Управление конкурентоспособностью

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Оценка конкурентоспособности предприятия необходима для разработки конкурентной стратегии, максимально эффективной для конкретного предприятия, с учетом внешней среды и внутренних особенностей этого предприятия. Конкурентоспособность предприятия определяется наличием у него конкурентных преимуществ, то есть способностью предприятия положительно выделяться среди конкурентов.

Оценка конкурентоспособности предприятия начинается с оценки отрасли, на которой конкурирует предприятие.

Основные экономические показатели, характеризующие отрасль:

· Размеры рынка.

· Доходность отрасли.

· Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок.

· Масштабы конкуренции.

· Число конкурентов и их относительные размеры.

· Количество покупателей и их финансовые возможности.

· Количество поставщиков и их уникальность.

· Легкость вхождения в отрасль и выхода из отрасли.

· Необходимость и масштаб капиталовложений.

· Загруженность мощностей.

· Дифференцированность продуктов компаний-конкурентов.

· Технологические изменения, их темп и направленность.

· Значимость для потребителей брендов и торговых марок.

Оценив отрасль, следующим шагом нужно оценить основных конкурентов и конкурентоспособность изучаемого предприятия по следующим критериям:

· Доля рынка.

· Конкурентоспособность предлагаемых услуг.

· Уникальность предлагаемых услуг.

· Финансовое положение.

· Финансовые, производственные, технологические, инновационные возможности.

· Эффективность управления.

· Известность бренда, торговой марки.

Конкурентоспособность предприятия определяется ответами на вопросы:

· Насколько сильна конкурентная позиция компании по сравнению со своими основными конкурентами?

· Что является основным конкурентным преимуществом предприятия?

· С какими стратегическими проблемами предприятие сталкивается сейчас и может столкнуться в будущем?

· Насколько соответствует положение компании будущим ключевым факторам успеха в отрасли?

· В каких областях предприятие является уязвимым?

Доля рынка является ключевым параметром при оценке конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность предприятия с большей долей рынка, как правило, выше.

Рынок туруслуг - это специфический вид бизнеса, отличающийся рядом особенностей. Существуют некоторые специфичные для сферы туризма факторы, в значительной степени, влияющие на создание качественного туристского продукта:

1) Дискретность (непрерывность) производства туристских услуг и целостность их потребления. Профессионалы турбизнеса часто говорят: гостеприимство - искусство мелочей. В обеспечении качества турпродукта все службы должны работать одинаково четко и качественно. Для качественного производства туруслуги одинаково важна как работа технической службы, ответственной за лифты, исправность телефонов, замков, мебели или сантехники.

2) Возможность повторного производства туруслуг на одинаково высоком уровне, или продолжительность качества. Решение данной проблемы для многих производителей турпродукта оказывается непосильной задачей, что, в свою очередь, часто становится причиной резкого снижения конкурентоспособности всего предприятия.

3) Сфера туризма относится к такому виду деятельности, где производимый продукт, являясь неосязаемым, потребляется одновременно с его производством. У персонала предприятия нет шанса на исправление брака, а также на возврат гостя. Это очень важный момент, так как качество работы персонала существенно влияет на качественные характеристики самого турпродукта. Итак, можно сделать вывод: качество сервиса - ключ к коммерческому успеху. Как говорилось ранее, при одинаковых возможностях турфирм, качество их сервиса различно, поэтому мы можем обозначить качество высокого класса, среднего и низкого класса. В задачи руководителя предприятия входит повышение уровня качества обслуживания, что необходимо для успешного функционирования турфирмы.

1. SWOT-анализ "Пегас-туристик"

Внутренняя среда

Сильные стороны: Слабые стороны:

(S-Strenghts) (W - Weakness)

Ш Опыт работы компании - узкий набор приоритетных

Ш Известность компании направлений

Ш Квалификация персонала - слабое страховое обслуживание

Ш Наличие собственного - недостаточно развита культура авиаперевозчика корпоративных отношений

Ш Специализация на наиболее массовых направлениях туризма.

