Стратегия интернационализации компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Стратегия интернационализации компании

Введение

С началом в России радикальных экономических реформ в отечественный экономический лексикон вошло новое, ранее не известное понятие - франчайзинг. Получило оно отражение и в гражданском законодательстве России. В частности франчайзинг закреплен в новом Гражданском кодексе РФ. В последние годы франчайзинг начинает проникать и в российскую предпринимательскую практику.

Привлекательность франчайзинга заключается в наличии неоспоримых преимуществ для обоих участников франчайзинговых отношений. Для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей он предоставляет в распоряжение стабильный доходный бизнес, для известных фирм и компаний - возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке.

Объектом исследования курсовой работы является компания «STATOIL».

Предметом исследования курсовой работы является франчайзинговая и маркетинговая политика компании «STATOIL».

Целью данной курсовой работы является анализ эффективности использования договора франчайзинга и разработка маркетинговых мероприятий компании «STATOIL».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы франчайзинговой организации бизнеса;

2. Провести анализ хозяйственной деятельности компании;

3. Разработать маркетинговую стратегию для повышения конкурентоспособности компании «STATOIL».

Теоретико-методической базой работы явились труды отечественных (Герчиковой И.Н., Догиля Л.Ф., Довганя В.В., Панкратова Ф.Г.) и зарубежных (Стэнворта Дж., Мюррея Я.) ученых.

В работе использованы следующие научные методы: сравнительный анализ, системный и логический анализ, анализ SWOT, анализ индекса потребительской удовлетворенности.

1. Теоретические основы франчайзинговой организации бизнеса

1.1 Сущность и содержание франчайзинговой схемы построения бизнеса

маркетинговый нефтепродукт бизнес франчайзинг

Определение «Франчайзинг» можно рассмотреть с точки зрения системного и процессного подхода. К системному подходу могут быть отнесены следующие определения. «Франчайзинг (от англ. franchising - право, привилегия) - система бизнеса, форма ведения сетевого бизнеса, основанная на партнерских договорных отношениях между франчайзером и франчайзи» - так определяют данный термин на официальном сайте российской ассоциации франчайзинга (РАФ). Этот союз представляет собой некоммерческую организацию, объединяющую российские и иностранные компании, работающие на российском рынке франчайзинга, как франчайзеров и франчайзи, так и компаний, поддерживающих франчайзинг. РАФ является действительным членом Мирового Франчайзингового Совета.

Схожее определение франчайзингу дает Л.Ф. Догиль - это «метод ведения бизнеса, основанный на взаимовыгодных соглашениях, которые заключаются между крупной родительской компанией и мелкими фирмами, отдельными предпринимателями».

Борисов А.Б. определяет его как форму предпринимательства, «при которой крупные корпорации, компании (франчайзеры) заключают договор с мелкими фирмами, бизнесменами (франчайзи) на право (привилегию) действовать от имени франчайзера». Другое определение: «франчайзинг - соглашение, согласно которому франчайзер предоставляет франчайзи в обмен на прямую или косвенную финансовую компенсацию право на использование комплекса прав промышленной или интеллектуальной собственности, относящихся главным образом к ноу-хау и коммерческим символам, а также на получение коммерческого или технического содействия в течение срока действия контракта». В этих определениях элементами являются франчайзер (тот, кто лицензирует или продает свою торговую марку) и франчайзи (тот, кто платит франчайзеру сервисную плату за права на бизнес), но упущен механизм явления.

В учебнике Аврашкова, Адамчука и др. указанные элементы расширены до макро-уровня: «франчайзинг - смешанная форма крупного и мелкого предпринимательства, система взаимовыгодных партнерских отношений». В данном случае франчайзинг определен слишком широко. Дефиниция франчайзинга как «формы хозяйственной интеграции мелкого и крупного бизнеса» подходит не только под термин «франчайзинг», но также и под определения дочернего предприятия, торгового представительства и филиала, которые будут рассмотрены ниже.

