнеэкономические связи возникают, в связи с выходом труда за рамки воспроизводственного хозяйственного комплекса отдельной страны. Оно означает специализацию отдельных государств на определенных видах производственной деятельности, тех или иных отраслях, изделиях или услугах, которая обуславливает необходимость обмена результатами производства, научно-технической деятельностью, товарами, т.е. международную мировую торговлю.

Сущность международного разделения труда проявляется в диалектическом единстве двух процессов в производстве: расчленения и объединения. Производственный процесс расчленяется на относительно самостоятельные обособленные одна от другой фазы, концентрируется на отдельных стадиях производства, на определенных территориях в отдельных странах. Одновременно происходит объединение отделившихся производств,

устанавливается взаимодействие между ними.

Таким образом, на основе международного разделения труда формируются и развиваются международные экономические связи определяющие объем, структуру и содержание внешнеэкономической деятельности, в результате которой реализуются экономические интересы субъектов этой деятельности.

Заключение

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон, формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление обратной связи и осуществление контроля.

Основную ответственность за приведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов подразделений и бизнес-единиц.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции. Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные, культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли.

Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура таких компаний ориентирована на успех.

Список используемой литературы

Учебники и учебные пособия:

1. Е. Дихтль, Х. Хёршген "Практический маркетинг"; Учеб.пособ. М. "Высшая школа", 1995 г.

2. А.Н. Романов, Ю.Ю.Карлюгов, С.А. Красильников и др.. (под ред. А.Н. Романова) «Меркетинг»;Учебник. М.: Банки и биржи, ИО «ЮНИТИ»; 1995г.

4. Р.А. Фатхутдинов, «Стратегический маркетинг»: Учебник. -- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000.

5. В.В. Кеворков, С.В. Леонтьев «Политика и практика маркетинга на предприятии»: Практич.пособие - 1999г.

6. Н.Е.Титова, Ю.П. Кожаев «Маркетинг»: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2004г.

7. А.В. Осташков, « Маркетинг»: Учебное пособие - г. Пенза: ФАО Пензенский Государственный Университет, 2005г.

Ссылки сайтов в сети Интренет:

1. http://mr-l.net/

2. http://www.advesti.ru/glossary/desk/1425

3. http://www.info-marketing.ru/abc.php?l=%D0%90&n=&termin=228

4. http://www.marketeeng.ru/?text=057

5. http://www.fin-izdat.ru/journal/fc/detail.php?ID=6140

Размещено на Allbest.ru

...