Разработка стратегии расширения деятельности предприятия на примере гостиницы "Веселый Хотей"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки, молодежи и спорта Украины

Национальная академия природоохранного и курортного строительства

Кафедра менеджмента

КОМПЛЕКСНАЯ КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему «Разработка стратегии расширения деятельности предприятия»

на примере гостиницы «Веселый Хотей»

Выполнила: студентка

группы МОА -501

Алифанова Ю.С.

Проверила:

Чернецова Г.М.

Симферополь, 2012



Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

2. Описание предприятия как кибернетической системы

3. Разработка стратегии предприятия.

3.1 Описание миссии и целей предприятия.

3.2 Оценка и анализ внешней среды.

3.3 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

3.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия

3.5 Планирование реализации стратегии.

3.6 Расчет эффективности внедрения стратегии

4. Разработка организационной структуры управления предприятием

4.1 Определение типа организационной структуры управления предприятием.

4.2 Описание функций звена управления.

5. Проектирование коммуникаций на предприятии.

6. Разработка предложений по эффективному руководству.

Заключение

Список использованных источников



Введение

Менеджментом стало овладевать всё большее количество людей. И это не случайно, поскольку появилось великое множество предприятий различных форм собственности, которыми нужно управлять.

В общем виде менеджмент следует понимать как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей, а чтобы правильно управлять операционными системами на предприятиях используют операционный менеджмент.

Знание менеджмента необходимо менеджеру любого предприятия, фирмы, организации, которые стремятся обеспечить высокий уровень конкурентоспособности.

Актуальность рассмотрения данной темы заключается в том, что в настоящее время стремительно растёт конкурентная борьба между предприятиями и им необходимо приумножать свои конкурентные преимущества, т.е. разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту, что входит в компетенцию менеджера. Это, в свою очередь позволит более полно удовлетворять потребности клиентов, а, следовательно, повысит уровень конкурентоспособности, улучшит позицию предприятия на рынке услуг.

Объектом исследования данной курсовой работы является деятельность гостиницы «Веселый Хотей»;

Предметом данной курсовой работы является стратегия ограниченного роста рассматриваемого предприятия;

Цель исследования обуславливает решение следующих задач:

1) Изучить общую характеристику гостиницы;

2) Описать предприятие как кибернетическую систему;

3) Разработать стратегию ограниченного роста гостиницы;

4) Разработать организационную структуру управления предприятием;

5) Спроектировать коммуникации в организации;

6) Разработать предложения по эффективному руководству

1. Общая характеристика гостиницы «Веселый Хотей»

Полное наименование предприятия Публичное Акционерное Общество «Веселый Хотей», сокращенно ПАО «Веселый Хотей» соответственно уставу.

Юридический адрес и месторасположения предприятия: 98640, Украина, АР Крым, Ялтинский горсовет, пгт.Гурзуф, ул.Гурзуфское шоссе, 16.

Форма собственности ПАО «Веселый Хотей» - коллективная. ПАО «Веселый Хотей» относится к предприятиям гостиничной индустрии.

Вид деятельности - предоставление мест для проживания, совместно с услугами ресторана, бара, бассейна. Так же имеется фитнес-центр, собственный пляж -что делает гости ницу чудесным местом для отдыха и проведения корпоративных мероприятий круглый год. Гостиница предоставляет туристическо-экскурсионные и другие услуги для отдыха.

Предприятие осуществляет свою деятельность как закрытое акционерное общество. ЗАО "Отель Ореанда" зарегистрировано исполкомом Ялтинської городского совета 29 июля 2001 года, номер записи о включении сведений о юридическом лице к ЄДР - 11461200000000545. В гостинице «Веселый Хотей» достаточно разнообразный спектр предоставляемых услуг. Комфортабельный галечный пляж гостиницы раскинулся всего в 50м от гостиницы. К услугам гостей удобные шезлонги с мягкими матрасами, зонты, кабинки для переодевания, душевые кабины и безопасность, обеспечиваемая профессиональными спасателями. Любители активного отдыха могут взять напрокат надувные круги, матрацы и мячи, ласты и маски. Для детей есть надувные нарукавники и плавательные досточки, песочница и много игрушек. Позади пляжа расположен навес с барной стойкой, в тени которого можно отдохнуть от солнечного света и заказать прохладительные напитки. Так же имеется закрытый бассейн с подогреваемой морской водой. В бассейне есть гидромассаж, встречное течение и водопад . В бассейне можно насладиться оздоровительными программами «Танец воды», «Аква-йога», «Аквабаланс» и аквааэробикой, которая снимает лишние нагрузки, но при этом не лишает тренировки полезности. Упражнения можно выполнять как в группах, так и индивидуально.