В книге популярного британского бизнес-журналиста Яна Мюррея франчайзинг рассматривается как «комплекс прав и обязанностей, который франчайзер продает владельцу франшизы». В этом определении несколько неявно, но все же показан принцип действия, назван механизм франчайзинга - франшиза. По мнению Герчиковой И.Н.: «франчайзинг - деловые отношения, в силу которых одна сторона - франшизодатель предоставляет другой стороне франшизополучателю право (франшизу) на осуществление на определенной территории предпринимательской деятельности, аналогичной деятельности франшизодателя». Схема взаимодействия показана на рисунке

Термин «франшиза» произошел от французского «franchise», что в переводе означает льгота, привилегия. Существует две точки зрения на это понятие. Приверженцы первой полагают, что это «лицензия на ведение бизнеса, предоставляемая за определенную компенсацию». Выделим наиболее распространенные виды франшиз:

1. Франшиза-работа. В данной франшизе продается рабочее место. К принципиальным преимуществам относят маленькие накладные расходы и низкую стоимость самой франшизы;

2. Франшиза по продаже (франшиза-предприятие) характеризуется «гораздо более крупными инвестициями, наличием рабочих помещений, дополнительным наемным персоналом». К преимуществам можно отнести помощь франчайзера в организационных моментах (таких как оборудование помещений) и, кроме того, франчайзи получает «зарегистрированную торговую марку и узнаваемые за счет логотипа, цветового решения и подобных услуг помещения», однако такая франшиза, по сравнению с первым видом, дороже;

3. Самая дорогая франшиза - инвестиционная. В данном случае, владелец (а поскольку стоимость франшизы велика это может быть и синдикат владельцев) покупает целый бизнес (инвестирует в готовый проект, например, отель). Преимущества в виде перманентной прибыли проявятся не скоро - когда себя окупит тот же отель сказать сложно. Недостатки - огромные инвестиционные «платежи».

Наиболее перспективной является франшиза второго вида. Она составляет золотую середину между франшиза-работой и инвестиционной франшизой, т.к., с одной стороны, приносит ощутимый доход в относительно короткий промежуток времени, с другой - не требует больших выплат.

Вначале проанализируем франшизодателя. Начнем с преимуществ. Главное преимущество (для чего долгое время и использовался франчайзинг) - быстрое продвижение бренда. Франчайзинг позволяет расширить присутствие фирмы на рынке за счет мелких локальных предпринимателей.

Другим преимуществом является обязанность франчайзи производить периодические выплаты за использование торговой марки (роялти). Эти выплаты - дополнительная выручка для франчайзера.

Обратимся к недостаткам. Поскольку франчайзи не является непосредственным служащим франчайзера, то последний не имеет юридических оснований для его замены в случае ненадлежащего исполнения лицензополучателем своих обязанностей. В силу этого отдельный франчайзи может «привить» негативный имидж к данному бренду. Эта проблема настолько серьезна, особенно для крупных франчайзеров, что они иногда даже выкупают неэффективный бизнес, не позволяя тем самым «портить» торговую марку.

Другой недостаток также связан с тем, что франчайзи - не работник франчайзера. Речь идет о недостаточном контроле получателя франшизы. Зачастую бывает трудно достоверно проверить финансовую сторону бизнеса. Это важно, поскольку франшизополучатель обязан делать отчисления соразмерно получаемому доходу.

Теперь подвергнем анализу франчайзи.

Его преимущества в этом бизнесе. Во-первых, возможность использовать известный товарный знак и знания и опыт, предоставляемые франчайзером. Они помогают привлекать покупателей и успешнее бороться с конкурентами. Как следствие этого - сниженный уровень рисков. Результаты исследований, проведенных американскими учеными, которые приведены в книге В.В. Довганя свидетельствуют, что половина новых компаний «прекращает существование через 2-3 года, а уже через 5 лет уровень банкротств достигает 70%», в то время как «только 4% компаний, работающих по системе франчайзинга, закрываются каждый год». О том же говорят и исследования, проведенные Британской франчайзинговой ассоциацией (БФА) в 2009 году, крупнейшим и авторитетнейшим франчайзинговым союзом в мире: «95% франчайзи прибыльны».

К другому преимуществу относится постановка территориальных границ. Право эксклюзивной территории означает исключительное пользование данной франшизой в рамках конкретного района.