Внешняя среда

Возможности: Угрозы:

(O-Opportunites) (T-Threats)

- Рост объемов продаж - Снижение уровня доходов населения

- Рост спроса на туры - Медленный рост рынка

- Разработка новых направлений - Увеличение налогов

- Выход на новые группы потребителей - Падение курсов ценных бумаг

- Ухудшение позиций конкурентов - Потеря основных поставщиков

- Открытие новых филиалов

Пегас-Туристик - это туроператор по выездному туризму

Страна местоположения: Россия

Субъект федерации: Москва

Пегас Туристик - один из крупнейших российских туроператоров, учреждён в 1994 году. Изначально Пегас Туристик специализировался на отправки туристов в Турцию. Однако постепенно добавил в свою коллекцию другие наиболее массовые направления туризма: Египет, Тунис, Грецию, Индию, Таиланд, Индонезию, Китай и Испанию.

В России Пегас Туристик имеет собственные представительства в 27 городах страны, а также офисы на Украине, в Белоруссии и Польше. В 2008 году «Пегас-Туристик» приобрёл российскую авиакомпанию «Nordwind Airlines», в парке кторой на сегодняшний день имеется 5 самолётов Boeing-757-200. С тех пор Пегас Туристик в основном формирует туры в перелётом на крыльях этой авиакомпании (перевозчик базируется в аэропорту Шереметьево).

Направления деятельности (страны) компании Пегас Туристик: Греция, Индия, Индонезия, Испания, Китай, Таиланд, Тунис, Турция.

Направления деятельности (виды туризма) компании Пегас Туристик: пляжный туризм, шоп-туризм, экскурсионный туризм.

«Нева»

Внутренняя среда

Сильные стороны: Слабые стороны:

(S-Strenghts) (W - Weakness)

Ш Опыт работы компании - Сложности в контролировании

Ш Высокое качество обслуживания огромного кол-ва направлений

Ш Широкий ассортимент услуг - Недостатки в качества

Ш Наличие систем онлайн-бронирования российского турпродукта

Ш Собственный транспортный парк

Ш Работа с разными сегментами рынка

Ш Известность и хорошая репутация

Возможности: Угрозы:

(O-Opportunites) (T-Threats)

- Рост уровня доходов - Снижение уровня доходов населения

- Рост спроса на туры - Медленный рост рынка

- Продвижение услуг за рубежом - Увеличение налогов

- Развитие собственной агентской - Снижение объема и глубины продаж в сети результате кризиса.

- Ухудшение позиций конкурентов - Потеря основных партнеров.

- Выгодные соглашения с партнерами - Возможность стихийных бедствий.

Турфирма «Нева» успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России. Туры «Невы» реализуют не только в городах России, но и в странах СНГ и Балтии. Фирма «Нева» - ведущий туроператор по выездному туризму. Ежегодно турфирма «Нева» отправляет более 150 тысяч туристов по чартерным направлениям: в Испанию, Тунис, Египет, Болгарию, Хорватию, Грецию (о. Крит), Кипр, Турцию, Таиланд, и по экскурсионным групповым программам в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, Англию, Австрию, Андорру, Бали, Германию, Кубу, ОАЭ, Францию, Чехию, Швейцарию, Венгрию, Италию, в автобусные туры по Европе, а также организует индивидуальные туры в любую точку мира. Большой опыт накоплен «Невой» по организации чартерных перевозок российских граждан на самолетах российских и иностранных авиакомпаний. Помимо выездного туризма, «Нева» успешно реализует программы по России: в Сочи, в Крым, по Москве и Подмосковью, Санкт - Петербургу и Ленинградской области, по городам Золотого кольца, на Байкал и в др. города и регионы, как для групп, так и для индивидуальных туристов. С 1990 года «Нева» занимается приемом и обслуживанием иностранных туристов.

