Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Проблема конкурентоспособности предприятий становится особо актуальной в условиях рыночной экономики. Любое предприятие, не уделяющее внимание своей конкурентоспособности, будет просто разорено. В этой связи возрастает потребность в разработке теоретических основ и практических рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятий.

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

1) она способствует развитию научно-технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы. В ходе ее вымываются экономически неэффективные производства, устаревшая техника, некачественные товары;

2) она чутко реагирует на изменение спроса, ведет к удешевлению издержек производства, тормозит рост цен, а в ряде случаев к их снижению;

3) в известной мере выравнивает норму прибыли на капитал и уровень заработной платы во всех отраслях национальной экономики.

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) ее следствием может быть перепроизводство товаров и не догрузка мощностей в периоды производственных спадов.

Следует отметить, что тема конкурентоспособности очень актуальна в наше время. Постепенно всё большее количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран, технологий, работников и даже научно-методических документов и нормативных актов.

Контроль за конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Целью данной курсовой работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Стрелец».

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

1) Изучить теоретические и методологические аспекты повышения конкурентоспособности ООО «Стрелец».

2) Проанализировать финансовое состояние ООО «Стрелец» и дать оценку эффективности хозяйственной деятельности.

3) Проанализировать конкурентоспособность ООО «Стрелец».

4) Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО "Стрелец".

Объектом исследования в данной курсовой работе является ООО «Стрелец»". Предметом исследования является конкурентоспособность данного предприятия и пути её совершенствования.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОБЛЕМЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

1.1 Понятие конкурентоспособности предприятия

Для того чтобы более полно осветить сущность конкурентоспособности предприятия, необходимо дать как можно полное представление о конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке[1] .

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции [2].

Конкурентоспособность предприятия зависит от ряда таких факторов, как:

а)конкурентоспособность товаров предприятия на внешнем и внутреннем рынках;

б) вид производимого товара;

в) ёмкость рынка (количество ежегодных продаж);

г) лёгкость доступа на рынок;

д) однородность рынка;

е) конкурентные позиции предприятий, уже работающих на данном рынке;

ж) конкурентоспособность отрасли;

з) возможность технических новшеств в отрасли;

и) конкурентоспособность региона и страны.

Сформулируем общие принципы, которые дают конкурентные преимущества производителям:

а) нацеленность всех и каждого работника на действие, на продолжение начатого дела;

б) близость предприятия к клиенту;

в) создание автономии и творческой атмосферы на предприятии;

г) рост производительности благодаря использованию способностей людей и их желанию работать;

д) демонстрация важности общих для предприятия ценностей;

е) умение твёрдо стоять на своём;

ж) простота организации, минимум уровней управления и служебного персонала;

з) умение быть одновременно мягким и жёстким. Держать под жёстким контролем наиболее важные проблемы и передавать подчинённым менее важные[3].

К коммерческим условиям конкурентоспособности относят:

-ценовые показатели;

-показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые - товары;

-показатели, характеризующие особенности действующей на рынке

- производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

- показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

К организационным условиям относят:

-обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к показателям, влияющим на снижение издержек обращения;

- доставка товара до места потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия;

-грамотное пользование транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

-расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием [4].

Стандарты играют большую роль в определении конкурентоспособности:

-соответствие стандартам это регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю;

-основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальном и международном стандартах[5].

Для того чтобы полнее оценить проблему конкурентоспособности предприятия, необходимо дать оценку ее критериям и факторам. На повышение конкурентоспособности предприятия влияет сегментация рынка. С этого процесса надо начинать деятельность на данном рынке.

Сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, группа потребителей, товаров или предприятий, которые имеют некоторые общие признаки [6].

Также на уровень конкурентоспособности предприятия важнейшее воздействие оказывают научно-технический уровень и степень совершенства технологии производства, использование новейших изобретений и открытий, внедрение современных средств автоматизации производства. Искусство конкуренции сегодня в большей мере, чем раньше, состоит в умелом уходе от нее. Выигрывает не тот, кто без оглядки бросается в острую конкурентную борьбу, а тот, кто, выбрав верную позицию, умеет избежать жестокой и бессмысленной конкуренции.