Недостатки для франчайзи. Во-первых, необходимость делать периодические выплаты - часть заработанного дохода приходится отдавать в виде роялти. Во-вторых, ограниченная свобода. Франшизополучатель - не единственный владелец бизнеса. «Покупатель франшизы обязан функционировать по условиям франчайзингового договора», даже если это приносит ему меньший доход. Одним из пунктов договора может стоять обязанность франчайзи покупать сырье, полуфабрикаты и комплектующие у франчайзера, цены на которые часто выше среднерыночных.

Подведем итоги. Нет сомнений, что для лицензодателя франчайзинг - заманчивая схема ведения бизнеса. Это возможность расширить сеть, не прилагая больших финансовых «усилий». Из года в год все больше компаний применяют франчайзинг в целях своего развития, все больше предлагается франшиз. Например, в Британии общее количество франчайзеров в 2009 г. возросло по сравнению с 2008 г. на 3% - до 695 франшизодателей, а ежегодный оборот - на 2%, до Ј 9,65 млрд.

1.2 Анализ различных схем построения бизнеса

Для определения эффективности франчайзинговой схемы построения бизнеса необходимо ее сравнение с альтернативными формами. В данном случае имеются в виду наиболее близкие к франчайзингу формы ведения бизнеса, а именно: представительства, филиалы и дочерние предприятия.

Под представительством понимается «совершение сделок и иных юридических действий одним лицом (представителем) от имени и в интересах другого лица в соответствии с доверенностью или в силу закона». В Гражданском кодексе Российской Федерации в статье 55 «Представительства и филиалы» конкретизируется понятие - «обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту». Райзберг Б.А. дает схожее определение, вводя помимо прочего комиссионное вознаграждение: «лицо, которому за комиссионное вознаграждение поручается совершать сделки, посредничать от имени торговой или производственной компании».

Филиал произошел от позднелатинского «filialis» - «сыновний». В этом заключен весь смысл: он представляет собой «отделение или часть предприятия», он - как бы миниатюрная копия организации. «Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства». В ГК РФ введено два понятия: представительство и коммерческое представительство. Согласно статье 184 ГК РФ коммерческий представитель - лицо, которое самостоятельно представляет предпринимателя в сфере коммерческих (предпринимательских) сделок. Отличия между двумя понятиями в автономности коммерческого представителя и в «узости» последнего - сфера его влияния распространяется только на предпринимательскую деятельность, в то время как обычный представитель работает во всем «спектре» гражданских отношений.

Представитель не может совершать сделки от имени представляемого в отношении себя лично. «Он не может также совершать сделки в отношении другого лица, представителем которого он одновременно является, за исключением случаев коммерческого представительства». Кроме того, говоря «представительство» чаще всего имеют в виду именно простое представительство.

Законодатель признает дочерним предприятием «хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом». Борисов А.Б. рассматривает дочернее предприятие как «юридически самостоятельное предприятие, отделившееся от основного (материнского) предприятия и учрежденное им посредством передачи части своего имущества».

Главным отличием дочернего предприятия от представительства и филиала является то, что оно «имеет преобладающее участие в уставном капитале учредителя». Другое различие - его юридический статус и, соответственно, вытекающие отсюда последствия. Кроме того «дочернее общество не отвечает по долгам основного общества, но основное общество отвечает солидарно с дочерним по его сделкам».

Общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество и некоммерческая организация могут создавать филиалы и открывать представительства, а также дочерние предприятия за исключением некоммерческих организаций.

Согласно статье 5 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» общество может «создавать филиалы и открывать представительства по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, если необходимость большего числа голосов для принятия такого решения не предусмотрена уставом общества». Их создание регламентируется вышеназванным законом и другими Федеральными законами, а в случае их организации за пределами России также и иностранным законодательством.

Филиалы и представительства общества осуществляют свою деятельность от имени создавшего их общества. Ответственность за деятельность филиала и представительства, равно как и дочернего предприятия, несет создавшее их общество.

Итак, проведем сравнение франчайзинговой схемы ведения бизнеса с тремя вышеперечисленными. Выберем в качестве критериев для сравнения: степень самостоятельности, объем необходимых капиталовложений, степень корпоративной культуры и наличие статуса юридического лица. Сравнительная характеристика представлена в таблице (См. Приложение №2)

Наименее самостоятельным является представительство. Оно представляет лишь интересы компании и защищает при необходимости.