«Fantasy way»

Внутренняя среда

Сильные стороны: Слабые стороны:

(S-Strenghts) (W - Weakness)

Ш Опыт работы компании - Очень слабая реклама

Ш Квалификация персонала - Работает только по России

- Профессионализм в своем - Недостаточная известность сегменте рынка

Ш Высокое качество обслуживания

Ш Наличие агентской сети

Внешняя среда_________________________

Возможности: Угрозы:

(O-Opportunites) (T-Threats)

- Рост уровня доходов - Снижение уровня доходов населения

- Рост спроса на туры - Медленный рост рынка

- Заключение долговременных контрактов - Рост силы воздействия основных с партнерами и поставщиками покупателей и поставщиков

- Расширение агентской - Увеличение налогов сети - Нестабильность экономики

- Ухудшение позиций конкурентов - Потеря основных партнеров

- Выход на новые группы потребителей

- Разработка новых направлений - Колебание курсов ценных бумаг

Компания FANTASY WAY была создана в 1998 году. Fantasyway является одним из ведущих московских туроператоров в сфере внутреннего туризма.

Как туроператор по внутреннему туризму Fantasyway предоставляет:

· Организация экскурсий и отдыха по России для индивидуальных туристов (сборные группы) и организованных групп;

· Автобусные, железнодорожные и авиатуры по России - круглогодичные гарантированные заезды;

· Событийно-развлекательные туры на праздники: Новый год, Рождество, Пасха, дни рождения и т.д.;

· Корпоративный и деловой туризм по России;

· Корпоративные тренинги, семинары, конференции в регионах России;

· Активные и экологические туры в Средней полосе России, Карелии, на Урале, Алтае, Байкале, в Саянах;

· Прием туристов в Москве (индивидуальных и группы с любого дня на любое количество дней);

· Обслуживание иностранных туристов как в Москве, так и во всех городах России;

· Круизы по рекам и озерам России;

· Поездки с посещением Православных Русских Святынь;

· Экскурсионно-познавательные туры для школьников;

VIP-обслуживание для особо взыскательных клиентов во всех регионах.

Как кейтеринговая компания Fantasyway предлагает:

Организация праздничных развлекательных и концертных программ; организация и обслуживание корпоративных мероприятий; кейтеринг - ресторанное выездное обслуживание; аренда тентовых павильонов, шатров и сопутствующего оборудования; аренда обогревателей воздуха и тепловых пушек; аренда мебели и аксессуаров; аренда теплоходов; комплексное оснащение мест проведения мероприятий.

2. PEST-анализ внешней среды

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления

- политических (Political)

- экономических (Economic)

- социальных (Social)

- технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.

Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа.

Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

1. политические факторы (Political)

· Выборы Президента РФ

· Выборы Государственной думы РФ

· Изменение законодательства РФ

· Международные группы

· Вступление России в ВТО

· Государственное регулирование в отрасли

· Государственное регулирование конкуренции

2. экономические факторы (Economic)

· Динамика ВВП

· Инфляция

· Динамика курса рубля

· Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

· Динамика занятости

· Платежеспособный спрос

· Рынок и торговые циклы

· Затраты данного предприятия

· Затраты на энергетику предприятия

· Затраты на сырье предприятия

· Затраты на коммуникации

· Повышение цен поставщиков

· Снижение покупательной способности потребителей

3. социальные факторы

· Изменения в базовых ценностях

· Изменения в стиле и уровне жизни

· Отношение к труду и отдыху

· Демографические изменения

· Религиозные факторы

· Влияние СМИ

4. технологические факторы

· Тенденции НИОКР

· Новые патенты

· Новые продукты

· Развитие технологий

3. Анализ конкурентов

Схема пяти конкурентных сил М. Портера

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции:

- угроза появления продуктов-заменителей

- угроза появления новых игроков,

- уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции:

- рыночная власть поставщиков

- рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Структура:

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены - склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей.

· сравнение цены и качеств продуктов-заменителей.

· стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя.

· уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.).

· необходимость затрат на дифференциацию продукта.

· стоимость бренда.

· стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки.

· стартовые затраты для новых игроков.

· доступ к дистрибуции.

· преимущества в себестоимости.

· преимущества в положении на кривой приобретения знаний.

· ожидаемые ответные действия старых игроков.