В рамках коммерческой деятельности для любого самостоятельного предприятия или фирмы ключевыми моментами успеха в конкурентной борьбе являются:

-завоевание устойчивого финансового положения на рынке; наличие передовой технологии и высокого потенциала собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

-умение проводить и эффективно использовать маркетинговые исследования;

-способность к маневрированию за счет изменения качественных и ценовых характеристик реализуемого товара, а также оказания комплекса услуг, включающих инжиниринговые, консалтинговые, техническое обслуживания, услуги транспорта, связи, посреднические и другие;

-наличие собственной сети снабжения и сбыта, обслуживаемых опытными специалистами;

-реализация действенной рекламы и системы связи с общественностью;

-анализ слабых и сильных сторон основных фирм-конкурентов на основе объективной информации [7] .

1.2 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу[8].

1) SWOT- анализ. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) - это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT. Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2) Модель пяти сил конкуренции М. Портера. Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии [9].

Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители[10].

Существует понятие "барьер входа в отрасль", высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Высота барьера определяется следующими факторами:

1) Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

2) Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей.

3) Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).

4) Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

5) Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

6) Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

7) Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

8) Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен[11].

Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта - заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др[12].

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1) Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2) Наличием возможности смены поставщиков.

3) Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4) Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки[13].

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1) Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2) Затратами, связанными с этим переключением.

3) Объемом закупаемых продуктов[14].

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный "климат", интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.

Оценку конкурентоспособности предприятия производят методами: Совместное изучение внешней и внутренней среды SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, преимуществ и угроз); Изучение своего конкурентного окружения, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке[15].



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УРОВНЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СТРЕЛЕЦ»

2.1 Общая характеристика ООО «Стрелец»

Общество с ограниченной ответственностью «Стрелец» располагается по адресу: город Вязьма, улица Парковая, дом №2, 214031.

ООО «Стрелец» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на его место нахождения, регистрационный номер; штампы, бланки и другие реквизиты.

Основной вид деятельности магазина является розничная торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями.

Магазин ООО «Стрелец» оснащен в полной мере соответствующим торговым оборудованием для хранения и последующей реализации продовольственных товаров.

Постоянный спрос населения на продукцию, представляемую магазином ООО «Стрелец», позволяет постепенно наращивать производственные мощности предприятия, что ведёт к росту товарооборота и чистой прибыли.

Миссия - чётко выраженная причина существования организации. Миссия должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Миссия - это ориентир, на который настроены все цели предприятия.

Определена миссия ООО «Стрелец» - удовлетворение потребностей покупателей, а также розничная торговля продуктами питания, включая напитки и табачные изделия.

Основной целью созданного предприятия является обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором достижения цели.

Оперативные цели ООО «Стрелец»:

Максимизация прибыли предприятия

Увеличение доли рынка

Удовлетворение требований покупателей.

Обеспечение роста продаж.

Изучение потребительского спроса

Формирование собственного имиджа магазина на основе создания атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого качества продуктов и уровня обслуживания

Максимальное снижение издержек обращения

Площадь торгового зала магазина составляет 374 кв.м. Общая площадь магазина 613,2 кв.м. В магазине осуществляется универсальная форма торговли самообслуживание. Магазин работает круглосуточно. Кадровый состав состоит из 20 работников: директор, товаровед (1 человек), бухгалтер (1 человек), оператор (1 человек), продавец-кассир (10 человек), продавец (2 человека), грузчик (1 человека), уборщик (1 человек) и охранник (2 человека).

Ассортимент магазина составляет 4086 наименований (продовольственных товаров, табачных изделий, сопутствующих товаров, бытовой химии и косметики). Организационная структура магазина относится к линейно-функциональному типу (рисунок 2.1).

Преимуществом данной структуры управления является то, что во главе предприятия, как правило, стоит один руководитель, соблюдаются принципы единоначалия и иерархичности.

Недостатком данной структуры является нарушение коммуникаций и нечеткое распределение полномочий между функциональными руководителями, зачастую является перегруженность директора так, как все управленческие решения принимаются при его участии, директор должен обладать обширным перечнем знаний.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Стрелец»

Директор магазина ООО «Стрелец» организует, планирует, координирует и анализирует деятельность работы магазина, руководит и управляет текущей деятельностью магазина, осуществляет контроль и способствует рациональному использованию вверенных финансовых, материальных и трудовых затрат, оформляет и ведет всю необходимую в ходе поставок и продаж документацию.