Средний по степени независимости - филиал. Данная схема бизнеса не только представляет интересы компании, но также выполняет функции фирмы. Однако филиал экономически зависим от материнской компании.

Объем капитальных вложений в филиал или представительство невелик. Основную часть капитала, как правило, вкладывает материнская компания. Дочернее предприятие имеет более серьезный уровень производства по сравнению с вышеперечисленными, соответственно и капитала требуется больше. Наивысшие инвестиционные вложения у франчайзи: помимо покупки франшизы, которая состоит не только из непосредственно самого оборудования, но и покупки права на торговый знак, требуется выплата роялти.

Часто предприниматель покупает франшизу из-за наличия известного бренда, поэтому корпоративная культура здесь высока. В остальных формах на ней, как правило, не акцентируют внимание.

Итак, существуют различные схемы построения бизнеса, каждая из которых отвечает своим определенным целям.

1.3 Особенности франчайзинга, как инструмента развития рынка нефтепродуктов

маркетинговый нефтепродукт бизнес франчайзинг

В 30-е годы примеру оптово-розничных фирм последовали нефтяные компании, которые начали использовать франчайзинг для создания сети заправочных автостанций. Если до этого времени нефтяные компании имели только собственные торговые предприятия, то за короткий период основным способом распределения их продукции стали заправочные автостанции, получившие от них лицензию на продажу по системе франчайзинга, что помогло этим компаниям успешно выдержать экономический кризис 30-х годов.

Нефтяные компании предоставляли заправочным станциям свою продукцию на условиях франчайзинга, освобождая таким образом себя от функции розничной торговли.

Существует ряд факторов, обеспечивающих успех использования франчайзинга в нефтедобывающей отрасли. Наиболее важными являются: реализм, работа с информацией, резервы, лояльность (См. Приложение №3).

Для развития франчайзинга как эффективного инструмента управления в вертикально интегрированных нефтяных компаниях и их дочерних структурах должна быть создана внутренняя нормативная база, регламентирующая следующее:

· порядок привлечения коммерческих структур на условиях коммерческой концессии для реализации нефтепродуктов нефтяной компании (НК);

· порядок передачи в аренду автозаправочных станций и нефтебаз НК на условиях франчайзинга;

· основные принципы и формы договоров аренды автозаправочных станций и нефтебаз НК, заключаемых на условиях франчайзинга.

Отмеченные принципы пронизывают все составляющие структуры концепции развития франчайзинга нефтяной компании (НК), включающие в себя:

1) характеристику сети АЗС коммерческих структур в регионах ее деятельности;

2) пути развития франчайзинга в вертикально интегрированной НК посредством:

а) привлечения коммерческих структур для реализации производимых ею нефтепродуктов на условиях коммерческой концессии (франчайзинга);

б) привлечения к сотрудничеству коммерческих структур для реализации нефтепродуктов компании путем передачи им в аренду на условиях франчайзинга убыточных нефтебаз и АЗС;

3) анализ перспектив развития франчайзинга в компании;

4) организационную и нормативную базу деятельности компании в области франчайзинга;

5) структуру управления системой франчайзинга в компании и механизм контроля за деятельностью коммерческих структур, заключивших договоры франчайзинга.

Франчайзинг позволяет обеспечивать равномерное распределение нефтепродуктов на основе маркетинговых исследований, делает рынок более стабильным в ценовом отношении и т.д.

2. Анализ хозяйственной деятельности компании «STATOIL»

2.1 Краткая характеристика компании «STATOIL»

Объектом исследования данной курсовой работы является компания «STATOIL». Statoil - международная энергетическая компания, ведущая свою деятельность в 40 странах мира. Опираясь на более чем 35-летний опыт добычи нефти и газа на норвежском континентальном шельфе, компания «STATOIL» ставит своей целью обеспечение мировых потребностей в энергоресурсах с помощью применения новых технологий и инновационных бизнес решений. Центральный офис компании «STATOIL» находится в Норвегии; количество сотрудников по всему миру составляет 30000 человек. Компания зарегистрирована на фондовых биржах Нью-Йорка и Осло.

