Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ресторана "Старый Мюнхен" г. Иркутск

отслеживание входа на рынок новых компаний;

контроль изменения в уровне доходов клиентов;

привлечение клиентов, являющихся постоянными гостями у конкурентов;

повышение лояльности существующих клиентов;

регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Для проведения SWOT-анализа рассмотрим факторы сильных и слабых сторон, возможности ресторана и угрозы, возникающие в связи с наличием этих факторов. По каждому фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить компании в первую очередь.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны ресторана, а также потенциальные возможности и угрозы.

Итак, сравнивая ресторан «Старый Мюнхен» с его конкурентами, можно выделить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей и угроз.

Таблица 2

SWOT-Analyse

Сильные стороны ресторана	Возможности ресторана
Наличие собственной площади Наличие опыта работы с гостями Авторитетный имидж генерального директора Отношение к крупной компаний, занимающейся торговлей, ресторанным бизнесом и т.п. Расположение в центральной части города Единственный представитель баварской кухни	Обслуживание VIP-гостей Получение больших скидок от «своих» поставщиков Обслуживание крупных банкетов
Слабые стороны ресторана	Угрозы внешней среды
Текучесть кадров Устаревший интерьер и техническое оснащение помещения Большой план по выручке, и как следствие экономия материальных средств на маркетинг, модернизацию помещения Отсутствие мотивации сотрудников (нет профессионального обучения, повышения квалификации)	Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке Изменение вкусов и потребностей потребителей Нестабильность экономической среды Подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер

Таким образом, для достижения своих целей ресторану необходимо в первую очередь использовать возможности сильных сторон, а именно продвигать ресторан как единственный ресторан баварской кухни, делать на этом акцент, обновить меню, искать способы эффективного использования личных связей генерального директора. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей массы ресторанов, использование маркетинга для повышения объема продаж за счет привлечения новых покупателей, поддерживать цены на уровне чуть ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии (официантов, менеджеров).

Для оценки конкурентоспособности «Старого Мюнхена» был выбран метод комплексной оценки, как один из наиболее приемлемых и объективно оценивающих ситуацию методов.

В 2012 году было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 гостей ресторана. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

существующее положение ресторана,

выявить основных конкурентов,

значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самом ресторане, так и у потенциальных конкурентов,

степень удовлетворенности гостей предлагаемым ассортиментом блюд.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки ресторана. Формирование комплекса факторов производилось специалистом по PR на основе личного опыта и знаний в области маркетинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).

На втором этапе был составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных гостей, в основу которых были вложены следующие задачи:

определение значимости факторов для гостя (от 1 до 6)

определение отношения гостя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

определение отношения гостя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

Результаты опроса фиксировались в базе данных. На третьем этапе производилась: оценка значимости факторов, оценка удовлетворенности клиента и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:

Наиболее “слабым местом” ресторана «Старый Мюнхен» оказалось качество обслуживания и ценовая политика, но при этом наиболее «сильным» - кухня.

Таким образом, ресторану необходимо принять усилия по усовершенствованию качества обслуживания путем повышения профессионального уровня административного и обслуживающего персонала.

Менее важными факторами для всех групп оказались: вместимость и местонахождение ресторан.

На следующем, четвертом этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными конкурентами ресторана «Старый Мюнхен» являются: пивной ресторан «BierHouse», немецкий ресторан «Рауш», ресторан немецкой кухни «Winkel».

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов и выработаны рекомендации по улучшению существующих показателей и повышению реальной конкурентоспособности ресторана.

Преимущества ресторана «Старый Мюнхен» с главным конкурентом:

Итак, «Старый Мюнхен» уступает по:

- скорости обслуживания;

- персоналу ресторана;

- ценам.

Преимущества в:

- широте основного меню и барной карты;

- необычном интерьере;

- проведение развлекательных программ и музыкальному сопровождению.

Глава 3. План продвижения ресторана «Старый Мюнхен» как способ повышения его конкурентоспособности

3.1 Стратегия продвижения ресторана «Старый Мюнхен»

Стратегия продвижения ресторана - комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товаров и их ассортимента, изучению потребителей, конкурентов и конкурентной среды, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса и стимулированию сбыта, рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, расширения ассортимента предоставляемых сервисных услуг.