Товаровед осуществляет проверку, приемку товара по количеству и качеству, следит за широтой ассортимента, налаживает договорные отношения с поставщиками. В подчинении товароведа (старшего продавца) находятся продавец-кассир и продавец.

Продавец-кассир обслуживает клиентов на кассе и ведет кассовые документы, обеспечивает сохранность денежных средств.

После закрытия магазина для клиентов сверяет наличные в кассе, в случае ошибки выявляет и устраняет её.

Продавец осуществляет расстановку товара на стеллажах, обеспечивает сохранность товара в зале, расставляет принятый товар, контролирует сроки реализации товара.

Бухгалтер осуществляет контроль и учет всех денежных поступлений и расходов, рассчитывает и уплачивает налоги в бюджет, работает с клиентами по безналичному расчету. Осуществляет контроль за финансовыми показателями деятельности предприятия. Работа ведется по программе 1С Торговля + склад, 1С Бухгалтерия.

Оператор оформляет повторные ценники по требованию товароведа, осуществляет выписку торговым представителям, по окончании рабочего дня выводит движение товара за день, распечатывает и передаёт его товароведу.

К подсобному хозяйству магазина относятся: охранник, грузчик и уборщица. Они подчиняются непосредственно заведующей магазина.

Охранник несёт службу по охране за продукцией магазина, осуществляет задержание лиц, незаконно пытающихся вынести продукцию из магазина.

Грузчик осуществляется перемещение, погрузка и выгрузка груза (коробок), товаров, материалов вручную или с помощью механизмов, предназначенных для погрузочно-разгрузочных работ.

Уборщица осуществляет уборку помещения магазина.

Основные виды продаваемой продукции:

1. Кондитерские товары

2. Здоровое питание

3. Детское питание

4. Чай, кофе, какао

5. Бакалея

6. Консервация

7. Кулинария

8. Колбасные изделия

9. Замороженные продукты

10. Рыбная продукция

11. Молочная продукция

12. Хлебобулочные изделия

13. Яйцо

14. Фрукты, овощи

15. Мороженое

16. Соки, нектары, морсы

17. Безалкогольные напитки

18. Пиво

19. Слабоалкогольные напитки

20. Спиртные напитки

21. Табачные изделия

22. Печатная продукция

23. Сопутствующие товары

24. Бытовая химия

25. Средства гигиены и ухода

26. Электротовары

27. Корма и товары для животных

28. Хозтовары

Анализ внешней среды:

Основными поставщиками продукции в магазин ООО «Стрелец» являются:

1.ООО Останкино - Смоленск поставляет мясные изделия

2.ИП Ефанов поставляет мясные изделия

3.ИП Светлова Н.А. занимается поставкой минеральной, ароматизированной воды, а также различных соков.

Наиболее значимым поставщиком является ООО Останкино-Смоленск. Они осуществляют еженедельную поставку варёных колбас, сарделек, полукопчёных и варено- копчёных колбас, сырокопчёных колбас, ветчины, паштетов, охлаждённой продукции и прочей продукцией в ООО «Стрелец».

Основными конкурентами ООО «Стрелец» являются:

1.«Магнит» ЗАО «Тандер»

2.ООО ЮНИКОМ «Полюс»

«Магнит» ЗАО «Тандер» представляет собой средний магазин с ограниченным выбором и очень низкими ценами. В ассортименте присутствует существенная доля товаров под собственными торговыми марками. Большой объем потребления, позволяет компании держать на них особенно выгодные товары. Магазин «Магнит» представляет наибольшую конкурентную опасность для ООО «Стрелец», так как обладает ценами ниже, чем у ООО «Стрелец».