В 2009 г. собственная добыча компании составила 1,95 млн. баррелей нефтяного эквивалента в сутки.

Компания «STATOIL» на мировой арене:

· Рыночная капитализация - около 80 млрд. долларов США.

· Доказанные запасы - около 22 млрд. баррелей нефтяного эквивалента (5,6 млрд. баррелей - запасы, поставленные на баланс).

· Оператор 39 эксплуатируемых нефтяных и газовых месторождений.

· Один из крупнейших в мире поставщиков сырой нефти.

· Второй по значению поставщик газа в Европу.

· Крупнейший в мире оператор морских месторождений на глубинах более 100 м.

· Мировой лидер в применении глубоководных технологий.

· Мировой лидер в сфере улавливания и хранения углекислого газа

· Владелец крупнейшей в Скандинавии розничной сети продажи нефтепродуктов и один из лидеров их продаж в странах Балтии

· 2500 АЗС в восьми странах.

· 1 миллион клиентов ежедневно.

Интересы компании «STATOIL» в области розничной торговли сосредоточены в северо-западном регионе России.

Дочерняя компания «STATOIL» - Statoil Energy & Retail Russia - управляет и развивает сеть АЗС Statoil на Северо-Западе России. Центральный офис компании расположен в Санкт-Петербурге.

Таким образом, компания «STATOIL» в России:

· Расширяющаяся сеть автозаправочных станций на Северо-Западе России.

· Самое высокое качество топлива, продуктов и услуг.

· Гибкая система скидок по картам.

· Смазочные материалы компании «STATOIL» - это торговая марка, которая является эталоном качества в Скандинавии.

· Развитая дилерская сеть по продажам смазочных материалов «STATOIL».

2.2 Оценка использования договора франчайзинга компании «STATOIL»

Одним из инструментов развития рынка нефтепродуктов выступает франчайзинг. Основная идея франчайзинга в том, что владельцы АЗС заключают договор с крупной компанией «STATOIL». Согласно такому договору компания «STATOIL» обязуется стабильно и регулярно поставлять на АЗС нефтепродукты гарантированного качества и с ценовыми скидками. Взамен автозаправочная станция (АЗС), оставаясь в собственности его прежнего хозяина, обязуется торговать только нефтепродуктами этой компании и под ее вывеской. Кроме того, АЗС должна соответствовать корпоративным требованиям по уровню услуг, а так же предоставлять их под символикой фирмы-поставщика нефтепродуктов. Договор заключается на срок более года и его выполнение контролируется обеими сторонам.

Преимуществом использования франчайзинга для АЗС является увеличение продажи бензина в два раза.

Рассмотрим специфические черты франчайзинга «STATOIL» - подвергнем анализу договор коммерческой концессии. Стоит заметить, что согласно пункту 7.2. этого договора, он может быть изменен по взаимному согласованию сторон.

Данный договор состоит из 15 разделов: предмет договора, обязанности сторон, права сторон, вознаграждение правообладателя, конфиденциальность, ответственность сторон, срок действия договора, разрешение споров, прекращение действия договора, форс-мажор, порядок передачи предмета договора, гарантии, условия заключения договора коммерческой субконцессии пользователем, прочие условия и реквизиты сторон.

В соответствии с разделом I «Предмет договора» компания «STAOIL» предоставляет франшизополучателю за вознаграждение право использовать в предпринимательской деятельности комплекс исключительных прав: фирменное наименование и охраняемую коммерческую информацию (способы и методы производства, формулы и пропорции компонентов).

Согласно разделу II «Обязанности сторон» франчайзер обязан оказывать пользователю любую помощь технического, рекламного или другого характера. Однако обязанностей для франшизополучателя гораздо больше (8 против 27). Это связано с тем, что это не соглашение двух партнеров, ищущих взаимную выгоду, а договор, составленный франчайзером, где работает принцип «бери или проходи мимо».