Маркетинг ресторана взаимосвязан с понятием ресторанный продукт. Под ресторанным продуктом понимается выраженная в восприятиях и ощущениях посетителей комплексная привлекательность ресторана, как сочетание кухни (ассортимент имеющихся блюд и напитков в меню), качества обслуживания (быстрота, доброжелательность, услужливость и другие профессиональные навыки, проявляемые персоналом), созданного интерьера (уют, комфортность) и царящая там атмосфера (возможность отдыха), которые оплачиваются посетителем за определенную цену (итоговая сумма среднего счета).

Маркетинг ресторана начинается с сегментирования рынка - разделения его на четкие группы потребителей, для каждой из которых могут быть предложены определенные виды продукции и услуг. От того, насколько правильно выбраны сегменты рынка, во многом зависит успех ресторана в конкурентной борьбе. Фирме необходимо решить, сколько сегментов рынка необходимо охватить, и сконцентрировать внимание на самых выгодных для фирмы сегментах. Затем организации предстоит выбрать маркетинговую стратегию, ориентированную на потребителя.

Жизненный цикл ресторанного продукта характеризуется последовательным прохождением отдельных фаз: внедрение, рост, зрелость, спад.

Научные исследования в странах Западной Европы показывают, что жизненный цикл ресторанного продукта составляет, в среднем, 10 лет. При этом фаза внедрения обычно продолжается один год. Фаза роста - 6-8 лет.

Жизненный цикл ресторанного продукта формирует определенные формы ресторанного обслуживания на фоне происходящих изменений экономического и социального окружения. Рост уровня жизни населения способствует увеличению емкости ресторанного рынка, создаются благоприятные условия для развития ресторанного бизнеса в различных форматах.

Ресторан «Старый Мюнхен» находится в фазе спада. О чем свидетельствуют такие факторы как уменьшение объема продаж, снижение востребованности данного ресторанного продукта. Возникает необходимость альтернатив: либо модифицировать и усовершенствовать предлагаемый ресторанный продукт, либо пойти по пути ликвидации бизнеса. Под модификацией и усовершенствованием предлагаемого ресторанного продукта понимается решение одной или нескольких задач:

- совершенствование ассортимента блюд и напитков, имеющихся

меню ресторана;

- изменение элементов интерьера и оснащения ресторана;

- внедрение новой шоу-программы для гостей ресторана;

- повышение квалификации персонала ресторана, обслуживающего гостей в сочетании с разработкой и внедрением определенных стандартов обслуживания.

В предлагаемой стратегии продвижения ресторана «Старый Мюнхен», следует сделать основной упор на модернизацию внутренней среды ресторана, конкретно изменение планировки ресторана, обновление интерьера, а также на повышение квалификации персонала. Не стоит забывать о маркетинговой поддержке деятельности «Старого Мюнхена».

3.2 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ресторана «Старый Мюнхен»

3.2.1 Изменение планировки и элементов интерьера

Ресторан «Старый Мюнхен» имеет 3 зала: для курящих, не курящих, VIP-зал (Приложение 1).

I зал - зона для курящих гостей, является проходным пространством с 70 посадочными местами. Здесь же находится пассивная барная стойка, стойка для DJ, вход в VIP-зал и вход во второй зал.

II зал - зона для некурящих гостей, общей вместимостью 100 человек.

VIP-зал - небольшая комната, вместимостью 25-30 человек.

Посадочные места в двух основных залах здесь делятся на 2 типа - это 6-местные диванные группы, которые расположены по периметру ресторана ювдоль стен и деревянные столики со стульчиками в центре залов. Диванная группы визуально разграничены, и смотрятся как отдельные беседки. Во втором зале по задумке дизайнеров каждая беседка имеет свою тематику: детская немецкая комната, музей «BMW», беседка, посвященная немецкому кино, фестивалю «Октоберфест», футбольной команде «Мюнхен» и многое другое. В первом зале главная тема интерьера- это Бавария начала XX века: портреты, экспозиции старых автомобилей, вся барная стойка выполнена в автомобильной тематике.

За всей этой выдержанной тематикой и интересным интерьером скрываются свои недостатки, которые отмечают гости ресторана и персонал:

Диванные группы плотно встроены друг другу, отчего расстояние между диваном и столом маленькое, и чтобы сесть за диван, необходимо двигать стол постоянно, что создает неудобство и дискомфорт для гостей. Также женская часть высказывает недовольство тем, что вследствие такого расположения они частенько рвут колготки.