Гостиница «Веселый Хотей» предоставляет своим клиентам следующие виды услуг: круглосуточно работающий лобби-бар, кальянный зал, сауна, ресторан китайской и европейской кухни (один из лучших в Гурзуфе), суши-бар, пивной бар, 2 конференц-зала на 50 мест, бизнес-центр, оборудованный современной видео и оргтехникой, массажный и косметический кабинеты, разнообразные экскурсионные программы. В стоимость проживания входит пользование услугами фитнесс-центра (бассейны открытый и закрытый с морской и пресной водой, финская баня, тренажерный зал), пользованием пляжа и завтрак. Собственный галечный пляж расположен в 50-и метрах от отеля. На территории гостиницы есть круглосуточно охраняемая автостоянка Стоянка платная, расположена справа от центрального входа, рассчитана на 25 мест.

Главными потребителями услуг отеля являются люди со средним и высоким уровнем дохода. В основном это деловые люди, семьи и т.п.

В услугах гостиницы «Веселый Хотей» заинтересованы люди, которые нуждаются:

1. В проживании - гостиница «Веселый Хотей» располагает 114 комфортабельными номерами с различным уровнем комфортности (эконом, стандарт, полу-люкс, люкс, семейный, пенхаус).

Дизайн, интерьер, оборудование номеров полностью соответствует международным стандартам. Светлые просторные номера гостиницы с системой автоматического кондиционирования (отопления), электронной системой безопасности, системой автоматического включения / выключения света, прямым доступом к международной телефонной сети; мини-сейфы, кабельное и спутниковое TV, мини-бары, круглосуточное ресторанное обслуживание в номерах. Ванные комнаты оснащены полом с подогревом, кнопкой экстренного вызова персонала.

В каждом номере - зональное освещение, косметические зеркала, халаты и фены, системы шумо- и пылезащиты. Кровати евростандарта с ортопедическими матрасами (постельное бельё изготовлено из самых современных антиаллергических материалов). Все помещения общественного пользования оснащены центральной системой кондиционирования воздуха.

2. В развлечении - посещение фитнес-центра, сауны, кабинет массажа, пляжа и бассейна.

3. В полноценном питании - рестораны и бары гостиницы предлагают: круглосуточное ресторанное обслуживание в номерах, фуршеты.

4. В оздоровлении и отдыхе - посещение массажей, бассейнов, пляжей,

5.В просвещении - туры в сопровождении опытных гидов-переводчиков на автомобиле и автобусе. Горные и морские прогулки, посещение исторических мест и городов Крыма.

Организационная структура ПАО «Веселый Хотей» - линейно-функциональная (Приложение А), т.е. на каждом уровне управления органы управления, подразделяются на линейные и функциональные, и организационная структура строится по уровням управления.

Такая организационная структура обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки.

- Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности

- Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения

- Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерам

Стиль управления преимущественно демократический.

2. Описание предприятия как кибернетической системы

Системный подход -- направление методологии исследования, в основе которого лежит рассмотрение объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы.

Системный подход - это подход, при котором любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая вход (ресурсы), выход (цель), связь с внешней средой, обратную связь.

Система -- это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. На нашем предприятии действует открытая система. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой.

Каждая функциональная система в свою очередь состоит из отдельных подсистем, и поэтому в целом «Организационная система предприятия» является кибернетической системой, т.е. имеет объект и субъект управления(рис.1).



Рис.1 Организация как кибернетическая система

Субъект управления (директор отеля «Веселый Хотей") осуществляет управленческие функции, направляя своё воздействие на объект (штат сотрудников).