Можно выделить основные обязанности получателя:

· эксплуатировать автозаправочную станцию в соответствии с нормативно-технической документацией, применяемой на аналогичных предприятиях «STAТOIL»;

· предоставлять франчайзерe любую запрашиваемую им информацию об эксплуатации АЗС и реализации на них нефтепродуктов;

· осуществлять на АЗС рекламу нефтепродуктов «STATOIL»;

· осуществлять внутреннее и внешнее оформление АЗС строго в едином фирменном стиле «STATOIL»;

· соблюдать сроки исполнения платежей по заключенным договорам коммерческой концессии (субконцессии) и поставки нефтепродуктов;

· проводить в регионе единую с «STATOIL» ценовую политику.

Раздел IV посвящен вознаграждению правообладателя. Первоначальная сумма (паушальный платеж) составляет для 30000 евро, которая производится в виде 100% предоплаты.

Данным разделом регламентируется порядок выплаты роялти. По договору оплаты он дифференцирован:

· за первые три месяца роялти составляет 7% от денежных средств, поступивших на расчетный счет организации, за реализацию продукции «STATOIL»;

· следующие три месяца: ежемесячно твердо установленная сумма в размере 300 Евро и 6% от денежных средств, поступивших на расчетный счет организации, в оплату за продукцию «STATOIL»;

· следующие три месяца: ежемесячно твердо установленная сумма в 400 Евро и 5% от денежных средств, поступивших на расчетный счет франчайзи, в оплату за проданную нефтепродукцию по технологии «STATOIL»;

· порядок оплаты на оставшийся срок: ежемесячно твердо установленная сумма в размере 500 Евро и 4% от денежных средств, поступивших на расчетный счет франчайзи, в оплату за проданную продукцию по технологии «STATOIL».

В случае задержки выплат (более 3 дней с момента поступления денежных средств на расчетный счет) франчайзи должен выплатить неустойку в размере 0,5% от суммы, подлежащей оплате, за каждый день просрочки.

За первые три месяца жизни нового франчайзи франшизодатель помогает ему раскрутиться, устанавливая только «процентную» роялти (справедливо полагая, что бизнес может «пойти» не сразу). С течением времени процент уменьшается в замен появляющимся твердым суммам. Такой порядок выплаты роялти выгоден франчайзи при условии успеха на рынке. В противном случае 500 Евро и 4% с расчетного счета плюс 15000 Евро на компоненты каждые полгода могут стать для фирмы непосильной ношей.

Согласно разделу VII «Срок действия договора» договор коммерческой концессии заключается на 5 лет с возможностью пролонгации со стороны пользователя.

Возникшие споры решаются путем переговоров. При невозможности разрешения споров с помощью переговоров стороны обращаются в Арбитражный Суд г. Москвы.

Франчайзер может в одностороннем порядке расторгнуть договор, если предоставляются некачественные услуги клиентам, не соблюдаются условия договора по продаже нефтепродуктов, задержка оплаты составляет более, чем семь дней, при работе с клиентами не используется наименование «STATOIL».

Рассмотрим раздел XIII «Условия заключения договора коммерческой субконцессии пользователем». Данный раздел регламентирует порядок предоставления франшизы одним франчайзи другому.

Если франчайзер находит нового франчайзи (именуемого в договоре как вторичный пользователь) для уже существующего региона, то по договору вторичный пользователь обязан заплатить 10000 Евро первичному франчайзи, а остаток - франчайзеру. В случае предоставления вторичного пользователя силами франчайзи, то сумма франшизы делится пополам.

Роялти распределяются таким же образом: 50% - франчайзеру, 50% - франчайзи.

3. Маркетинговая стратегия компании «STATOIL»

3.1 SWOT-анализ деятельности компании «STATOIL»

Анализ среды - очень важный элемент маркетинговой стратегии предприятия, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии. SWOT - анализ компании «STATOIL» (Cм. Приложение №6)

Для компании «STATOIL» характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

Наличие квалифицированных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности производимых услуг.

Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.

Слабые стороны:

Продукция и услуги, предоставляемые компанией «STATOIL» не отличаются уникальностью. Ассортимент продукции и услуг, реализуемых компанией «STATOIL» довольно-таки традиционен для автомобильных заправочных станций. Предприятие вынуждено функционировать в условиях жесткой ценовой конкуренции.

К числу слабых сторон можно отнести необходимость в производственной территории в случае расширения спектра услуг автозаправочной станции.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. К тому же продукция, предоставляемая компанией «STATOIL», обладает высоким европейским качества и пользуется спросом клиентов.