Темное освещение в вечернее время. Диванные группы не имеют собственной системы освещения. В вечернее время, когда в общем зале включается тусклый свет, за столиками становится очень темно.

Вечерняя программа с ведущим и дискотекой проходит в I зале, так как только он оснащен аудиотехникой, позволяющей проводить такие мероприятия. Посадочных мест в нем меньше, чем во втором. И многие гости недовольны тем, что не могут присутствовать на программе.

Администраторы отмечают, маленький танцпол, а если точнее, то импрвизированный танцпол порой не всегда может вместить танцующих гостей. Также часты падения и травмы из-за скользкого покрытия пола на котором танцуют гости.

Устаревшие детали интерьера. Особенно это заметно на диванах, обивка которых значительно потертая.

Исходя из этих недостатков, для ресторана «Старый Мюнхен» можно предложить следующий ряд мер по улучшению и модернизации внутреннего устройства ресторана:

Из двух залов сделать один. В связи с законом вступающим в силу с июня о запрете курения в общественных местах, разделения зала на курящую/некурящую зону абсолютно теряет смысл. Поэтому предлагается из двух залов сделать дин большой зал. Для этого необходимо выполнить небольшую перепланировку (Приложение2).

Вследствие того, что уберется стена, к которой прилегает барная стойка, стойку необходимо будет перенести к стене, ближней к VIP-залу, что также поможет увеличить количество посадочных мест.

Рядом с барной стойкой планируется разместить сцену, для более комфортной работы ведущего и артистов. А перед сценой обозначить танцпол, оснащенный специальным напольным покрытием и световым оборудованием.

Все диванные группы необходимо оборудовать специальными световыми устройствами, которые могут регулировать яркость света.

Благодаря удаления стенной перегородки между залами, освободится значительное количество пространства и в зоне диванных групп, что позволит расставить их более свободно. Также диваны необходимо перетянуть новой тканью, а деревянные столы немного обтесать и покрыть новым слоем лака.

Такой комплекс мер, позволит решить руководству ресторана ряд значительных проблем, которые не устраивают гостей. А перепланировка сможет позволять говорить об обновлении ресторана и провести рекламную компанию, основанную на этих изменениях, привлечь новых гостей и вернуть старых.

3.2.2 Мероприятия, направленные на повышение эффективности работы персонала ресторана «Старый Мюнхен»

Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

Несмотря на то, что ресторан «Старый Мюнхен» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров.

Проанализировав ежемесячные отчеты по увольнению персонала ресторана «Старый Мюнхен» за 2012 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

Также на основании анализа ежемесячных отчетов можно установить, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата.

2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.

3. Отсутствие социальных гарантий.

4. Отсутствие системы адаптации.

5. Отсутствие перспектив профессионального роста.

6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.

7. Неверное представление о работе.

8. Удаленность работы от места жительства.

9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.

10. Не прошел аттестацию.

11. Отсутствие стабильности.

12. Невозможность совмещения работы с учебой.

13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

- отсутствие системы адаптации - 34%;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

- неверное представление о работе - 5%;

- удаленность работы от места жительства - 4%;

- не прошел аттестацию - 4%;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Таблица 3

Недостатки системы управления персоналом в ресторане «Старый Мюнхен»

Область	Характеристика недостатка
1. Подбор персонала	- Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). - Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
2. Система обучения и развития персонала	- Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию. - Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
3. Мотивация труда	- Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Таким образом, В результате анализа системы управления персоналом в ресторане «Старый Мюнхен» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом:

Совершенствование в системе подбора персонала

В ресторане «Старый Мюнхен» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Возможно дополнить применяемую в ресторане технологию подбора персонала рядом приемов.

Проведение структурированного собеседования при первичном отборе. Структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей. Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования можно внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

Тест слуховой памяти. В самом начале собеседования соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Интерпретация результатов:

- 20-25 слов - очень хорошая память;

- 15-16 слов - хорошая память;

- 13-14 слов - нормально;

- меньше 13 слов - плохая память.

Тест на зрительную память. Проводится также, как и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

- 18-20 картинок - очень хорошая память;

- 15-16 картинок - хорошая память;

- 13-14 картинок - норма;

- меньше 12 картинок - плохая память.

