Планирование маркетинговой деятельности гостиниц

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сфера услуг - быстро развивающийся сектор современной экономики. В сфере услуг занято больше служащих, чем во всех остальных отраслях, вместе взятых.

В настоящее время не одно предприятие сферы услуг в системе рыночных отношений не может нормально функционировать без маркетинговой службы. Полезность маркетинга с каждым моментом все возрастает. Это происходит потому, что потребности людей, как известно, безграничны, а ресурсы предприятия ограничены.

Планирование маркетинга - это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

Основная цель планирования маркетинговой деятельности предприятия направлена на получение прибыли, завоевание спроса и хорошей репутации. Правильно составленный план позволит увидеть все достижения, опасности, правильно спланировать бюджет и, как следствие, оставаться на высоте в любой ситуации.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что планирование маркетинга для предприятий сферы услуг является основной философией предпринимательства в условиях рыночных отношений.

Цель данной работы - изучение планирования маркетинговой деятельности гостиницы.

Объект исследования - гостиничный бизнес.

Предмет исследования - планирование маркетинговой деятельности.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность и возможности маркетингового планирования,

- изучить планирование маркетинга гостиницы;

- рассмотреть разделы плана маркетинга;

- проанализировать разработку бюджета маркетинга;

- выявить важность контроля за выполнением годовых планов.

При написании курсовой работы использовались как учебные пособия, так и интернет ресурсы. В ходе исследования использовались общенаучные методы: обобщение и абстрагирование, анализ, сравнение, формализация.



1. Сущность и возможности маркетингового планирования

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени, исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Планирование в маркетинге представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий в приведении целей предприятия в соответствие с возможностями рынка.

Целью процесса планирования является уменьшение риска деятельности предприятия за счет снижения степени неопределенности будущих операций по взаимосвязи с внешней средой и концентрацией ресурсов на выбранных приоритетных направлениях деятельности предприятия.

Планирование осуществляется на основе соблюдения принципов скользящего планирования, гибкости регулирования, многовариантности.

Принцип скользящего планирования предусматривает проведение по мере необходимости текущей, последовательной корректировки уровня показателей маркетинговых программ. В годичные программы ежеквартально вносятся коррективы, обусловленные изменениями рыночной ситуации, производственных и сбытовых возможностей предприятия.

Соблюдение принципа гибкости регулирования обеспечивается путем выявления при разработке программ ресурсных и финансовых резервов. В целях соблюдения принципа гибкости регулирования могут также использоваться специальные целевые программы, разрабатываемые при необходимости срочного решения актуальных задач.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков);

- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия).

Планирование маркетинга имеет отношение к следующему:

1. обслуживание наиболее выгодных целевых покупателей,

2. завоевание новых покупателей,

3. расширение рынков,

4. превосходство над конкурентами,

5. изучение тенденций развития рынка,

6. максимизация доходов,

7. наиболее выгодное использование ресурсов,

8. минимизация угроз,

9. определение сильных и слабых сторон компании.

Без планирования маркетинга существенно затрудняется множество процессов: управление исследованиями и развитием; управление разработкой новых продуктов; установка необходимых стандартов для поставщиков; направление усилий сбытового персонала; постановка реалистичных, достижимых целей сбыта; избежание воздействий конкурентов или перемен на рынке. Кроме всего прочего, компании, в которых планирование маркетинга не входит в состав стандартных маркетинговых процедур, могут не иметь возможности для развития устойчивого конкурентного преимущества на своих рынках.

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех. Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета. Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций. Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

Планирование необходимо для каждого предприятия по двум причинам:

1. Внешняя среда предприятия настолько сложна и подвержена столь многим изменениям, что необходимо, чтобы систематическое принятие решений принимало в расчет будущее ее развитие.

2. На предприятии различные управленческие решения должны быть скоординированы и контролируемы, при этом существует единственная возможность достичь этого, составляя планы, в которых цели и ресурсы их достижения соответствуют друг другу.