· реакция правительства и / или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. Сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании.

· степень дифференциации сырья и исходных материалов.

· наличие заменителей поставщиков.

· сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании.

· солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов).

· угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад.

· сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

· концентрация потребителей к уровню концентрации компании.

· степень зависимости от существующих каналов дистрибуции.

· количество потребителей.

· сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании.

· доступность информации для потребителей.

· возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией).

· доступность существующих продуктов-заменителей.

· ценовая чувствительность потребителей.

· отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях.

· количество конкурентов

· уровень роста рынка

· критерии насыщения рынка

· барьеры входа в отрасль

· барьеры выхода из отрасли

· отличительные черты конкурентов

· уровень затрат конкурентов на рекламу

· амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Анализ пяти сил по Портеру требует условий:

· покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Относительные преимущества в конкуренции.

Потенциал турфирмы формируется на основе следующих показателей:

- затраты

- собственный капитал

- обязательства предприятия

- внеоборотные

- оборотные активы

- затраты на формирование нового турпродукта

- сформированные турпакеты

- деятельность предприятия(расходы)

- доходы (в т.ч. туристская рента)

- амортизация

- трудовые ресурсы

- туристские ресурсы.

Карта конкурентного рынка

туруслуга рынок конкурентоспособность концертный

Информацию, необходимую для анализа конкурентов можно получить, изучив следующие рейтинги:

Для формирования конкурентного турпродукта необходимо знать в первую очередь, какие направления будут пользоваться наибольшим спросом. Приведем рейтинг стран-лидеров въездного и выездного туризма по прогнозам ВТО (Всемирной туристской организации):

Если из года в год следить за котировками туристических направлений, то при взгляде на прогнозный рейтинг сразу чувствуется: чего-то явно не хватает. Действительно, в топ-листе на этот раз отсутствуют три страны, без которых раньше его трудно было представить. Это Кипр, Тунис и Болгария.

Кипр «изгнан из рая», возможно, из-за неадекватного с точки зрения российской клиентуры соотношения цена - качество; не последнюю роль сыграло и введение визового режима. А Тунис… Многие эксперты утверждают, что это страна одной поездки, во второй раз там делать нечего. Существует, впрочем, и другая версия: репутация направления пострадала из-за безудержных ценовых войн. Сражаясь за турпотоки, операторы показали клиентам слишком дешевый Тунис и закрепили в массовом сознании негативные стереотипы об уровне сервиса в этой стране.

Управление конкурентной позицией на рынке.

Путями сохранения конкурентных преимуществ являются:

Управление конкурентной позицией осуществляется по следующим направлениям:

1. Повышение качества услуг: - Повышение квалификации сотрудников (Обучение на курсах персонала, проведение тренингов, посещение семинаров, участие в ознакомительных турах)

- Введение новых ИТ (Использование современного ПО, сетей и программ бронирования)

- Работа с надежными партнерами (что обеспечит клиентам безопасный и спокойный отдых)

2. Организация туристической деятельности:

- Гибкий график и система поощрения сотрудников

- Уютная обстановка в офисе

- Привлечение дополнительных клиентов (гибкая система скидок, бонусы постоянным клиентам)

- Организация VIP-туруслуг (Отдых класса «люкс», деловой туризм)

3. Повышение привлекательности услуг

- Сотрудничество с ведущими туризданиями

- Презентации новых услуг, пробные туры

- Участие в выставках и конкурсах

Матрица BCG (матрица Бостонской консультативной группы)

Матрица BCG представляет собой модель типа «темпы роста - доля на рынке» и характеризует положение организации путем позиционирования относительно всех остальных организаций, уже функционирующих на определенном рынке.

Матрицы BCG представляет собой матрицу 2 х 2, в которой в качестве главных факторов успеха организации используются показатели роста спроса на ее продукцию или услуги (темпы роста рынка) и доли рынка организации по сравнению с основными конкурентами.

