Управление маркетингом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление маркетингом на предприятии. Организация маркетинга. Система маркетинговых планов

Маркетинговая концепция приносит большую выгоду при эффективном управлении ей. Причем, говоря об управлении, не следует путать понятия «управление маркетингом» и «управление службой маркетинга». В первом случае речь идет о комплексе мер стратегического и тактического характера, направленных на эффективное осуществление рыночной политики и рыночного поведения фирмы. Другими словами, нужно так управлять маркетинговыми исследованиями, ассортиментной политикой, сбытом, рекламой, сервисом, чтобы товары фирмы охотно покупали по ценам, обеспечивающим ей не только возмещение всех издержек, но и возможности нормального развития. В этом отношении «управлять маркетингом» означает следующее:

· верно поставить цели маркетинга, т.е. так, чтобы оптимально увязать возможности рыночной ситуации с потенциалом фирмы;

· правильно спланировать все мероприятия маркетинга и эффективно организовать их осуществление для достижения указанных целей;

· своевременно производить оперативное вмешательство в ход маркетинговых процессов в связи с изменяющимися обстоятельствами и ситуацией;

· эффективно контролировать и на основе данных контроля анализировать и оценивать весь ход маркетинга в фирме, подготавливая необходимые коррективы целей, средств и методов маркетинга на будущее;

· стимулировать эффективную работу-всего персонала, занятого в маркетинге, для, получения максимальной творческой отдачи.

Внутри процесса управления лежит более узкая область, которая по существу как бы обеспечивает его, т.е. «управление службой маркетинга».

Переход к рыночной экономике требует создания механизмов урегулирования рыночных процессов как на макро-, так и на микроуровне. Именно это положение предопределяет создание в рамках предприятий новых по форме и содержанию отделов и служб, занимающихся вопросами комплексного исследования рынка для удовлетворения все возрастающих требований потребителей к качеству товаров и услуг, а значит практического использования маркетинга.

Развитие непосредственных горизонтальных связей между предприятиями на основе договоров предопределяет не только увеличение степени свободы в принятии управленческих решений, но и возрастание степени риска в их осуществлении. В этих условиях маркетинговые службы должны брать весь «удар» на себя, занимаясь исследованиями рынка, конкуренции, спроса, потребителей товаров с целью разработки стратегии управления.

При выдвижении целей управления важно знать не только конечный результат, но и характер действий, которые приведут к этому результату. В этой связи каждое предложение на сей счет представляется не в одном, а в трех-пяти альтернативных вариантах. Обсуждение этих вариантов среди специалистов-профессионалов позволяет выбрать наиболее оптимальный. Управление маркетингом будет эффективным, если систему сбора информации, проведения рыночных исследований, организации продвижения построить так, чтобы получить больший результат при оптимальных расходах на маркетинг.

Маркетинговая политика предприятия в решающей мере зависит от организации и эффективности работы служб маркетинга. В соответствии с выбранной предприятием стратегией варианты организационной структуры отдела маркетинга могут быть различными. Многое, конечно, зависит от характера структуры самой фирмы. В мировой рыночной практике сложились четыре вида организационной структуры маркетинговой службы: ориентированная на рынки; ориентированная на регионы; ориентированная на товар; ориентированная на функции.

Служба маркетинга является своего рода мозговым центром предприятия, источником информации и рекомендаций для всех функциональных подразделений (производственной, технологической, юридической, финансовой службы и др.). Эта информация ложится в основу формирования политики предприятия по всем направлениям.

Соответствующие рамки деятельности служб маркетинга устанавливаются документом, получившим название «Положение о маркетинговой службе». Положение о службе маркетинга на предприятии должно включать общие цели, задачи и функции служб маркетинга, ее права и ответственность, конкретный вариант организационной структуры этого подразделения.

Общие положения обеспечивают увязку деятельности службы с целями и стратегией маркетинга, а также с действующим законодательством. Деятельность маркетинговой службы должна быть направлена на гибкое приспособление производственной и сбытовой работы на предприятии к изменяющейся экономической ситуации во внешней среде и требованиям потребителей.

Цели маркетинговой службы могут быть сформулированы в следующем виде: обеспечение товарооборота, объемов прибыли за счет достижения превосходства над конкурентами; оптимизация затрат на производство и продвижение продукции и т.п.

Службы маркетинга реализуют следующие функции: разработку прогнозов развития рынка; анализ стандартов, норм и правил, касающихся производимой продукции; обеспечение эффективной системы взаимосвязей и взаимодействия планирующих и производящих подразделений с учетом меняющейся ситуации на рынке и требований потребителей; корректировку планов с учетом реализации продукции; обучение кадров принципам и методам маркетинга; организацию системы товародвижения, рекламы; анализ претензий покупателей к качеству продукции и обслуживания; разработку предложений по расширению (сворачиванию) производства с учетом прогнозов спроса на товар; оперативный сбор сведений об участниках каналов сбыта; анализ положения товаров на рынке, цен и объемов сбыта.