Зачем нужен маркетинг предприятиям малого и среднего бизнеса? Теперь поговорим о том, зачем нужен маркетинг предприятиям малого и среднего бизнеса. Довольно распространено мнение, что маркетинг полезен в основном крупным компаниям, а малым и средним это не по карману, да и не нужно. Мы придерживаемся прямо противоположной точки зрения. Маркетинг особенно важен для предприятий малого и среднего бизнеса по следующим причинам. Как правило, они проигрывают крупным компаниям по издержкам (так как последние пользуются эффектом «экономии на масштабах»), и по объемам имеющихся финансовых ресурсов. Следовательно, зачастую основные конкурентные преимущества, имеющееся у предприятий малого и среднего бизнеса - это его гибкость и близость к покупателю, возможность уделять внимание каждому клиенту, изменяться, подстраиваясь под его требования. Это выражается в том, что:

- предприятия малого и среднего бизнеса могут быстро отреагировать на глобальное изменение спроса. Например, по результатам проведенных исследований выяснилось, что покупатели предпочитают покупать блинчики не с капустой, а с мясом. В этом случае малое предприятие сможет быстро переориентироваться на выпуск новой продукции, тогда как у крупного предприятия на переориентацию и распродажу запасов уйдет гораздо больше времени вследствие присущей ему инертности и больших масштабов;

- предприятия малого и среднего бизнеса могут выпустить небольшую партию товара, измененного в соответствии с пожеланиями конкретного потребителя. Такой схемы работы придерживается большинство небольших фирм - производителей мебели. Они всегда готовы изменить стандартную модель в соответствии с пожеланиями покупателя, и благодаря этому очень успешно конкурируют с крупными предприятиями, предлагающими качественную, но большей частью типовую мебель.

Таким образом, тесное взаимодействие с покупателем и оперативное реагирование на его пожелания является основным конкурентным преимуществом малых и средних предприятий. А для того, чтобы в полной мере воспользоваться данным преимуществом, необходимо постоянно отслеживать изменения в предпочтениях потребителей (с помощью маркетинговых исследований) и разрабатывать модификации товаров в соответствии с выявленными пожеланиями покупателей (с помощью реализации функций маркетинга). Отсюда вывод - для малых и средних предприятий внедрение маркетинга как основной функции предприятия необходимо, так как оно обеспечивает им преимущество в конкурентной борьбе за потребителя с крупными предприятиями.

Теперь перейдем к определению роли плана маркетинга.

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования.

План маркетинга - это система мероприятий по совершенствованию товара, стратегии ценообразования, товародвижения и сбыта, и также маркетинговых коммуникаций для достижения целей предприятия по увеличению объема продаж, доли рынка, повышению конкурентоспособности предприятия и реализации его маркетинговых стратегий.

План маркетинга на предприятии включает систему мероприятий в области маркетинга - микс, необходимых для достижения рыночных целей, обеспеченность ресурсами, объемы, методы, последовательность и сроки выполнения работ по изучению целевого рынка, определению необходимого количества нужного этому рынку товара, его производству, реализации и обслуживанию.

Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе - план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям: затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга.

Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей

Таким образом, обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности:

1. Системный подход к планированию. План предприятия - это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.

2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.

3. Многовариантный ситуационный характер планирования.

4. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.

5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке. (Голубков)

2. Планирование маркетинговой деятельности гостиницы

маркетинговый планирование гостиничный

Управление маркетингом на предприятиях в сфере гостеприимства тесно связано с процессом маркетингового планирования. Основанием для планирования является анализ внутренней и внешней среды туристического предприятия. Поскольку информация о внутренней среде является доступной и точной от информации внешней среды, то следует различать собственно планирование и прогнозирование. Планирование касается тех сфер маркетинговой деятельности, на которые предприятие может влиять (например, собственная рекламная кампания), а прогнозы касаются сфер, неподвластных влиянию предприятия (например, деятельность гостиниц-конкурентов).

Различают планирование стратегическое (долгосрочное) и оперативное (тактическое, текущее). Следует отметить, что процесс маркетингового планирования в сфере туризма должен быть постоянным, поэтому стратегические и оперативные маркетинговые планы предприятий размещения тесно переплетаются. Предприятия размещения планируют свою деятельность по приведенной схеме:

1. Анализ ситуации на рынке туристических услуг.

Анализ экономической ситуации в стране, тенденций развития отрасли, условий выхода на рынок, характеристика посредников, контрагентов, клиентов.

2. Характеристика предоставляемых туристических услуг.