2.2 Анализ технико-экономических показателей ООО «Стрелец» и описание их динамики

Анализ основных технико-экономических показателей ООО «Стрелец» можно представить в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей ООО «Стрелец»

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолют. откл. (+/-)	Относ. откл., в %
				2011г. к 2010г.	2012г.к 2011г.	2011г. к 2010г.	2012г.к 2011г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Норма товарооборота (по плану), тыс. руб.	5800	6600	6900	800	300	1,14	1,05
2.Валовый товарооборот, тыс. руб.	5800	6600	6960	800	360	1,14	1,06
3. Процент выполнения плана	100	100,00	100,87	0,000	0,87	1,00	1,01
4.Среднегодовая численность промышленно - произ. персонала, чел.	20	20	20	0	0	1	1
5.Товарооборот на одного работника, тыс. руб.	290	330	348	40	18	1,14	1,06
6.Среднемесячная з/п, руб.	9500	12000	14000	2500	2000	1,26	1,17
7.Сумма закупок, тыс. руб.	4200	4800	5500	600	700	1,14	1,15
8.Прибыль от продаж, тыс. руб.	1570,2	1763,9	1422,3	193,7	(341,6)	1,12	0,81
9.Издержки обращения, тыс. руб.	29,8	36,1	37,7	6,3	1,6	1,21	1,04
10.Рентабельность продаж, %	37,12	36,47	25,68	(0,65)	(10,79)	-	-

Анализируя данные таблицы 2.1, следует отметить, что деятельность магазина ООО «Стрелец» за 2010-2012 гг. является прибыльной. За период 2010-2011 гг. наблюдается положительная динамика увеличения показателей прибыли на 193,7 тыс. руб. В 2012г. мы видим, что прибыль снизилась по сравнению с 2011г. на 341,6 тыс. руб.

Прежде всего, это связано с ростом валового товарооборота: за период 2010г.-2011г. он вырос на 800тыс. руб., за 2011-2012гг. на 360тыс. руб. Также мы видим, что возросли издержки обращения: за 2010-2011гг. на 6,3 тыс. руб., а за 2011-2012гг. на 1,6тыс.руб. Но эти издержки совсем незначительны по сравнению с ростом валового товарооборота.

В общем, завершая рассмотрение вопроса анализа прибыли надо отметить, что на протяжении всего рассматриваемого периода магазин снизил эффективность своей деятельности.

Если предприятие работает прибыльно, следовательно, оно работает рентабельно. Для оценки уровня рентабельности работы магазина ООО «Стрелец» рассмотрим показатели рентабельности. За 2010-2011гг. рентабельность снизилась на 0,65%, за 2011-2012гг. снизилась на 10,79%.

Как мы видим, показатели рентабельности, как в 2010г.,2011г., так и в 2012г. средние, мы видим отрицательную тенденцию, поскольку произошёл рост издержек обращения.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность магазина, ООО «Стрелец», как по показателям рентабельности, так и по показателю прибыли от продаж недостаточно эффективна и в целом имеет отрицательную динамику.

2.3 Анализ конкурентоспособной деятельности ООО «Стрелец»

Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.

Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех розничного бизнеса факторы. В таблице 2.2. представлены основные факторы внешней (макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказали наибольшее влияние на данное предприятие.

Таблица 2.2

Влияние факторов внутренней и внешней среды ООО «Стрелец»

Фактор	Влияние фактора
Факторы внешней среды
1.Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынка	Рынок продуктов питания в г. Вязьма находится на этапе роста. Под действием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями торговли. Исследуемому предприятию приходится снижать цены и осуществлять поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного положения на рынке.
2. Социально-демографические факторы	Рост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок и положительно влияет на деятельность исследуемого предприятия. Но вместе с тем растут требования, предъявляемые покупателями к процессу совершения покупки, которые необходимо учитывать в своей деятельности ООО «Стрелец»
3.Технологические факторы	Особенно сильное влияние оказало развитие НТП. Для того, чтобы быть конкурентоспособным, предприятию необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к технологии и оборудованию магазина.
4. Политические	Деятельность предприятий торговли регулируется законодательными актами и законами. Государственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и сертификации повышать качество реализуемых товаров и услуг. Торговое предприятие в своей деятельности должно соблюдать защиту прав потребителей, обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную плату
Факторы внутренней среды
1. Поставщики.	Данный фактор оказывает слабое воздействие, так как у предприятия длительные и выгодные связи. 90% поставщиков работают с магазином более 5ти лет
2. Конкуренты.	Работа в непосредственной близи сразу нескольких продовольственных магазинов («Магнит», «Полюс») более привлекательных по ряду параметров (обслуживание, цены, внешний вид магазина и оформление торгового зала, имидж предприятий) привело к тому, конкурентам удалось привлечь основную часть покупателей ООО «Стрелец». Под давлением конкурентов была введена система дисконтных карт.
3. Персонал	Внимательность персонала к покупателям и его компетентность является положительным фактором.
4. Руководство.	Руководство ООО «Стрелец»- это лицо магазина. Директор профессионально и своевременно справляется со своими обязанностями, что непосредственно оказывает положительное влияние на деятельность данного магазина.