Управление маркетингом в контексте «management of market» (тактический маркетинг) - это оперативные мероприятия, рассчитанные на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения ближайших целей фирмы

Одним из наиболее успешных подходов считается управление маркетингом на основе ранжирования стратегических задач.

Управление путем ранжирования тактических задач представляет собой ряд последовательных действии, основные из которых следующие.

1. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются высшему руководству предприятия на регулярной основе или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

2. Высшее руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

· самые срочные и важные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управляющих решений;

· важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

· важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

· проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для выживания предприятия или даже вообще ложно понятными и не заслуживающими дальнейшего внимания.

3. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующими подразделениями предприятия или же для проработки специально формируемой временной целевой группе.

4. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

5. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Маркетинговая ориентация требует, в первую очередь, чтобы в руках одного руководителя был сосредоточен целый комплекс взаимосвязанных вопросов, жизненно важных для текущей деятельности и развития предприятия, - это управляющий по маркетингу (директор, заместитель генерального директора, вице-президент по маркетингу - в зависимости от организационной структуры предприятия) Маркетинговый комплекс в системе управления предприятием обычно включает несколько функциональных подразделений, обеспечивающих на основе анализа окружающей среды выработку предложений и рекомендаций по созданию новых товаров, организации сбыта, включая систему товародвижения и продаж, установление цен, деятельность ФОССТИС, сервис в пользу покупателей, планирование и финансирование производственно-сбытовой деятельности и др.

Планирование маркетинга - это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.

План маркетинга - это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
- стратегическое планирование;

- текущее (тактическое) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга».

2. Процесс создания стратегического плана

Процесс макропланирования включает в себя четыре основные составляющие: анализ, маркетинговое планирование, реализация и контроль.

Создание стратегического плана начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избегания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия в целях определения возможностей, которые они открывают. Благодаря анализу каждый последующий этап обеспечивается необходимой информацией.

На этапе маркетингового планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждому подразделению. Маркетинговое планирование тесно связано с понятием ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы в целях выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно возможного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

В центре внимания данного процесса находится планирование комплекта маркетинга: товар или марка, цена распространения, продвижение товара.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль за результатами выполнения стратегических планов и планов маркетинга осуществляют для принятия корректирующих решений.

Рассмотрим процесс стратегического планирования подробнее.

Составляющие стратегического планирования. Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, 3\/\/ОТ-анализ, анализ бизнес-портфеля. Этот план подкрепляется маркетинговыми планами и, в свою очередь, их поддерживает.

Миссия компании - понимание фирмой своего предназначения. Формулировка миссии - это формулировка цели компании, которой она хочет достичь, в самом широком смысле. Она должна быть ориентирована на рынок, т.е. на потребителя. Формулировка миссии должна быть реалистичной, конкретной, отражать специфические особенности компании, стимулировать, отражать направление развития компании. Например, Международная минерально-химическая корпорация сформулировала свою миссию, как «повышение сельскохозяйственного производства» для своих потребителей.

На основе формулировки миссии формулируются стратегические цели компании. В данном примере, это - разработка новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности, увеличение прибыли, необходимой для проведения исследований, создание инноваций и т.д.

Стратегический аудит - сбор данных, используемых при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса. Он включает в себя две составляющие: внутренний аудит и внешний аудит.

Внешний аудит (или аудит маркетинговой среды) исследует макросреду и задачи компании. Он охватывает детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация.

Менеджер должен составить список всех слабых и сильных сторон компании. Сильные стороны следует развивать, на слабых сосредоточить особое внимание и постараться их нейтрализовать.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, охватывает всю - цепочку ценностей», включающую все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации; материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, внутренний аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Аудит финансовой деятельности является основным моментом для понимания положения компании в настоящий момент и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия - два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках или отчетом о доходах компании) с точки зрения маркетинговой информации является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT - анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Назначение этого раздела - попытка заранее предугадать события, которые могут оказать, влияние на деятельность компании. Менеджеру следует учесть все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.

Однако не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства, поэтому менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха.

Ключевые факторы успеха - это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам.

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать и проанализировать свой бизнес-портфель - набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.

Список литературы

маркетинговый макропланирование стратегический рыночный

1. Котлер Ф. Основы маркетинга М.: Инфра-М, 2002 - 646 с.

2. Маркетинг в промышленности и строительстве /под ред. И.С. Степанова и В.Я. Шайтанова. М.:Юрайт-Издат, 2002 - 344 с.

3. Организация производства и управления предприятием / под редакцией О.Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.

4. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. М.: «Финансы и статистика», 2001 - 288 с.

5. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг М.: Экономистъ, 2003 - 335 с.

Размещено на Allbest.ru