3. Анализ рыночных угроз и возможностей:

- Структура спроса, его тенденции;

- Демографические, культурные и социальные детерминанты спроса;

- Возможности сбыта туристического продукта;

- Правовые аспекты, существенные для данного туристического продукта;

- Политическая ситуация в регионе и как она может повлиять на деятельность гостиницы;

- Условия финансирования предприятия размещения и доступность источников финансирования;

- Информационное окружение (СМИ и их взгляд на деятельность предприятия, доступность Интернета);

- Характеристика целевого сегмента рынка туристских услуг;

- Конкурентные угрозы: характеристика главных конкурентов, их продуктов, стратегий, политики цен, методов продвижения, положительная или отрицательная репутация конкурентов в СМИ и у общественности;

- Специфические факторы влияния на деятельность гостиницы (группы защиты прав потребителей, активисты охраны окружающей среды и т.д.).

4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

5. Основные маркетинговые цели: объем реализации услуг, доля рынка, которую занимает гостиница.

6. Маркетинговые стратегии. Характеристика стратегий, касающихся рынка, отдельных продуктов.

7. Способы реализации стратегии на практике:

- Тактические цели;

- Реализация ценовой, сбытовой, продуктовой и коммуникативной политики.

8. Контроль маркетинговой деятельности в туризме.

Таким образом, планирование маркетинга как в других сферах, так и в сфере туризма представляет собой продолжающийся процесс, или цикл, состоящий из стадий анализа, планирования и контроля. Планирование маркетинга для предприятий сферы услуг является основной философией предпринимательства в условиях рыночных отношений. При правильной организации маркетинга предприятие может получить огромную прибыль, завоевать спрос и получить хорошую репутацию. Правильно составленный план позволит увидеть все достижения, опасности, правильно спланировать бюджет и, как следствие, оставаться на высоте в любой ситуации.

Маркетинговый план для гостиницы

Назначение маркетингового плана. Маркетинговый план служит сразу нескольким целям:

- обрисовывает направление, по которому должна развиваться деятельность маркетингового отдела компании в течение ближайшего года,

- контролирует отсутствие противоречий между деятельностью маркетинга и стратегическим планом;

- вынуждает руководителей маркетингового отдела быть объективными и продумывать, каждой шаг своей деятельности;

- помогает соотносить имеющиеся в бюджете ресурсы с маркетинговыми планами;

- позволяет соотносить реальные результаты с желаемыми.

Чтобы действительно работать, маркетинговый план должен переписываться каждый год. Планы, охватывающие сразу большой период, обычно неэффективны. В то же время ежегодный маркетинговый план должен составляться в соответствии с долгосрочным стратегическим маркетинговым планом, рассчитанным на три-пять лет.

Маркетинговый план предприятия гостеприимства должен содержать следующие разделы:

I. Краткое содержание плана для руководства

II. Корпоративные связи

III. Анализ и прогноз предпринимательской среды

IV. Сегментация и выбор целевых сегментов рынка

V. Цели и задачи на следующий год

VI. План действий: стратегия и тактика

VII. Ресурсы, необходимые для поддержки стратегии и выполнения поставленных задач

VIII. Маркетинговый контроль

IX. Презентация и «продажа» плана

X. Подготовка к будущему

Проследим, какую роль играет каждый из разделов маркетингового плана.

Раздел I. Краткое содержание плана для руководства. Краткое содержание и несколько таблиц, выбранных наугад из текста, - это порой единственное, что вообще просматривается высшим руководством. Следовательно, именно этот раздел должен быть составлен особенно тщательно.

Раздел II. Отношения внутри компании. Маркетинговый план - не нечто самодостаточное. Он должен всячески соотноситься с другими планами, например со стратегическим планом предприятия. При любой возможности менеджер отдела маркетинга должен участвовать в создании стратегического плана или предоставлять необходимую информацию. Если это не соответствует действительности, нужно совершенно четко представлять содержание стратегического плана при составлении маркетингового плана. Маркетинговый план должен соответствовать сразу нескольким разделам стратегического плана. Стратегия и тактика маркетинга на будущий год не должны идти вразрез со следующими стратегическими решениями:

- цель фирмы в отношении роста, прибыли и т.д.

- желаемая рыночная доля

- позиционирование компании или отдельных направлений

- вертикальная и горизонтальная интеграция

- стратегические альянсы

- ширина и глубина отдельных направлений.