3.2 Разработка маркетинговых мероприятий для повышения конкурентоспособности компании «STATOIL»

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных направлений маркетинговой стратегии, стоящих перед компанией «STATOIL» на современном этапе:

1) расширение ассортимента услуг, исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг;

2) совершенствование качества предоставляемых услуг;

3) повышение производительности труда сотрудников;

4) совершенствование кадровой политики предприятия.

5) проведение рекламных мероприятий (стимулирование спроса и информационная составляющая).

Несмотря на то, что компания «STATOIL» сумела завоевать довольно большое число постоянных клиентов, ей необходимо осуществление маркетинговой стратегии, нацеленной на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции на рынке. Конкурентоспособность, которая приводит к высокому уровню удовлетворения клиентов, определяет успех фирмы. Стратегия маркетинга, направленная на повышение конкурентоспособности компании «STATOIL» с учетом проведенных анализов внешней среды и удовлетворенности потребителей.

Предложенная стратегия относится к типу стратегий концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

Рассмотрим мероприятия по повышению эффективности организации управления и выполнения стратегии компании «STATOIL».

1. Обеспечение потребностей клиентов.

По мнению руководства компании «STATOIL», для реализации данной стратегии, во-первых, необходимо четко понимать потребности клиентов. Следует выслушивать их мнение и учиться удовлетворять их интересам. Он считает, что утверждение «клиент всегда прав» никогда не должно оспариваться его подчиненными. Если кто-то остался недовольным качеством предоставленных услуг, менеджеру обязательно нужно принять это во внимание и учитывать в будущем. Большое внимание должно уделяться качеству обслуживания своих клиентов. Руководство компании «STATOIL» всегда настаивает на том, чтобы каждому заказчику или человеку, интересующемуся услугами компании, было уделено достаточное количество внимания, и чтобы всем клиентам было приятно работать с данной организацией.

По результатам анализа индекса степени удовлетворенности потребителей, руководству компании «STATOIL» необходимо сосредоточить внимание на развитие сопутствующих сервисов, таких как точка питания (кафе, минибар), минисупермаркет. Также необходимо развивать сервисы по оказанию авторемонтных работ на АЗС.

2. Обеспечение качества услуг.

Качество предоставляемых услуг - это второе основное условие завоевания компанией конкурентного преимущества. Оно способно обеспечить выживаемость компании в условиях рынка, поскольку ведет к увеличению объемов услуг, росту цен и, следовательно, росту выручки от реализации продукции. На достижение высокого качества услуг компании «STATOIL» должны быть направлены усилия всех его работников. Значение повышения качества очень велико, но оно требует немалых затрат.

3. Обеспечение качества напрямую зависит от производительности труда, квалификации кадров и кадровой политики предприятия.

Необходимо внедрить в компании «STATOIL» систему поощрений труда. За повышение производительности труда и качество услуг работники могут получать премии, что вызывает большую заинтересованность в работе. Мотивация труда - совершенствование системы материальных и моральных стимулов для развития личной инициативы и заинтересованности персонала в эффективной работе.

С целью мотивации персонала необходимо повышать уровень корпоративной культуры, командного духа и качество внутренних коммуникаций. Такая политика позволяет воспитывать у сотрудников позитивное отношение к компании, позиционировать компанию « «STATOIL»» в качестве престижного работодателя. Кроме этого для повышения личной заинтересованности необходима разработка и внедрение мотивационных поощрительных программ. Для компании « «STATOIL»» эффективным является процентная программа, основанная на получении сотрудником, помимо оклада, % от объема реализованной продукции и услуг АЗС.

4. Необходимо осуществлять стратегическое планирование трудовых ресурсов.

Процесс принятия на работу в компании «STATOIL» должен проводиться по следующему плану:

- характеристика работы;

- квалификационные требования (к исполнению определенной работы);

- реклама;

- заявление о поступлении на работу;

- сокращенный список;

- соответствующие тесты и собеседование;

- выбор кандидата.

Аттестация персонала в компании «STATOIL» должна проводиться ежегодно. На основе полученных данных выявляется степень соответствия сотрудника занимаемой должности.

Переподготовка кадров проводится каждые 3 года или же в зависимости от степени необходимости.