CASE - интервью. Методика кейс-интервью (cases) основана на построении определенных ситуаций и возможностей кандидата найти оптимальное решение. Например, стоит задача узнать, что будущий официант считает наиболее важным: «раскрутить» клиента на возможно больший чек или обслужить его так, чтобы он стал постоянным гостем? Следовательно, надо придумать ситуацию, при которой эти два интереса непременно вступили бы в конфликт. Условно кейсы можно разделить на задачи, проверяющие профессиональные навыки, ценности и взгляды, модели поведения потенциальных сотрудников. Но стоит помнить, что не все из них должны иметь единое решение. Ресторанный персонал должен уметь находить выход из сложных ситуаций, которые ежедневно подбрасывает им случай.

Совершенствование процедуры обучения и повышения квалификации

В ресторане «Старый Мюнхен» практически не проводится обучение и повышение квалификации сотрудников.

В первую очередь, для решения данной проблемы, необходимо придерживаться таких основных принципов, как:

Знание профильного рынка труда в своем регионе.

К совокупности таких знаний по всем категориям требуемых сотрудников относятся: уровни конкурентоспособной денежной компенсации; характеристики предложения (желательно и спроса); образовательные организации и компании всех видов по профилю бизнеса. Перечисленное должно отслеживаться с регулярностью не реже одного раза в месяц, особенно уровень зарплаты.

Документальное подтверждение квалификации.

Это удостоверения, сертификаты, свидетельства. После успешно пройденной аттестации сотруднику вручается документ, подтверждающий успешность пройденной аттестации. Его можно красочно оформить на одном листе формата А4 или А5 и поместить в рамку под стеклом. В документе обязательно указывают наименование пройденного курса, срок обучения и обучавшую организацию.

Целенаправленность.

Учить необходимо тому, что в ближайшее время потребуется ресторану. В основе лежит прогноз его развития и операционное планирование.

Ориентация на обслуживание гостей.

Учить в первую очередь необходимо тому, что повысит качество и эффективность обслуживания гостей.

Можно внедрить в практику обучения персонала следующие методы:

1. Разработка и внедрение учебной программы ориентации и адаптации нового сотрудника.

Необходимо на каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составить план обучения, в котором отразить те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако можно расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника.

2. Наставничество, стажерство.

Каждого вновь принятого сотрудника сервисной службы мы необходимо закреплять не за руководителем подразделения, а за опытным наставником, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику увеличивается зона обслуживания гостей (это увеличивает чаевые, хотя часть работы выполняет стажер) и выплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена обучаемым (стажером). Экзамен принимает комиссия. При положительном результате целесообразно подтверждать квалификацию документом, о чем было сказано выше. Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

3. Мини-тренинги.

Также можно внедрить 10-20 минутные тренинги среди официантов, которые должны проводится ежедневно в ту часть рабочего времени, когда персонал не загружен. Каждый мини-тренинг должен посвящаться одному конкретному вопросу повышения качества обслуживания гостей. Он может выступать как «девиз дня», например, «Подача гостям блюд баварцев», «Особенности обслуживания банкета» и т.п.

4. Применение наглядных пособий.

Это стенды или брошюры с фотографиями, видеоролики и т.п. Тематика данных пособий должна касаться стандартов обслуживания гостей и других элементов выполнения должностных обязанностей контактного персонала. Размещаются пособия в местах «тусовки» персонала так, чтобы в относительно свободное время можно было освежить в памяти те или иные приемы работы. Обязательное условие успешности их применения - один и тот же материал должен «висеть» не более двух месяцев.

5. Заблаговременный подбор персонала кухни (поваров) в профильных учебных заведениях.

Для этого целесообразно установить контакты с руководителем учебного заведения. С ним в начале учебного года нужно провести работу для определения рекомендуемых выпускников.

6. Конкурсы.

Для стимулирование самообучения, а также повышения мотивации и лояльности к ресторану, среди контактного персонала (официанты, бармены и т.п.) и персонала кухни (повара) периодическое 2 - 3 раза в год проведение конкурсов внутри компании. Также можно к участию в конкурсе привлекать персонал из других ресторанов, что, несомненно, усилит состязательную составляющую. Участие в конкурсе независимо от результата обязательно поощряется (участие в конкурсе может быть засчитано как прохождение аттестации, назначение победителя конкурса наставником для вновь принятых сотрудников и т.п.).

Совершенствование методов мотивации и стимулирования персонала

Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана «Старый Мюнхен» очень слаба, у официантов совершенно отсутствует стимуляция к повышению выручки. Поэтому Программа мотивации сотрудников требуют кардинальных изменений.

Предлагаемые методы и формы мотивации персонала можно разделить на две группы: нематериальные и материальные.