Было бы неразумно ожидать идеально гармоничных отношений отдела маркетинга с другими отделами. Но совершенно разумно предположить, что эти отношения могут стать намного лучше и решающую роль здесь может сыграть сотрудничество в момент разработки планов.

Раздел III. Анализ и прогноз предпринимательской среды. Предприятия гостеприимства необычайно чувствительны к изменениям социальной, политической и экономической обстановки. Производители продуктов или промышленных товаров могут сразу не почувствовать на себе эти перемены, но гостиницы, отели и другие средства размещения постоянно их ощущают. В тот день, когда была объявлена война в Персидском заливе, предприятия гостеприимства почувствовали это на себе. Полеты в туристических целях практически прекратились, так как американцы опасались террористических актов. К сожалению, некоторые компании отреагировали на проблему необдуманно. Несколько гостиничных сетей сразу же предложили существенные скидки на свои услуги, но это никак не увеличило количество клиентов, а лишь дало скидки тем, кому и так пришлось бы приехать по делу и заплатить обычную цену. Составление маркетингового плана, конечно, не требует быть экспертами в области политики или экономики. Оно предполагает не только понимание того, что изменение окружающей среды может сказаться на работе компании, но и умение просчитать возможное влияние на маркетинг и готовность своевременно и умело отреагировать на новые веяния и события.

Глобальные факторы предпринимательской среды. На предприятия гостеприимства оказывают влияние следующие глобальные факторы:

- социальные. Возможно влияние таких глобальных социальных факторов, как преступность, СПИД, изменение демографической обстановки. Эти факторы могут быть разной степени напряженности и зависеть от географического положения. Социальные условия порой изменяются очень быстро, отчего проворные маркетологи могут выиграть. Рынок отелей в Индии долгое время считался бесперспективным. В 1990-х гг. социальная и экономическая структура Индии стала привлекательной для развития отелей среднего уровня. В 1994 г. в Индии на население в 900 млн. человек было только 2 тыс. средних отелей международного уровня. Поэтому такая заманчивая возможность привлекла внимание многих гостиничных сетей: Holiday Inn Worldwide, Choice Hotels, Carlson Hospitality Group (Radisson), Southern Pacific Hotels (Австралия) и Oberoi Group of Hotels (Индия).

- политические. Законодательство, которое влияет на налогообложение, пенсии и игорный бизнес - лишь немногие примеры политических решений, которые, по всей вероятности, прямо воздействуют на маркетинг. Международная политика становится все более важной для общих маркетинговых планов в индустрии гостеприимства. Открытие Вьетнама для инвесторов и туристов после долгих лет ограничений связано как с риском, так и с потенциальной прибылью для индустрии гостеприимства.

- экономические. Необходимо принимать во внимание изменения в составляющих экономики, таких, как занятость, доходы, сбережения и процентные ставки. Индустрия гостеприимства, особенно секторов, связанных с размещением и круизами, исключительно чувствительна к переменам в экономике.

- анализ конкуренции - общепринятая практика для предприятий гостеприимства. Иногда такой анализ связан непосредственно с видимым физическим имуществом конкурента.

При анализе только физического имущества неизбежно упускаются важнейшие преимущества или недостатки конкурентов. Сомнительно, чтобы большинство гостей были озабочены количеством комнат в отеле конкурента. Зато они заметят разницу в уровне сервиса, чистоте, подготовке персонала и отзывчивости отдела продаж. Анализ конкуренции должен быть не на уровне инвентаризации, а гораздо шире. Основные преимущества перед конкурентами - это те, которые признаются гостями и влияют на их решения о покупке. Творческий и чуткий к изменениям менеджер по маркетингу распознает преимущества, которые действительно важны для клиентов и поддаются контролю. Такой менеджер разработает стратегию и тактику, чтобы улучшить те области, которые нуждаются в улучшении, и развить сильные стороны.

Если строить сравнение только на основе физических параметров, то у многих предприятий гостеприимства просто нет права на существование. Гостиницы ночлег и завтрак» - это обычно старые дома, без бассейна, и иногда их постояльцам приходится делить одну спальню на двоих. Тем не менее у этого бизнеса есть своя ниша.