5. Проведение рекламной компании

В целом стратегия продвижения нацелена на то, чтобы проинформировать целевых потребителей и создать имидж о компании «STATOIL» как лидера на рынке нефтедобывающей продукции, предоставляющего высокий уровень продукции и услуг.

Структура продвижения на период реализации проекта сформирована исходя из выбора наиболее эффективных методов и каналов продвижения, которые наилучшим образом соответствуют специфике деятельности предприятия, концепции бизнеса и профилю целевого сегмента. Медиа-план и бюджет рекламных мероприятий приведены в табл. 3.4.

Перечисленные маркетинговые мероприятия должны привести к увеличению конкурентоспособности и повышению объёмов продаж продукции и услуг компании « «STATOIL»» и, как следствие, увеличение и повышение доходов предприятия.

Заключение

Данная курсовая работа посвящена исследованию особенностей использования договора франчайзинга и разработки маркетинговой стратегии организации.

В первом разделе курсового проекта исследованы теоретические основы франчайзинговой организации бизнеса. В разделе изучены сущность и содержание построения бизнеса по схеме франчайзинга, проанализированы особенности данной схемы с точки зрения системного и процессного подходов. Также рассмотрены особенности франчайзинга как инструмента развития рынка нефтепродуктов.

Во втором разделе курсового проекта проведен анализ хозяйственной деятельности компании «STATOIL», рассмотрена организационная структура управления компании, позиция копании «STATOIL» на российском рынке нефтепродуктов. Во втором разделе проведена оценка франчайзингового договора компании «STATOIL», преимущества применения схемы франчайзинга для автомобильно-заправочных станций.

Третий раздел работы посвящен разработке маркетинговой стратегии компании «STATOIL». Выявлено влияние внешнего и внутреннего окружения с помощью проведенного SWOT - анализа, изучены возможности, опасности, сильные и слабые стороны деятельности компании для определения стратегий, направленных на развитие предприятия. Для определения качества услуг и продукции компании «STATOIL» проведен расчет по методике оценки индексации степени удовлетворения потребителей сети АЗС.

На основе проведенных анализов, разработана маркетинговая стратегия компании, направленная на повышение конкурентоспособности и предложен комплекс мероприятий. Основными направлениями стратегии являются увеличение ассортимента услуг для обеспечения потребностей клиентов, обеспечение качества предоставляемых услуг, модернизация кадровой политики предприятия, включая мотивационные программы для сотрудников, и проведение рекламной компании. Данные мероприятия обеспечат конкурентоспособность предприятия и повысят эффективность его потенциала на рынке нефтепродуктов.

Список литературы

1. Голубков Е. Основы маркетинга: Уч-к / Е.П. Голубков - М.: Финпресс, 2008 - 290 с.

2. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика./ Е.П. Голубков - М.: Экономика, 2000. - 464 с.

3. Дорошев В. Введение в теорию маркетинга. / В. Дорошев - М.: Инфра-М., 2009. - 211 с.

4. Друкер П.Ф. Задачи маркетинга в XXI веке / П.Ф. Друкер-М.: Вильяме, 2000. -320 с.

5. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. / Ф. Котлер - Спб.: Питер Ком, 2009. - 341 с.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд./ Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг - К.; М.; Спб.: Издат. дом «Вильямс», 1998. - 1056 с.

7. Маркетинг: теория, методика, практика: Учебное пособие. // Бронникова Т.С. - М.: ГРИФ, 2007. - 208 с.

8. Маркетинговые исследования: Сборник статей по теории и практике маркетинговых исследований. /Под ред. Е.В. Ромата - М.: Север, 2001. - 352 с.

9. Моисеев В.А. Паблик рилейшнз - Средство социальной коммуникации Теория и практика / В.А. Моисеев - М.: Дакор, 2002. - 506 с.

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРАМ, 2005. -310 с.

11. Хисамутдинов С. Социальные роли и функции маркетинга в условиях становления рыночной экономики./ С. Хисамутдинов - Казань: Изд-во «Матбугат Йорты». - 2009. - 343 с.

12. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования./ Г.А. Черчилль - СПб.: Питер, 2002.-752 с.

Размещено на Allbest.ru

...