В первую группу входят следующие методы:

1. Подведение итогов работы.

Данный метод хорошо реализуется как среди офисного персонала, так и среди работников сервисной службы, работников кухни, технического персонала. Подводить итоги необходимо не реже одного раза в неделю. При этом основной упор желательно делать на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме того, служат основанием для поощрений и наказаний.

2. Разработка и внедрение «Этического кодекса».

В «Кодексе» прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника в отношении гостей, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. Правила, прописанные в «Кодексе», обязательны к соблюдению наравне в Правилами внутреннего трудового распорядка. А при подведении итогов работы нарушение Этического кодекса должны рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие.

3. Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала.

Многое на предприятии не может быть охвачено вниманием высшего руководства. Линейный персонал гораздо лучше видит на своих рабочих местах, что и где можно улучшить. Поэтому каждый сотрудник должен быть уверен, что любая, пришедшая ему в голову мысль об улучшении работы будет внимательно выслушана, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Можно даже внести соответствующий пункт в должностные обязанности. Любое инновационное предложение, даже отклоненное, должно быть поощрено как минимум лестными словами на подведении итогов. Только в этом случае у персонала будет сформирована постоянная нацеленность на инновации и даже изменится отношение к работе в целом.

Встречи директора с персоналом.

Можно предложить массу вариантов реализации данного метода: это и периодические завтраки с ночной сменой, завершившей работу; это и тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»; это и проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана.

Данный метод будет достаточно эффективным в части информированности руководителя о состоянии тех дел на предприятии, о которых другими способами не узнать. В то же время персонал будет постоянно чувствовать внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

5. Ежемесячный опрос персонала.

Особенностью метода является его анонимность. Для проведения ежемесячного опроса необходимо разработать анкету, включающую вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства и др. Вопросов должно быть не больше десяти. Анкета должна быть сформирована так, что бы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Можно проводить как ежемесячный опрос всего персонала, так и персонала отдельных подразделений.

6. Формирование эмоциональной привязанности к организации.

Данный метод очень широко используется западными компаниями и позволяет активно формировать лояльность персонала. Суть его в следующем: попадая в организацию, работник проходит вводный курс обучения, в ходе которого ему объясняют, что данная компания - несомненный лидер, конкуренты просто копируют ее технологии, и, самое главное, фирма изо всех сил заботится о своих дорогих сотрудниках. Последний тезис подкрепляется множеством действительно реальных историй. В итоге новичок просто влюбляется в компанию и ее руководителей. Эмоциональная привязанность сотрудников к организации - очень важный фактор, который даже в трудные для компании времена помогает удержать сотрудников от ухода.

Нематериальные методы и формы мотивации и стимулирования обязательно должны сочетаться с материальными, так как без них они будут неэффективны. И здесь в плане решения задач управления персоналом важны не столько величины материальных поощрений, сколько организация их «зарабатывания». Поэтому предлагаемые ниже практические наработки заключаются именно в этом.

К материальным методам стимулирования относятся:

1. Заключение недельных договоров с контактным персоналом.

Суть метода такова. На основе статистики работы ресторана определяется средняя за неделю величина вклада в выручку, например, официанта. Далее для него устанавливается недельный план выручки. Он обычно процентов на пятнадцать (пересматривается раз в месяц) выше среднего. Затем с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели выполнение менее 75%, то он штрафуется определенным вычетом из фиксированной части заработной платы. В пределах от 75% до, например, 80% - ему выплачивается фиксированная заработная плата. А далее устанавливается прогрессивная шкала доплаты процентов от выполнения и перевыполнения плана. Естественно, при подведении итогов должны учитываться форс-мажорные обстоятельства, если таковые имели место. Можно предположить, что практика внедрения такого метода в ресторане позволит увеличить выручку в течение квартала примерно в 1,5 раза.

2. Применение накопительных бонусов.

Бонусы начисляются за отдельные элементы хорошей работы с последующим поощрением. Может, например, применяться описанная выше таблица поощрительных и штрафных баллов. Данный метод рекомендуем сочетать с применением предыдущего метода.

3. Дополнительные премии

Один из хороших вариантов материальной стимуляции - это дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца; подарки за продажу самого большого количества порций сезонного блюда или пива.