- рыночные тенденции. Рыночные тенденции отражают изменения в окружающей среде и экономике. В индустрии гостеприимства информацию о рыночных тенденциях обычно получают из других организаций - бесплатно или в виде обмена. В число обычных источников входят коммерческие палаты, туристические бюро, университеты, правительственные агентства, банки, торговые ассоциации и коммерческие организацию. Информация о рыночных тенденциях, полезная для составления маркетингового плана в индустрии гостеприимства, включает следующие факторы:

1) тенденции, связанные с посетителями,

2) тенденции, связанные с конкуренцией;

3) тенденции, связанные с индустрией, - представители индустрии гостеприимства взаимозависимы; эта взаимозависимость обусловлена авиа перелетами, центрами по резервированию конференций, строительством нового аэропорта и новых шоссе. Необходимо изучать тенденции в поддерживающих или смежных индустриях.

Стоит выбирать только те тенденции, которые пригодятся в разработке плана. Не имеет смысла включать в план страницы информации, мало или совсем не относящейся к делу.

- рыночный потенциал. Те, кто составляют маркетинговый план в индустрии гостеприимства, часто не принимают во внимание оценки рыночного потенциала. Менеджеры по маркетингу в различных отелях считают, что это не имеет к ним никакого отношения. «Для нас все туристы - потенциальные гости» - вот комментарий, который часто можно услышать. Другие отвечают, что для индустрии гостеприимства это понятие слишком теоретическое и может быть применено только к упакованным потребительским товарам. Как ошибочны эти представления! Индустрия гостеприимства печально известна тем, что игнорирует или неверно интерпретирует оценки рыночного потенциала; это приводит к чрезмерному строительству, избыточной мощности, снижению цен и лихорадочной рекламе и продвижение товара (номер или место) с целью его заполнить. Рыночный потенциал стоит рассматривать как итоговый его доступный спрос на продукцию гостеприимства на определенном географическом рынке по данной цене. Важно не смешивать различные продукты гостеприимства при оценке маркетингового потенциала.

У каждого вида гостиничной собственности существует свой рыночный потенциал, не считая каких-то особых событий, когда в городе занята каждая койка. Средний менеджер по маркетингу в отеле не считает возможным провести хорошую количественную оценку рыночного потенциала в номерах за ночь или в долларах. Этим людям не хватает поддержки маркетинговых исследований и их не обучали количественному анализу. Поэтому оценку рыночного потенциала часто определяют как количество гостей, из-за чего рынок каждый год будто растет или падает на 5%.

- маркетинговые исследования. Потребность в маркетинговых исследованиях постоянна. Большая часть информации, полученной путем маркетингового исследования текущего календаря или финансового года, послужит основой для разработки маркетингового плана на будущий год. Требования к маркетинговым исследованиям варьируются в зависимости от типа и размера предприятия гостеприимства. Потребности в маркетинговых исследованиях обычно делятся на макро- и микрорыночную информацию. Менеджеры по маркетингу, рекламе и продажам нуждаются в постоянном потоке достоверной информации. Рассчитывать на него можно, только включив его в план. Описание маркетинговых исследований, необходимых для будущего года, должно стать частью маркетингового плана.

Раздел IV. Сегментация и определение целевого рынка. Основа каждого маркетингового плана - тщательный анализ доступных сегментов рынка и выбор подходящих целевых рынков. Не все сегменты рынка подходят для предприятия гостеприимства. Отбор подходящих сегментов - результат:

1) понимания того, что собой представляет компания и чем она хочет стать,

2) изучения подходящих сегментов и определения, стоят ли они того, чтобы компания их заполучила и удержала, и возможно ли это.

Типичная ошибка в индустрии гостеприимства - выбор неподходящих сегментов. Ошибка менеджеров по маркетингу - в том, что они разрешают или поощряют приобретение малопроизводительных сегментов, чтобы поддержать уровень занимаемости номеров. Другие компании, наоборот, считают, что их клиентура недостаточно высокого класса и пытаются привлечь совершенно другие сегменты. Если это происходит в отсутствие изменений в продукции или услугах, то шансы на успех практически отсутствуют. Маркетинговый план гостиницы расскажет вам, кто пользуется вашим отелем, кто, может быть, будет пользоваться вашим отелем и в какой области вы можете рассчитывать на расширение вашего бизнеса.