В основе матрицы BCG лежит определение экспертами будущих темпов роста и доли рынка в сравнении с долей ведущего конкурента или сопоставление разных стратегических зон хозяйствования, в которых функционирует организация.

По вертикали матрицы откладываются темпы прироста рынка данной организации, а по горизонтали - доля рынка. Матрица BCG позволяет сопоставить позиции организаций или подразделений организации, выявить лидеров рынка и установить степень сбалансированности между ними.

В соответствии с четырьмя вариантами комбинаций организация или подразделение может занимать на рынке четыре стратегических исходных позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.

«Трудные дети» («Вопросительные знаки») - это позиция растущих продуктов, т.е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Эта позиция характеризуется высоким спросом и небольшой, но растущей долей рынка. Для увеличения доли рынка необходимы новые инвестиции со значительным риском.

«Звезды» (Звездные продукты) - позиция, отражающая высокий спрос и большую долю рынка, которая обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрупнения и расширения позиций потребуются дополнительные ресурсы. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы прироста рынка замедляются.

«Дойные коровы» представляют собой позицию высокоприбыльных продуктов, которой занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

«Собаки» («Бедные собаки») - позиция бесперспективных продуктов, в которой свойственен низкий спрос и малая доля рынка, находящегося в процессе свертывания. Денежные потоки в таких организациях нулевые или отрицательные.

Наилучший вариант сбалансированного портфеля организации может выглядеть следующим образом: 2-3 товара - «дойные коровы», 1-2 - «звезды», несколько «трудных детей» и несколько «собак».

Матрица BCG предназначена для многопрофильной корпорации с большим количеством подразделений, между которыми оптимизировать распределение ресурсов.

Матрица BCG имеет ряд недостатков:

· не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая является ни маленькой, ни большой;

· некоторые организации и бизнес - единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;

· матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.

К примеру рассмотрим портфель турфирмы «Пегас-туристик»

«Звезды»: туры в Испанию и Китай

«Дойные коровы»: туры в Египет и Турцию

«Вопросительные знаки»: в Грецию и Таиланд

«Бедные собаки»: в Тунис

Духовные ценности

Духовные ценности: Доброжелательность, чувство ответственности, выполнение прямых обязанностей, инициативность, внимательность, честность, выполнение обязательств.

Цели по благотворительности: содействие в проведении общественных мероприятий и программ, вложение части прибыли в благотворительность.

Цели по работе с клиентами - Покупатели: улучшение качества обслуживания

- Поставщики: заключение долговременных соглашений с надежными поставщиками услуг

Цели по доходам - Франчайзинг: предоставление статуса сетевого агентства туроператора с использованием:

· Товарного знака «PEGAS Touristik»

Эксклюзивное право на использование товарного знака на закрепляемой за франчайзи территории.

· Единого информационного центра (колл-центр) для клиентов

Вся целевая рекламная кампания направлена на продвижение единого номера колл-центра для туристов. Звонки, поступающие в колл-центр, распределяются по запросу на станцию метро или адрес, и переводятся в ближайший офис. Колл-центр переводит звонки по всем направлениям, запрашиваемым туристами, а не только по направлениям «PegasTouristik».

· Модуля поиска туров для онлайн бронирования

Предоставляется модуль поиска для онлайн бронирования. Данный модуль может быть размещен на сайт турагентства для бронирования туров туристами самостоятельно в режиме реального времени.

Также предоставляется: обучение сотрудников, внутриофисное ПО, юридическая и бухгалтерская поддержка (консультационно), выгодные условия по кредитованию туристов.

Цели по работе с сотрудниками: повышение профессионального уровня и улучшение условий труда.

Выбор стратегии.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

· стратегии функционирования;

· стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей. существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован поразному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы ил и к тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности

В данный момент компания Пегас-туристик следует стратегии лидерства в низких издержках, но несложно проследить, что она ведет турфирму к постепенному снижению качества турпродукта и ухудшению севисного обслуживания. Поэтому фирме следовало бы перейти к Стратегии дифференциации, тем более, что компания обладает достаточным потенциалом для этого.

Размещено на Allbest.ru

...