Являясь открытой системой, предприятие имеет такой параметр внешней среды, как вход, оказывающий влияние на состояние системы, а именно - информация: Государственные стандарты, законы и нормативные акты Украины, ассортимент предлагаемых услуг, затраты на деятельность предприятия; трудовые ресурсы: штат сотрудников.

В процессе преобразования (реализация товара) организация перерабатывает эти входы в выходы. Выходом, результатом деятельности предприятия, будет получение прибыли, увеличение объёма продаж, расширение ассортимента услуг, повышение качества предоставляемых услуг.

Обратная связь-это снятие параметров на выходе с целью внесения изменений во входные параметры. Обратная связь осуществляется путём изменения или введение новых услуг, улучшения номерного фонда, подбор персонала, поощрения или порицания сотрудников.

Вход системы характеризуется использованием трудовых, материальных и финансовых ресурсов, технологических методов, научных знаний. На выходе мы получаем ту или иную степень удовлетворённости потребителя.

Система управления включает в себя управляющую и управляемую подсистемы. Между ними происходит непрерывный обмен информацией, осуществляемый, как правило, по каналам обратной связи.

Обратная связь - использование в управлении информации, поступаемой от управляемого объекта о результатах управления. Обратная связь - по крайней мере один из выходов системы, служащий для нее входом. Обратная связь - обеспечивает соответствие между действительным и требуемым состоянием выхода системы.

В данной работе системой является предприятие гостиничной сферы. Элементами (компонентами) данной системы являются: гостиница, услуга, потребители(клиенты). Между элементами системы существует множество отношений. Чтобы покупка услуги могла состояться, в гостинице должен присутствовать широкий спектр услуг, который интересует покупателя, пользуется спросом. Цена товара должна быть приемлемой, а качество услуг -- достаточно высоким и соответствовать международным стандартам, чтобы было из чего выбрать.

В итоге, процесс функционирования нашего предприятия сводится к тому, чтобы с учётом имеющихся ресурсов и факторов внешней среды достичь максимальной степени удовлетворённости потребителя.



3. Разработка стратегии предприятия

3.1 Описание целей и миссии предприятия

Миссия гостиницы «Веселый Хотей» - Мы обеспечиваем наших гостей услугами высокого качества, создаем атмосферу уюта и комфорта во время пребывания в гостинице.

Финансовые цели:

- увеличение прибыли на 10 % к 2012 году за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг (предоставление услуг развлечения-боулинг);

- увеличение прибыли на 20% к 2014 году за счет загрузки номерного фонда;

- увеличение показателей финансовой устойчивости на 40 % за счет увеличения суммы прибыли;

- увеличение показателей ликвидности предприятия на 45% за счет финансирования инвестиционной программы (вложений в необоротные активы) за счет долгосрочных кредитов;

- увеличение рентабельности деятельности на 30 % за счет увеличения прибыли гостиницы вследствие загрузки номерного фонда

Стратегические цели:

- стать лидером по показателям качества сервиса в индустрии гостеприимства АРК за счет привлечения высококвалифицированного персонала;

- экономический рост благодаря взаимной выгоде для гостиницы и потребителей, поставщиков и партнеров;

- завоевание большей доли рынка за счет повышения качества сервиса, а также увеличения других характеристик гостиницы.

- обеспечение загрузки номерного фонда гостиницы за счет увеличения качества предоставляемых услуг и предоставление дополнительных услуг (новинок)

Построение дерева целей (Приложение Б).

3.2 Оценка и анализ внешней среды

Среда предприятия включает в себя несколько сфер, каждая из которых состоит из набора элементов, которые в совокупности определяют потенциал и возможности предприятия.

Определим, какое влияние на данное предприятие оказывают факторы внешнего окружения:

1. Среда прямого воздействия

Потребители. Среди клиентов гостиницы «Веселый Хотей» можно выделить как население других регионов Украины так и туристов, приехавших из-за границы. Главным потребителем гостиницы являются иностранцы дальнего и ближнего зарубежья, а потенциальными клиентами является мастное население. Среди услуг, пользующихся наибольшим спросом в гостинице, можно выделить дополнительные услуги, а именно услуги SPA-центра, услуги фитнес-цнтра, рестораны, экскурсионные программы.