Раздел V. Цели, задачи и задания следующего года. Определение задач обеспечивает направление для всего остального маркетингового плана. Цель маркетинговых стратегий и тактики - поддержка целей и задач. Маркетинговый бюджет должен обеспечивать соответствующие ресурсы для достижения целей и своевременного выполнения графика ожидаемых результатов продаж.

Иногда с целями возникает путаница. Утверждения вроде «Быть лучшими в нашей индустрии» или «Обеспечить исключительное обслуживание клиентов» принимаются в качестве целей. Это ошибка, так как такого рода утверждения - девизы или слоганы, но не цели. Чтобы обеспечить доходность и оставаться конкурентоспособными на сегодняшнем рынке, необходимо установить несколько подцелей. Например, у отеля, располагающего 1000 номеров, несомненно, будут две главные цели: средняя занимаемость и средняя стоимость номера. Эти цели не обеспечивают достаточного руководства в разработке маркетинговых стратегий сами по себе. Необходим набор подцелей.

Раздел VI. Планы действий: стратегии и тактика. Маркетинговые стратегии задуманы как средство достижения маркетинговых целей. Маркетинговые тактики, в свою очередь, служат инструментами поддержки реализации стратегий. Маркетинговые стратегии и тактика используют рекламу и продвижение, продажи и распределение, расценки и продукцию. Каждый из этих элементов должен быть специально разработан, чтобы отвечать определенным потребностям компании. Стратегии и тактика всегда должны специально разрабатываться, чтобы отвечать потребностям и культуре компании и позволять ей выполнить или перевыполнить поставленные задачи.

Стратегии продаж. Чтобы выполнить поставленные задачи, торговый персонал должен разработать и использовать стратегии продаж. Вот несколько примеров стратегий продаж.

1. Предотвратить уход ключевых клиентов.

2. Воспитать ключевых клиентов.

3. Воспитать избранных случайных клиентов.

4. Отказаться от избранных случайных клиентов.

5. Сохранять избранных случайных клиентов, но обеспечивать их менее дорогостоящую поддержку.

6. Приобретать новый бизнес от избранных потенциальных клиентов. Описание стратегий продаж должно начинаться с перечисленных шести общих стратегий и указывать, каким образом отдел продаж должен их воплощать.

Выбор наиболее подходящего канала распределения - основа для развития успешных стратегий продаж. Предприятия гостеприимства должны пристально следить за меняющимися каналами распределения и за необходимостью перемен.

Стратегии рекламы и продвижения. Стратегии рекламы и продвижение должны разрабатываться сотрудниками компании, ответственными за эти стратегии, такими, как директор по рекламе, менеджер по продажам или менеджер по маркетингу. Важно, чтобы этот сотрудник(и) работали с группами поддержки - рекламным агентством, фирмой, специализирующейся на продвижении продаж, специализированными рекламными агентствами и консультантами, которые непосредственно связаны с определением и выполнением стратегий рекламы и продвижения.

Ценовые стратегии. Множество планов в индустрии гостеприимства уделяет недостаточно внимания назначению цен. Как правило, в такие планы включаются рамочные расценки; кроме того, обозначается разница между сезоном и несезонном, но мало что говорится о назначении цен. Это ошибка, а также одна из причин того, что предприятия гостеприимства перенесли обязанности по назначению цен из маркетинга в другие отделы, такие, как менеджмент доходов или производительный менеджмент. Задачи и стратегии назначения цен влияют на все составляющие маркетинга и продаж. Продвижение продаж и реклама должны обеспечить поддержку назначению цен. Выбор подходящих целевых рынков и акценты, которые в этой связи необходимо расставить, тоже зависят от назначения цен.

Раздел VII. Ресурсы, необходимые для поддержки стратегий и достижения целей.

Маркетинговый план следует составлять, опираясь на доступные ресурсы. Типичная ошибка при написании маркетингового плана - разработка стратегий, которые высоко эффективны в применении, но имеют незначительную поддержку. Другая ошибка - заранее предположить, что начальство не обеспечит дополнительную поддержку, какой бы прекрасный план ему ни представили. Для любого солидного маркетингового плана необходим баланс между «воздушными замками» и абсолютным смирением с гипотетической неповоротливостью начальства.

Самым дорогостоящим и трудным ресурсом, обеспечивающим успех стратегий маркетинга и продаж, является, конечно же, персонал. Руководство, как правило, считает, что набирать дополнительный персонал незачем: принимая во внимание текущие бюджетные ограничения, это непрактично и неразумно.