Из данной таблицы мы можем сделать вывод, что положительное влияние на ООО «Стрелец» оказывают социально-демографические факторы, так как рост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок, что непосредственно ведёт к увеличению прибыли магазина. Также положительное влияние на магазин оказываю внимательный и компетентный персонал, а также высокий профессионализм директора.

Любое предприятие, действующее на рынке, рассматривается не само по себе, а с учетом всей совокупности факторов внешней среды. Одним из важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке. Изучение конкурентов дает фирме представление о ее положении на рынке. Контроль за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, фирма получает возможность стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Критерием выбора конкурента стало в первую очередь его местоположение относительно магазина ООО «Стрелец» в пределах шаговой доступности (5-10 минут), так как большую часть продовольственных товаров жители г. Вязьма приобретают в близлежащем магазине, в большей степени приближенном к месту проживания. Вторым критерием был цивилизованный формат торговли - магазинный, и третьим - схожесть товара и ассортимента, реализуемого предприятием.

В результате в качестве основных конкурентов были выделены следующие торговые предприятия:

1.«Магнит» ЗАО «Тандер»

2.ООО ЮНИКОМ «Полюс»

Для определения конкурентной позиции на рынке каждого из предприятий необходимо определить занимаемую ими долю.

Доля рынка - соотношение между объемом продаж товаров данного предприятия и объемом продаж товаров, реализуемых в данной товарной категории всеми предприятиями, действующими на данном рынке. Так как рассматривается не весь рынок города Вязьма, а только его сегмент, то доля рынка каждого из предприятий будет определена как отношение товарооборота предприятия к суммарной величине товарооборота исследуемых предприятий. Тогда распределение структуры рынка между данными предприятиями можно представить следующим образом на рисунке 2.2.



Рисунок 2.2. Структура рынка

Согласно занимаемой доле рынка (52%), на сегодняшний день «лидером» является магазин «Магнит», так как большинство потребителей предпочитают здесь совершать крупные покупки, что обеспечивает ему наибольший товарооборот среди конкурентов. ООО «Стрелец» занимает 34% рынка и имеет сильную конкурентную позицию. Магазин «Полюс» имеет слабую конкурентную позицию (14%). Фирмы - конкуренты продают практически один и тот же товар, во многом сходится ассортимент.

Для привлечения потребителей на исследуемом торговом предприятии регулярно проводятся промо-акции, розыгрыши среди покупателей. Однако они не носят определенного систематического характера и период и сроки их проведения определяются поставщиками и производителями товаров, а не самим торговым предприятием.

Еще одним критерием конкурентоспособности торгового предприятия является уровень цен, установленный на реализуемые предприятием товары. Рассмотрим цены магазина «Стрелец» и основных конкурентов на товары ежедневного спроса - молоко, кефир, сметану и хлеб, водка и колбасные изделия (таблица 2.3.).



Таблица 2.3

Анализ уровня цен конкурентов

Товар	Характеристики товара	«Стрелец»	«Магнит»	«Полюс»
1	2	3	4	5
Колбаса Докторская Премиум, «Останкино»	варёная,1кг.	194,50	189,90	192,8
Севелат Финский, «Останкино»	Варёно-копчёная,800г.	258,9	254,50	257,30
Водка «Пять Озёр»	0,5	235	198,5	210,5
Молоко «Простоквашино»	3,2% жирности 0,93 л., в бутылке	43,40	38,90	41,30
Сметана «Простоквашино»	15% жирности 400 г.	43,40	39,80	42,20
Ряженка «Простоквашино»	4% жирности 0,93л., в бутылке	47,80	45,10	46,20
Кефир «Простоквашино»	3,2% жирности, 0,93л., в бутылке	44,60	39,90	43,80
Хлеб «Вяземский»	белый, нарезной	22,8	20,6	21,50
Хлеб «Украинский»	чёрный	20,20	18,90	19,20

У ООО «Стрелец» самые высокие цены среди конкурентов. Это обусловлено тем, что предприятие со многими поставщиками работает на основании договора комиссии. При этом высокая цена на реализуемые товары не поддерживается высоким качеством обслуживания и соответствующей атмосферой предложения, а в результате установленный уровень цен на предприятии приводит к ослаблению конкурентной позиции предприятия по отношению к другим предприятиям.