Поставщики. «Веселый Хотей» не имеет внутренних источников обеспечения материальными ресурсами, поэтому используются внешние, то есть предприятие обращается к услугам поставщиков. Основными видами ресурсов для гостиницы являются: вода, электроэнергия, газ. Поставщиками данных ресурсов являются соответственно Водоканал, Крымэнерго и Горгаз, при этом данные поставщики находятся на территории Большой Ялты.

2. Среда косвенного воздействия

Состояние экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары. Например, если прогнозируется инфляция, руководство может пойти на увеличение запасов ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда, чтобы сдержать рост издержек. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения предприятием капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Так же, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение, которые влияют на работу предприятия. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот. Политические факторы влияют покупательную способность.

Научно-технический прогресс. Технологические нововведения влияют на эффективность функционирования. Все организации, чтобы сохранить конкурентоспособность, должны идти в ногу с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Международные события. Международные факторы имеют большое влияние для организаций, действующих на международном уровне. Изменение валютных курсов, отразиться на закупке необходимых ресурсов для работы предприятия.

pest - анализ.

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Политические 1.1 правовые	- снижение стабильности общества; - ужесточние/ослабление законодательства	-повыщение/снижение налоговых отчислений; -изменене требований к оказанию услуг;	- проведение гибкой ценовой политики; - снижение издержек(себестоимости услуги); -реклама (мероприятия по стимулированию сбыта);
2. Экономические	-нестабильность национ.валюты; -изменение уровня безработицы;	-трудности в получении кредитов; - увеличение цены на услуги; -снижение платежеспособности потребителей; -удешевление рабочей силы;	-сокращение инвестирования; -поиск резервов инвестирования услуг; -формирование рациональной кадровой структуры;
3. Социальные	-снижение уровня образования; -изменение демографической ситуации;	-снижение качества предоставляемых услуг; -снижение трудовой дисциплины и увеличение конфликтов; -снижение/увеличение платежеспособного спроса;	-обучение кадров; -создание системы мотивации; - повышение квалификации кадров; -диверсификация предлагаемых услуг(для разных категорий потребителей);
4. Технологич.	-инновации в сфере оказания услуг; -инновации в соц.сфере;	- совершенствование методов по предоставлению услуг; - рост потребностей работников;	-вложение средств в обновление; -улучшение условий труда персонала предприятия;

3.3 Управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия

Анализ сильных и слабых сторон предприятия -- очень важное направление в деятельности предприятия. Проблема для руководства - определение того, обладает ли компания внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.



Таблица 2

Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Функциональная зона	Слабая	Средняя	Сильная
	1	2	3	4	5
Маркетинг
Доля рынка			Х
Конкурентоспособность					Х
Разнообразие и качество услуг				Х
Эффективный сбыт, реклама услуг		Х
Рентабельность
Задолженность			Х
Уровень рентабельности			Х
Уровень запасов				Х
Персонал
Мотивация персонала				Х
Эффективность работы персонала					Х
Соответствие занимаемой должности					Х
Научно- технический потенциал
Инновация в сфере услуг			Х
Организация
Гибкость орган-ной структуры				Х
Чёткость распределения			Х



SWOT-анализ

	Возможности: -расширение ассортимента предоставляемых услуг с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов - повышение качества предоставляемых услуг - повышение квалификации персонала - увеличение количества постоянных гостей -совершенствование автоматизированных систем, в том числе гостиничных компьютерных продуктов - рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке	Угрозы: - усиление позиций существующих конкурентов - неблагоприятная демографическая ситуация - возможное замедление темпов роста рынка, вызванное экономическим кризисом - текучка кадров - экологическая ситуация в регионе - снижение бизнес-активности - снижение платежеспособности населения - плохой уровень подготовки персонала
Сильные стороны: - привлекательное расположение гостиницы, наличие фирменного стиля - высокий уровень сервиса; - дифференциация номерного фонда - хорошая репутация -высокая квалификация обслуживающего персонала -наличие SPA-центра - хорошо развитая инфраструктура	- увеличение доли рынка - обеспечение полной загрузки номерного фонда - рост основных финансовых показателей - возможность привлечения постоянных клиентов (местное население)	- опережение конкурентов за счет существующих конкурентных преимуществ - потеря части высококвалифицированного персонал, что приведет к ухудшению сервиса и, соответственно, к снижению спроса на предоставляемые услуги
Слабые стороны: - отсутствие отдела по связям с общественностью - низкая среднегодовая загрузка - высокие цены	- повышение среднегодовой загрузки номерного фонда - возможность понижения цены за счет увеличения объема услуг	- потеря постоянных клиентов - снижение уровня загрузки номерного фонда - проигрыш в конкурентной борьбе и подрыв существующей репутации