3.2.3 Маркетинговые решения для повышения конкурентоспособности ресторана «Старый Мюнхен»

Бизнес на предприятии будет успешным, если он нацелен на удовлетворение желаний гостей в продукции и услугах. Добившись увеличения посещаемости, можно увеличить объёмы продаж. Первостепенная задача ресторана - удовлетворение потребностей посетителей, завоевание их расположения, что в конечном итоге приведёт к увеличению средней суммы чека. Поэтому всю маркетинговую политику ресторана «Старый Мюнхен» необходимо строить «с нуля», т.е. демонстрировать целевой аудитории изменившийся к лучшему ресторан, работающий в новом формате.

Именно поэтому логично будет начать с открытия обновившегося ресторана «Старый Мюнхен», которому необходима хорошая рекламная кампания, непосредственное событийное открытие и широкий пост-PR.

Целевая аудитория: женщины и мужчины в возрасте от 25 лет и выше с уровнем дохода выше среднего.

Ключевые сообщения «Старый Мюнхен в новом формате», «Шеф-повар из Германии»

Задачи маркетинговой кампании:

Презентовать новый формат ресторана

Увеличить поток посетителей

Вернуть ушедших гостей

1. Рекламная кампания «Открытие ресторана «Старый Мюнхен»». Сроки: за 1-1,5 месяца до официального открытия.

Виды рекламы:

Наружная реклама: самый эффективный вид наружной рекламы для ресторана - это его вывеска. Она хорошо сочетается с фасадной группой и выделяется на ней, подсвечивается в темное время суток. А также прелагается использовать билборды в центре города по пути в ресторан на ул.Октябрьской революции. Такой вид рекламы используется для раннего информирования с ключевым сообщением «Скоро открытие».

Реклама в Интернете: для такого вида рекламы хорошо подойдут информационные городские порталы (irk.ru, babr.ru, i38.ru) и специализированные сайты vibirai3d.ru, tutbery.ru, cafeteria.ru).

Реклама в печатных СМИ: журнал “Выбирай», «Vintage», Торговая газета

Реклама на радио: радиостанция «Шансон», «МСМ».

Реклама на торговых точках предприятия «СибАтом» - афиши, листовки, аудиролики в супермаркетах «Багира» и «Виноград»

Промо-акция: пара-девушка и парень в баварских костюмах, девушка раздает листовки интересного дизайна с приглашением на открытие, а парень играет на гармошке немецкие мотивы. 3 пары в 3х точках города: ул.Урицкого, ул.Ленина (район стадиона «Труд»), ул.Карла Маркса.

Пресс-релизы с привлекательной для журналистов информацией: дегустацией блюд, выступлением интересного музыкального коллектива, присутствием на Открытии медийных личностей и повара из Германии.

График рекламных выходов представлен в Приложении 2.

2. Event. Открытие ресторана.

Описание Открытия: Все гости приглашаются в первую пятницу месяца Открытия к 19.00. На входе всех встречает 2 девушки и предлагают коктейль на основе фирменного пива. Также на входе установлен пресс-вол и работает фотограф с сайта geometria.ru. В зале все празднично украшено. После сбора гостей ведущий объявляет новое открытие с перерезанием ленточки и словом от генерального директора Виктора Владимировича Бронштейна. Также на сцену с напутственной речью приглашается шеф-повар из Германии, который приехал из г.Мюнхена во второй раз, чтобы обучить поваров «Старого Мюнхена» аутентичным рецептам приготовления немецких блюд и другим секретам мастерства. Вместе с ним на сцене приветствует всех шеф-повар ресторана «Старый Мюнхен». После официальной части всем предлагается продегустировать новое фирменное блюдо. И далее следует музыкальный концерт от коллектива «Horizont In Extremo» (г.Новосибирск) - группа, исполняющая немецкий фолк. Далее следует дискотека от DJ ресторана и розыгрыши подарков.

Пост-PR

После официального открытия ресторана, необходимо разместить как можно больше информации в СМИ и социальных сетях: фотоотчеты на официальном сайте, в журналах, портал о вечеринках geometria.ru, а также размещение в социальных сетях.

После официального Открытия необходимо и в дальнейшем позиционировать заведение как любимый ресторан в новом формате - поддерживать позитивные отзывы в социальных сетях и форумах, выпускать имиджевый материал в СМИ, раз в неделю устраивать дегустации блюд и напитков, сделать смс-рассылку почетным гостям о том, что ресторан обменивает карты почетных гостей на новые и приглашает посетить обновленный ресторан.