Цена имеет очень большое значение при формировании финансовых результатов. Цена является источником дохода предприятия. От цен на товары, которые предлагает компания на рынок зависит объем товарооборота. Чем более привлекательными будут цены на товары, тем больше его можно будет продать и больше получить прибыли.

На основе ее данных можно сделать вывод, что предприятия работают довольно давно и имеют устойчивые позиции на рынке. Самый большой товарооборот имеет магазин «Магнит». Все предприятия имеют удобное расположение вблизи остановок общественного транспорта и в шаговой доступности от потребителей. «Магнит» и «Стрелец» имеют удобные автопарковки для покупателей и широкий выбор дополнительных услуг.

Также большое влияние на конкурентоспособность влияет обслуживающий персонал магазина, который должен выполнять следующие функции:

1.Обслуживание покупателей.

2. Осуществление подготовки товара к продаже.

3.Консультация покупателей о свойствах и кулинарном назначении товара.

4.Изучение спроса покупателей.

5.Руководство работой продавцов более низкой квалификации.

Так как ООО «Стрелец» работает круглосуточно, продавцы работают по 2 смены. В дневную смену работают 4 продавца, из которых 2 продавца - кассира, 1 продавец по залу и 1 продавец в мясном отделе. Часто продавец по залу не справляется с большим объёмом поступившей продукции, поэтому 2 продавец-кассир выполняет обязанности помощника продавца по залу. Из-за этого в час-пик из двух касс работает только одна, что вызывает недовольство покупателей.

ООО «Стрелец» имеет преимущества перед конкурентами только по площади торгового зала и круглосуточному режиму работы. При этом отмеченных недостатков у предприятия по сравнению с конкурентами немного. Недостатки ООО «Стрелец» можно разделить на 3 группы (таблица 2.4.)

Таблица 2.4

Анализ недостатков ООО «Стрелец»

Причина	Результат
1) Атмосфера предложения	Неуютный торговый зал, плохое освещение отпугивают потенциальных потребителей, так как в последние годы с повышением уровня качества жизни потребитель предъявляет все более высокие требования при выборе места покупки и решающим становится не столько цена товара, сколько атмосфера его предложения, которая складывается на основе общего впечатления покупателей от магазина.
2) Высокие цены на товары	Конкуренты предлагают тот же товар, но по ценам ниже и при более высоком уровне обслуживания и атмосфере предложения. Поэтому основная масса покупателей заходит в магазин за небольшой срочной покупкой, когда нет желания идти в магазин, расположенный дальше, ради незначительной покупки. Это подтверждает и средний чек покупки - всего 150 р., самый низкий среди конкурентов и неприемлемый для магазина такого формата.
3)Нехватка «рабочих рук»	В час-пик из 2 касс работает только 1. Так как современный покупатель отдает предпочтение быстрому обслуживанию, данный фактор значительно повлияет на сокращение количества покупателей магазина.

Таким образом, исследуемому магазину необходима выработка проектных мероприятий, направленных в будущее и позволяющих обеспечить ему устойчивое конкурентное положение на заданном рынке.



ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «СТРЕЛЕЦ»

3.1 Описание проектных мероприятий

конкурентоспособность оценка внешний среда

Разработка проектных мероприятий фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций её руководства.

Исходя из результатов анализа хозяйственной деятельности и конкурентоспособности, руководителю данного предприятия необходимо разработать мероприятия по удержанию и повышению конкурентоспособности предприятия. Выработка мероприятий предполагает определение для фирмы тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом будущем. Решение о выборе мероприятий должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование.