3.4 Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.[2]

Для данного предприятия наиболее рационально выбрать стратегию ограниченного роста, которая предполагает расширения ассортимента дополнительных услуг, а именно открытие боулинг клуба, за счет чего предприятие сможет повысить финансовые показатели путем привлечения большего количества клиентов.

3.5 Планирование реализации стратегии

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления предприятием. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

На рис. 2 представлена последовательность реализации стратегии.

Реализация стратегии		Тактика		Политика		Процедура		Правила

Рис. 2. Последовательность реализации стратегии

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Разработка кратковременных планов, согласующихся с общими долгосрочными планами руководства, называются тактикой. Тактикой для предприятии отеля «Веселый Хотей» будет расширение ассортимента услуг для привлечения новых потребителей.

После составления тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика должна устанавливать цели предприятия и средства их достижения. Для рассматриваемой гостиницы политикой является: увеличение прибыли и клиентской базы предприятия.

Для детализации политических действий разрабатываются процедуры. Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры для нашего предприятия следующие: установление конкурентной цены для привлечения потребителей, проведение рекламной компании.

Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. На данном предприятии действуют обязательные правила: быть пунктуальным и приходить на рабочее место во время, работать эффективно и с полной отдачей, быть вежливыми с клиентами. Реализация новой стратегии не требует введения новых правил на рассматриваемом предприятии.

3.6 Расчет эффективности внедрения стратегии расширения деятельности предприятия

Гостиница «Веселый Хотей» является популярной гостиницей на ЮБК, в которой каждый год отдыхает большое количество туристов, боулинг-клуб будет пользоваться большой популярностью, отсутствие в гостинице боулинг-клуба, является недостатком гостиницы, так как в сегодняшнее время боулинг является одним из наиболее привлекательных видов развлечения.

Основным преимуществом проекта является то, что открытие боулинг-клуба позволит предприятию увеличить получаемую прибыль за достаточно короткие сроки, так как такой вид развлечения как боулинг пользуется большой популярностью и проект сможет достаточно быстро окупиться. Проект строительства боулинга рассчитан на увеличение прибыли в период низкого сезона (с октября по апрель), а так же на привлечение не только клиентов, отдыхающих в гостинице, но и местных жителей.

Потенциальными потребителями данного вида услуги являются подростки, молодежь, а также мужчины и женщины в возрасте 25-50 лет.

Для реализации проекта по открытию боулинга необходимо использовать собственные средства в размере 797188грн.

Планируется, что боулинг-клуб будет работать ежедневно с 11.00 до 23.00. Стоимость 1ч игры 60 грн.

Таблица 3

Производственная программа на расширение ассортимента услуг

№ п/п	Перечень номенклатуры	Цена за единицу услуги , грн	В натуральном выражении в год,часов	В денежном выражении, грн.
1	2	3	4	5
1	Новый вид услуг
	Боулинг-клуб	60,0	10950,0	657000,0

Стоимость торгового патента на осуществление операций по предоставлению услуг в сфере игорного бизнеса устанавливается в фиксированном размере: 24000грн. за 4 дорожки;

Расчет инвестиций, необходимый для строительных работ представлен в локальной смете (Приложение В).

Всего сметная стоимость строительных(отделочных работ)-528507 грн.

Всего сметная стоимость монтажных работ-33929 грн.

Всего по смете- 562788 грн.