Иногда в маркетинговом плане должны содержаться уточнения относительно типа людей, необходимого для данной позиции, если это нигде больше не описано (ни в политике, ни в процедурах компании). Некоторые предприятия гостеприимства придерживаются той философии, что «мы всегда нанимаем самых лучших». Менеджеры по маркетингу должны заранее запланировать потребность в персонале, учитывая сезонные особенности стоимости: например, месяц, когда идут крупные затраты на торговые выставки, или несколько недель, когда нужно разослать брошюры ключевым и потенциальным клиентам.

Оборудование и пространство. Для выполнения маркетинговых задач может быть необходимо или желательно приобретение оборудования, такого, как персональные компьютеры, факсы, телефоны для автомобилей и аудиовизуальное оборудование.

Другая финансовая поддержка. Нужно также продумать финансовую поддержку, которая не исчерпывается заработной платой, окладом и дополнительными преимуществами. Сюда же включаются затраты на путешествия, мотивационные расходы и другие финансовые потребности.

Раздел IX. Презентация и «продажа» плана. Никогда не думайте, что маркетинговый план настолько логичен, что он сам себя продаст. Маркетинговый план нужно продать очень многим людям, например:

- Сотрудникам отдела маркетинга / продаж. Многие из тех, кто работает в этих областях, не верят в планирование. Всегда лучше продать преимущества процесса, чем насильно вызывать покорность.

- Продавцам/ рекламным агентствам. В процесс планирования необходимо включить рекламные агентства и агентства маркетинговых исследований. Они должны понимать, что их участие в процессе маркетингового планирования требует от них работы в команде.

- Начальству. Начальство должно одобрить годовой маркетинговый план.

Раздел X. Подготовка к будущему. Процесс маркетингового планирования - постоянный процесс. Такое задание никогда не заканчивается. Менеджеры по маркетингу/ продажам должны все время планировать. В действительности развитие маркетингового плана будущего года начинается в тот день, когда одобрен план этого года.

Сбор информации и анализ. Разработка маркетингового плана зависит от доступности достоверной информации. Это задание всегда можно улучшить. Процесс сбора информации из внутренних и внешних источников продолжается каждый день. Менеджеры по маркетингу / продажам всегда должны пристально искать методы улучшения процесса.

Маркетинговое планирование как инструмент роста. Хороший маркетинговый план поможет вашей компании и отделу расти и процветать.

У многих гостиничных компаний существует культура планирования, в которой маркетинговое планирование оценивается как позитивный процесс. Это отражает общую культуру и поддержку руководства. Смена руководства может означать уменьшение поддержки маркетингового плана или меньшее поощрение плана. Сильная общая культура, которая акцентирует и поощряет планирование на всех уровнях компании, в, итоге окупится. стабильность и уверенность в целях и направлениях.

Таким образом, изучение разработки маркетингового плана для гостиниц показало, что самыми важными чертами в разработке маркетингового плана являются участие менеджмента, преданность делу на всех уровнях, достаточное время для разработки, специальный тренинг для разработки маркетингового плана и стимулы для достижения целей и задач. Хорошие времена стоят или плохие - последовательность в маркетинговом планировании хорошо окупается для любого предприятия гостеприимства и его сотрудников.

Разработка бюджета маркетинга

С планированием тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на его проведение. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между ценами и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

Схема разработки бюджета на основе показателей целевой прибыли проводится в несколько этапов и предполагает:

- оценку общего объема рынка в натуральных величинах;

- оценку доли рынка, занимаемую производителем, в%;

- оценку объема продаж в натуральных величинах;

- установление цены продажи дистрибьюторам (в рублях);

- расчет суммы поступлений от продаж (в рублях);

- расчет суммы поступлений от переменных издержек (в рублях);

- расчет суммы поступлений от валовой прибыли, за счет которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (в рублях);

- расчет суммы постоянных издержек (в рублях);

- расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечение дохода (в рублях);

- расчет суммы целевой прибыли (в рублях);

- расчет суммы возможных затрат на маркетинг;

- разбивка бюджета на маркетинг (в рублях);

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- маркетинговые исследования.

Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не максимальную прибыль и носит информативный характер. Данный метод планирования применяется в тех случаях, когда цели и задачи маркетинговой деятельности не касаются вопроса увеличения затрат, изменения их распределения на конкретные маркетинговые программы.

Планирование бюджета на основе оптимизации прибыли необходимо тогда, когда производитель ставит своей целью установить взаимосвязь между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга, а также пересмотреть распределение средств по отдельным его элементам.

Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одной или несколькими составляющими комплекса маркетинга используют понятие функции реакции сбыта.

Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Для определения предварительной планируемой оценки реакции сбыта применительно к деятельности предприятия используют различные информационные методы. К ним относят статистический, экспериментальный методы и метод экспертной оценки. Статистический метод заключается в сборе данных о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга за тот же период времени. Экспериментальный метод основывается на пробных изменениях уровня маркетинговых затрат по аналогичным единицам с замерами достигнутых объемов сбыта. Метод экспертной оценки руководствуется обоснованными предложениями экспертов.

На основе полученной информации и числовых значений динамики сбыта и затрат за определенный отрезок времени, строится графическая или алгебраическая модель функции реакции сбыта.

Данная кривая характеризует зависимость сбыта продукции от затрат на маркетинговую деятельность, и наоборот. Анализируя взаимосвязь двух элементов можно сделать вывод о практически их прямой зависимости, т.е. с ростом затрат на маркетинг вероятно происходит и рост объема реализации товара (R1; R2). Однако слишком завышенный уровень затрат на маркетинг может не дать пропорционального роста сбыта, вызвав эффект так называемого перебора (R3).

Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин:

1. Существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар, т.е. существует критическая точка, когда дальнейшее привлечение потенциальных покупателей не оправдывает производственных затрат.

2. По мере интенсификации предприятием своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего произойдет растущее противодействие сбыту.

3. Существующие законы рыночного регулирования препятствующие образованию естественных монополий, как результат постепенного и неизменно растущего уровня сбыта.

Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат необходим более детальный анализ функции реакции сбыта путем нахождения критической точки на кривой, соответствующей необходимой сумме затрат для получения максимальной чистой прибыли.

Рассмотрим схему разработки бюджета маркетинга. При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая - планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли.

Рассмотрим первую схему по этапам:

1. Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.

2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.

3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n%-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.

4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).

5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.

6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.

7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.

8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.

9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.

10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин «Функция реакции сбыта». Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга. Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

Таким образом, разработка бюджета на основе показателей целевой прибыли: оценка общего объема рынка в натуральных величинах; оценку доли рынка, занимаемую производителем; оценку объема продаж в натуральных величинах; установление цены продажи дистрибьюторам; расчет суммы поступлений от продаж; расчет суммы поступлений от переменных издержек; расчет суммы поступлений от валовой прибыли, за счет которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход; расчет суммы постоянных издержек; расчет части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечения дохода; расчет суммы целевой прибыли; расчет возможных затрат на маркетинг; реклама; стимулирование сбыта; маркетинговые исследования. Планирование бюджета на основе оптимизации прибыли необходимо тогда, когда нужно установить взаимосвязь между объемом продаж и различными составляющими, пересмотреть распределение средств по отдельным его элементам.

3. Контроль за выполнением годовых планов

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вест постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности п эффектности деятельности фирмы.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.

1. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Предприятие может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно предприятие должно проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.

2. Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит о положении предприятия относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех предприятиях, либо совершенствованием деятельности предприятия в сравнении с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается - начинает уступать конкурентам.

3. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

4. Наблюдение за отношением клиентов. Бдительные предприятия размещения пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов

5. Корректирующее действие. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, предприятия предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай.

Показатели сбыта гостиницы «Х» отставали от намеченных контрольных цифр. В данной сфере деятельности наблюдались избыток производственных мощностей и угрожающее падение цен. Пытаясь поправить положение, гостиница «Х» приняла ряд мер ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить количество предоставляемых услуг; 2) началось выборочное снижение цен; 3) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятельность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) для создания более отрадной картины предпринят ряд замысловатых бухгалтерских действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приобретение оборудования; 8) началось рассмотрение возможностей продажи предприятия в целом или слияния его с другой компанией.

Для устранения расхождений с показателями годового плана многим фирмам оказывается достаточным принять и менее решительные меры.

...