Заключение

На основании проведенного исследования можно сказать, что обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия, а уровень конкурентоспособности определяется большим числом факторов.

Ресторан «Старый Мюнхен» - это ресторан, который может спокойно похвастаться качественной и разнообразной едой. Но, к сожалению, проблемы персонала, моральное его старение и усиление конкуренции на внешнем рынке мешают стабильности ресторана. При таком положении, эффективными методами повышения уровня конкурентоспособности в данном случае будут:

Модернизация внутренней среды ресторана, конкретно изменение планировки ресторана и обновление интерьера, что позволит презентовать гостям ресторан в новом формате и выстраивать всю маркетинговую политику на ключевом сообщении «обновленный и улучшенный» и формировать положительный образ, отвлеченный от прежнего имиджа ресторана.

Повышение уровня обслуживания, т.е. улучшение работы персонала по средствам: качественного отбора, повышения квалификации, программ стимулирования и поощрения, формирование эмоциональной привязанности к организации.

Эффективная маркетинговая стратегия, основанная на положительном формировании образа ресторана в глазах общественности: запуск масштабной рекламной кампании до открытия, непосредственное официальное открытие с большим ажиотажем и отличной шоу-программой, масштабный пост-фактум. Все это позволит представить ресторан в новом свете и дальнейшая маркетинговая стратегия должна строиться на имиджевой поддержке в журналах, интернет СМИ, спонсорстве и т.п.

Можно предположить, что комплекс таких мер позволит повысить уровень конкурентоспособности, так как такое направление ресторанного рынка как «немецкая кухня» еще не перегружено и стать лидером в нем будет не сложно, именно потому, что конкурентная активность достаточно не высокая. А ресторан «Старый Мюнхен», устранив свои слабые позиции и имея такие преимущества перед конкурентами, как: разнообразие и высокое качество основного меню и барной карты; необычный интерьер; развлекательные программ и музыкальное сопровождение, вполне сможет занять место Лидера в направлении «ресторан национальной кухни» ресторанного бизнеса г.Иркутска.

Список использованной литературы

Басовский Л.Е. Управление качеством: учебник для вузов / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 212 с.

Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 256 с.

Виханский О.С., Наумов А.Н. "Менеджмент" - М.: Экономист, 2003. - 420 с.

Володькина М.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.В. Володькина. - Киев: Знання-Прес, 2002. - 149 с.

Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 499 с.

Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. - Минск: Экоперспектива, 2001. - 167 с. - [13], [14].

Гурков И.Б. Стратегический менеджмент орг-ции -М.:ТЕИС, 2004-239с

Дмитриев, М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для вузов / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 399 с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - N6. - С.59-68. -[1],[2],[3],[6],[8],[9],[10]

Крутик А.Б. Конкурентоспособность и предпринимательство: учеб. пособие / А.Б. Крутик, М.В. Решетова, И.А. Еремченко; Балтийская академия туризма и предпринимательства. - СПб.: Изд-во БАТиП, 2006. - 87 с. - [11],[12].

Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие / А.Ф. Крюков. - М.: Кнорус, 2005. - 368 с.

Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учеб. пособие / Ш.Ш. Магомедов. - М.: Дашков и К, 2003. - 294 с

Малый бизнес: учеб. пособие / под ред.В.Я. Горфинкеля. - М.: КНОРУС, 2009. - 336 с.

Маркетинг: учеб. пособие / под ред. Мищенко А.П. - М.: Кнорус, 2006. - 288

Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу “Стандарты и качество". - 2005. - № 5. - С.35 - 43. -

Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько, М.Л. Кричевский. - СПб.: Питер, 2004. - 267 с

Нешитой, А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой, О. Сухарев // Экономист. - 2005. - №3. - С.3-13.

Островская, В.Н. Бенчмаркинг как инструмент обеспечения конкурентоспособности предприятий розничной торговли (на материалах

Предпринимательство: Учебник для вузов/Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. - 475 с. - [7].

Прибыткова Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционной привлекательности организаций / Г. Прибыткова // Инвестиции в России. - 2006. - №9. - С.38-42.

Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.Б. Шифрин. - 2-е изд. - СПб.: ПИТЕР, 2009. - 320 с.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб. - практ. пособие / А.Ю. Юданов; Финансовая академия при Правительстве РФ. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: ГНОМ и Д, 2001. - 304 с. - [4], [5].

Приложение 1.

Приложение 2

Размещено на allbest.ru

...