Таблица 4

Мебель и оборудование

Наименование	Ед.изм.	Кол-во	Стоим.ед.,грн	Всего грн
Дорожки для боулинга в т.ч.:	Шт.	4		83200
Пинспоттер	Шт.	4	15200	60800
Система подсчетов очков(плазма)	Шт.	4	1800	7200
Стойка-держатель для шаров	Шт.	4	3800	15200
Мебель для боулинга(комплект)	Комплект.	4	8000	32000
Шары	Шт.	40	400	16000
Кегли	Шт.	40	350	14000
Обувь	Пара	50	320	16000
Носки капроновые	Пара	1000	1200	1200
Монтаж оборудов-я			12000	48000



Итого затраты на оборудование и аксессуары составят: 162400грн.+монтаж48000=210400 грн.

Общие инвестиции составят=24000+562788+210400=797188грн.

Таблица 5

Расчет амортизационных отчислений в месяц

№ п/п	Основные производственные фонды	Минимальный срок эксплуатации,лет	Норма амортизации, %	Стоимость основных фондов, гр	Сумма амортизации, гр.
1	Пинспоттер	5	0,2	60800	12160
2	Система подсчетов очков(плазма)	5	0,2	7200	1440
3	Стойка-держатель для шаров	5	0,2	15200	3040
5	Мебель	4	0,25	32000	8000
6	Шары(40 шт)	4	0,25	16000	4000
8	Кегли(40шт)	4	0,25	14000	3500
9	Обувь	5	0,2	16000	3200
	Итого			161200	33900

Согласно проведенным расчетам, ежегодная сумма амортизации составит 33900 грн.

Таблица 6

Расчет заработной платы

Должность	Численность	Должностной оклад, грн	Суммарная заработная плата в год, гр.	Начисления на ФОТ,%	начисление на ЗП, грн
Управляющий	2	2000	48000	36,3	17616
Механик	1	1750	21000	36,3	7707
Инструктор	2	1860	44640	36,3	16382
Кассир-оператор	2	1500	36000	36,3	13212
Итого	7	7110	149640	36,3	54917

Для работы в боулинге привлекаются новые сотрудники: управляющие с окладом в 2000грн., механик-1750грн., инструкторы-1860грн.,кассир-оператор-1500грн.

Таблица 7

Источники финансирования проекта, грн

№ п/п	Виды издержек	расширение ассортимента	Всего
		2013
1	2	3	5
1	Самофинансирование	797188	797188
	ИТОГО	797188	797188

Калькуляция себестоимости услуги (Приложение С)

Согласно проведенным расчетам, себестоимость 1 дня работы боулинг-клуба составит примерно 545,4 грн. Основными составляющими себестоимости являются материальные затраты на электроэнергию, воду, средства для поддержания чистоты помещения, ФОТ, амортизация и прочие затраты.

Таблица 8

Расчет точи безубыточности

Показатели	значение	на 1 час
Постоянные издержки, грн	120396
Переменные издержки, .грн	76734,3	7,01
Цена услуги с чел	60
Объем реализации, шт	10950
Тбнат,шт	2271,95
Тбден,грн	136317,16



Рис. 3 Графическое изображение точки безубыточности

Постоянные затраты: ФОТ, ЕСВ, амортизация;

Переменные затраты: материальные затраты, прочие затраты, внепроизводственные затраты;

Точка безубыточности - значение, в котором предприятие покрывает все свои затраты, но еще не получает прибыль. Для нашего проекта таким значением является достижение объема реализации услуги в размере 2272 час или 136317 грн.

Таблица 9

Расчет экономических показателей

Показатель	Год
	1	2	3	4	5
	75%	100%	100%	100%	100%
Объём реализации, шт.	8212,50	10950,00	10950,00	10950,00	10950,00
Цена, грн	60,00	60,00	60,00	60,00	60,00
Выручка от реализации, грн.	492750,00	657000,00	657000,00	657000,00	657000,00
НДС, грн.	82125,00	109500,00	109500,00	109500,00	109500,00
Выручка без НДС, грн.	410625,00	547500,00	547500,00	547500,00	547500,00
Себестоимость продукции, грн.	94109,55	125479,4	125479,4	125479,4	125479,4
Прибыль от реализации, грн.	316515,45	422020,60	422020,60	422020,60	422020,60
Налог на прибыль, грн.	66468,24	88624,33	88624,33	88624,33	88624,33
Чистая прибыль, грн.	250047,21	333396,27	333396,27	333396,27	333396,27
Рентабельность производства услуг, %	2,6570	2,6570	2,6570	2,6570	2,6570
Рентабельность продаж %	0,6089	0,6089	0,6089	0,6089	0,6089