С учетом выявленных недостатков, проведенного анализа конкурентоспособной деятельности ООО «Стрелец», разработаем управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия в каждом из четырёх ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Управленческие решения для повышения конкурентоспособности торгового предприятия

№	Управленческие решения
1. Повышение производительности	Создание в магазине системы нормирования труда, плановых показателей и текущего контроля Разработка должностных инструкций Привлечение работников на неполный рабочий день Выявление и сокращение потерь рабочего времени
2.Совершенствование имиджа магазина	Повысить освещённость торгового зала. Нанять 2-их продавцов-кассиров Создать систему мотивации, стимулирования и премирования работников
3.Работа с персоналом	Установление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников
4. Повышение социальной ответственности	Сохранение социальных гарантий для работников Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут:

- рост товарооборота;

- увеличение суммы прибыли и уровня рентабельности;

3.2 Экономическое обоснование проектных мероприятий

Необходимо определить те мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных затрат на их осуществление:

1) Найм нового персонала;

2) повышение освещенности торгового зала магазина.

Рассмотрим формирование затрат по каждому из выделенных направлений (таблица 3.2)

Таблица 3.2

Затраты на повышение конкурентоспособности предприятия

Мероприятия	Расчет затрат	Итоговая сумма
Найм нового персонала	Магазину требуется 2 продавца-кассира. Средняя заработная плата 1 человека составляет 14 тыс.руб.	28 тыс.р.
Повышение освещенности торгового зала магазина	Необходима замена 300 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной люминесцентной лампы = 80 р.	24 тыс.р.
ИТОГО	52 тыс.р.



Также рассмотрим как увеличатся затраты магазина в связи с увеличением стимулирующих выплат на 15%. Для этого составим таблицу численности работников в соответствии заработной платой (таблице 3.3).

Таблица 3.3

Численность, состав и заработная плата работников на 2012 год по ООО «Стрелец»

Состав персонала	Численность, чел.	Заработная плата на одного работника, тыс.р. ежемесячно
Руководители и специалисты	4	25
Торгово-оперативные работники	12	14
Вспомогательный персонал	4	10
Всего	20	Годовой ФОТ = 3696

Годовой фонд заработной платы составит 3696 тыс.р. Необходимо запланировать его увеличение на 15% (выплаты стимулирующего характера, закладываемые в ФЗП). Тогда размер ФЗП увеличится до 4250,4тыс.р.

Расходы на оплату труда возрастут, что связано с повышением заработной платы работников. ФЗП = 4250,4тыс.р.

Все меры по повышению конкурентоспособности предприятия приведут к улучшению деятельности магазина «Стрелец», к формированию прибыли и достижению заданных целей. При их выполнении ООО «Стрелец» рассчитывает достичь следующих экономических результатов (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Скорректированные технико-экономические показатели ООО «Стрелец»

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Абсолют. откл. (+/-)	Относ.откл., в %
				2014г. к 2013г.	2015г. к 2014г.	2014г. к 2013г.	2015г.к 2014г.
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Нома товарооборота (по плану), тыс. руб.	7700	7900	8000	200	100	1,03	1,01
2.Валовый товарооборот, тыс. руб.	7760	7950	8100	190	150	1,02	1,02
3. Процент выполнения плана, %	100,78	100,63	101,25	(0,15)	0,62	1,00	1,01
4.Среднегодовая численность промышленно - произ. Персонала, чел.	22	23	23	1	0	1,05	1
5.Товарооборот на одного работника, тыс.руб.	352,73	345,65	352,17	(7,07)	6,52	0,98	1,02
6.Среднемесячная з/п, руб.	14000	15000	15000	1000	0	1,071	1,00
7.Сумма закупок, тыс.руб.	5900	6000	6100	100	100	1,02	1,02
8.Прибыль от продаж, тыс.руб.	1771	1860	1911	89	51	1,05	1,03
9.Издержки обращения, тыс.руб.	89	90	89	1	(1)	1,01	0,99
10.Рентабельность продаж, %	29,57	30,54	30,88	0,97	0,34	-	-

Из данных таблицы мы видим, что рост численности рабочих в 2014г. ведёт увеличению валового товарооборота на 190тыс.руб. по сравнение с 2013г.,а в 2015г. на 150 тыс. руб. по сравнению с 2014г. Также возрастёт в 2014г. по сравнению с 2013г. прибыль от продаж на 89 тыс. руб., а в 2015г. на 51 тыс. руб. по сравнению с 2014г.