Согласно проведенным расчетам, предприятие будет получать чистую прибыль от реализации услуги в размере 333396грн. Рентабельность услуги находится как отношение чистой прибыли к себестоимости, составила 2,6%. Данный показатель показывает размер прибыли, приходящийся на 1 ед затрат. Рентабельность продаж - 0,6- показывает долю прибыли в каждой полученной гривне, рассчитывается как отношение чистой прибыли и выручки.

Таблица 10

Расчет показателей эффективности проекта

Год	Чистая прибыль	Дисконтный множитель	Дисконтированная прибыль	Дисконтированные денежные потоки
1	250047,21	0,9091	227315,64	-569872,36
2	333396,27	0,8264	275534,11	-294338,25
3	333396,27	0,7513	250485,56	-43852,69
4	333396,27	0,6830	227714,14	183861,45
5	333396,27	0,6209	207012,86	390874,30
итог			1188062,30
NPV	PI	PP
390874,30	1,49	0,67



Дисконтированный денежный поток в 1 году находится как сумма первоначальных инвестиций в размере -797188грн и дисконтированной прибыли 227315,6грн. В последующие годы данный показатель рассчитывается как сумма дисконтируемого денежного потока предыдущего года и дисконтированной прибыли текущего года. NPV= 1188062-797188грн=390874грн. Данный показатель показывает ожидаемую денежную отдачу от реализации проекта. Положительное значение говорит о рациональности внедрения проекта. Срок окупаемости проекта PI составит 1,5 года.



4. Разработка организационной структуры управления предприятием

4.1 Определение типа организационной структуры

Организационная структура-- совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Организационная структура -- документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Для нашего предприятия характерна линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.

Преимущества линейно-функциональной структуры: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от деятельного анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации. Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Финансово - экономический отдел:

ь отвечает за своевременное составление бухгалтерской отчетности в строгом соответствии с нормативными документами;

ь несет ответственность за соблюдение финансовой и договорной дисциплины;

ь составляет финансово-хозяйственные планы и сметы по установленным формам;

ь несет ответственность за своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и убытков;

ь выполняет работу по учету, вводу в эксплуатацию и списанию материальных ценностей и учету денежных средств в установленном порядке;

Служба управления номерным фондом занимается решением следующих вопросов:

Ш бронированием номеров;

Ш приемом туристов, пребывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам;

Ш отправка туристов домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура;

Ш обеспечение обслуживания туристов в номерах;

Ш поддержание необходимого санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровня комфорта в жилых помещениях;

Ш оказание бытовых услуг гостям.

Отдел маркетинга:

· Оценка состояния рынка и постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия, а также факторов, влияющих на работу предприятия.

· Разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия.

· Проведение ситуационного рыночного анализа.

· Разработка совместно с другими подразделениями и руководством предприятия цели и стратегии рыночной деятельности как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

· Выработка товарной и ценовой политики.

· Выбор рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов.

· Разработка для предприятия в целом и для отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация деятельности подразделения предприятия в данной области.

· Обеспечение предприятия и всех его подразделений маркетинговой информацией (информацией о рынке).

· Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, сбытовой деятельности предприятия.

Отдел кадров решает вопросы подбора, расстановки, продвижения персонала, организации обучения и повышения его квалификации. Это подразделение призвано создавать и поддерживать необходимые условия труда, техники безопасности.

Инженерно-эксплуатационная служба обеспечивает необходимые условия для функционирования здания и оборудования согласно установленных стандартов. С целью эффективной реализации своих функций персонал службы должен осуществлять регулярное, согласно утвержденным инструкциям проведения обследования санитарного и технического состояния гостиницы и территории, прилегающей к нему, объектов коммунального назначения и благоустройства территории, обслуживаемой этой службой, оценку качества выполнения проводимых службой работ и оказание услуг, составление и проверка по результатам обследования актов.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Таблица 11

Численность и функции должностных лиц предприятия

Отдел/должностное лицо	Численность, чел	Основные функции
Директор	1	Организует и обеспечивает эффективную деятельность гостиницы. Обеспечивает предоставление клиентам информации о услугах. Осуществляет контроль над качеством обслуживания клиентов, Обеспечивает рентабельное ведение гостиничного хозяйства, своевременное и качественное предоставление проживающим комплекса услуг. Принимает меры к укреплению и расширению МТБ
Заместитель директора	1	Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, повышает рентабельность фирмы. Разрабатывает и согласовывает с директором фирмы планы Решает вопросы, касающиеся фин-эк и производственно-хозяйственной деятельности фирмы Организовывает текущую организационно-исполнительской работу всей фирмы. Утверждает штатное расписание фирмы, устанавливает должностные оклады и надбавки ежеквартально или по мере необходимости..
Гл.бухгалтер	1	отвечает за своевременное составление бухгалтерской отчетности в строгом соответствии с нормативными документами; несет ответственность за соблюдение финансовой и договорной дисциплины; составляет финансово-хозяйственные планы и сметы по установленным формам;несет ответственность за своевременность составления отчетов, балансов и счетов, прибылей и убытков;выполняет работу по учету, вводу в эксплуатацию и списанию материальных ценностей и учету денежных средств в установленном порядке
Менеджер службы эксплуатации номерного фонда	1	Руководитель этого подразделения контролирует работу всех сотрудников службы и отвечает за эффективную работу своего подразделения, следит за соблюдением корпоративной политики предприятия, выработанных стандартов и должностных инструкций. Заместитель руководителя службы - отвечает за состояние номеров отеля, готовит отчет о статусе номеров, непосредственно руководит персоналом по уборке, составляет график его работы.
Директор службы питания	1	Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает доставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая при этом разумный режим экономии.
Управляющий по персоналу	1	решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.
Гл. инженер	1	Главный инженер занимается решением всех технических вопросов, несет ответственность за технику безопасности.



5. Проектирование коммуникации на предприятии

Предприятия пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с элементами своего внешнего окружения. С потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью внимание уделяется созданию определенного образа предприятия на местном, общенациональном или международном уровнях. Подчиняясь государству, предприятия заполняют разнообразные письменные отчеты. При этом обсуждения, собрания, переговоры, служебные записки, отчеты, циркулирующие внутри предприятия, часто являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешней средой.

Коммуникации, осуществляемые предприятием, могут быть как внешними, так и внутренними.

Внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления: банками, государственными службами, потребителями и т.п.

Внутренние. В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе этого обмена происходит накапливание информации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам свою причастность к общему процессу.

Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. Д.



Таблица 12

Виды коммуникаций	Характеристика конкретных видов документов	Пример использования информации при разных видах коммуникаций	Пример применения документов
Внешние
Предприятие - государственные службы	Бухгалтерские и статистические отчеты	Информация нужна для анализа хозяйственной деятельности, определения степени выполнения плановых показателей, выявления причин и факторов отклонений, положительных и отрицательных сторон в работе за отчетный период.	Планирование и контроль деятельности предприятия.
Предприятие - потребители	Реклама, скидки, обращения	Служит для привлечения большего количества потенциальных покупателей и формирование положительного имиджа предприятия	Рост чистой прибыли предприятия
Внутренние
Вертикальные: руководитель - подчиненный	Приказы, инструкции, распоряжения, указания	Определение вышестоящим руководством целей для подчиненных, информация об изменениях в деятельности, изменении правил, инструкций и т.п.	Налаживание бесперебойной, рациональной деятельности предприятия
подчиненный - руководитель	Предложения, обращения	С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предложениях по их разрешению.	Налаживание контакта с персоналом, совершенствование деятельности предприятия
Горизонтальные: между равноправными элементами	Документы на одобрение какого-либо предложения	С помощью таких документов принимаются решения по принятию решений (например: дежурство, замена на рабочем месте и т.п.)	Кооперация и координация действий
Неформальные	Беседы, слухи, опросы, анкеты	Используются руководителями, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те, или иные предполагаемые изменения	Стимулирование работников