Если предприятие работает прибыльно, следовательно, оно работает рентабельно. Для оценки уровня рентабельности работы магазина ООО «Стрелец» рассмотрим показатели рентабельности. За 2013-2014гг. повысилась на 0,97%, а за период 2014-2015 на 0,34%.

В общем, подводя итоги надо отметить, что с внедрением проектных мероприятий магазин повысит эффективность своей деятельности. Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность магазина, ООО «Стрелец», как по показателям рентабельности, так и по показателю прибыли от продаж будет иметь положительную динамику.



Заключение

В настоящее время конкурентоспособность является одной из важнейших характеристик, используемых для анализа экономической ситуации как в целом в народном хозяйстве России, так и отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

Особенностью конкурентоспособности торговой фирмы является тот, факт, что результатом её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.

Следовательно, конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данного предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

В 1 главе работы были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы, оказывающие на нее влияние, критерии оценки конкурентоспособности применительно к различным объектам. Рассматривались методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия.

Оценка конкурентоспособности торгового предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

Были охарактеризованы различные методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия. Рассматривалась разработка конкурентной стратегии фирмы как ключевого фактора обеспечения её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли.

Во 2 главе мы рассмотрели организационную структуру ООО «Стрелец», проанализировали технико-экономические показатели и проанализировали конкурентоспособность данного предприятия.

В результате анализа конкурентоспособности ООО «Стрелец» было выявлено, что на рынке оно занимает среднюю позицию и способно развиваться дальше. Доля рынка по отношению к основным конкурентам («Магнит» (52%), «Полюс»(14%)) составляет 34%. Конкурентными преимуществами исследуемого предприятия является площадь торгового зала, круглосуточный режим работы. Наиболее слабыми сторонами предприятия является, высокие цены по сравнению с конкурентами, нехватка рабочих рук, плохое освещение зала.

В III, заключительной части, определяются пути повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия в соответствии с разработкой мероприятий.

Среди путей повышения конкурентоспособности предприятия были выделены:

- найм нового персонала в количестве 2-х человек,

-повышение освещённости зала,

- стимулирования и премирования работников.

Подводя итоги надо отметить, что с внедрением проектных мероприятий магазин повысит эффективность своей деятельности. За период 2013-2014гг. рентабельность повысится на 0,97%, прибыль на 1,22%, а за период 2014-2015 на 0,34%,прибыль на 1,85%. Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность магазина, ООО «Стрелец», как по показателям рентабельности, так и по показателю прибыли от продаж будет иметь положительную динамику.



Список литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П., Конкурентные преимущества фирмы. -- М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 356 с.

2. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 224 с.

3. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е. Маркетинговые исследования потребительского рынка. - СПб.: Питер, 2004. - 270 с.

4. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. -320 с.

5. Бун Л., Куртц Д., Современный маркетинг: Учебпое пособие для вузов. - 11-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 1039 с.

6. Владиславлев Д.Н., Современные бизнес-технологии в торговле. - М.: Ось-89, 2002. - 208 с.

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2003. - 496 с.

8. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во Эксмо, 2003. - 640 с.

9. Джон Ф. Литл., Основы маркетинга. - Ростов-на Дону: «Феникс», 1997. - 400 с.

10. Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О., Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер, 2002. -- 352 с.

11. Завьялов П.С., Демидов В.Е., Формула успеха: маркетинг. - М.: Междунар. отношения, 1991. - 416 с.

12. Книга директора магазина / Под ред. С.В. Сысоевой. - СПб.: Питер, 2005. - 384 с.

13. Кожекин Г.Я., Мисеобиева С.Г. Маркетинг предприятия: Учебное пособие. - Минск: Книжный Дом, Мисанта, 2004. - 240 с.

14. Кретов И.И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. - М.: Юристъ, 2001. - 96 с.

15. Кретов И.И., Карягин Н.Б. Товарные стратегии и марочные технологии в современном маркетинге: Учебно-практическое пособие. - М.: Экономистъ, 2005. - 166 с.

Размещено на Allbest.ru

...