Проблемы управления финансированием долгосрочных маркетинговых планов

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЕМ ДОЛГОСРОЧНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ ПЛАНОВ

финансирование маркетинговый стратегия планирование

Газазян A.A.

Ключевым элементом маркетинговой политики фирмы является долгосрочный маркетинговый план. В нем сводятся воедино все подходы и инструменты, вся информация, выбирается стратегия и тактика, предусматривается конкретный пошаговый план действий. Хороший маркетинговый план предусматривает благоприятные и неблагоприятные обстоятельства, а также способы их коррекции. Вся информация, собранная в рамках маркетинговых исследований, и оценка текущей ситуации совмещаются с целями и планами компании на рынке, с предложениями новых товаров и услуг, попыток продвижения новых торговых марок и брендов. Маркетинговый план во многом определяет жизнь организации на ближайшую и отдаленную перспективу.

По своей сути маркетинговый план является планом взаимоотношений с потребителями на средне и долгосрочную перспективу. Необходимость планирования отношений с потребителями может быть обусловлена по крайней мере двумя основными причинами. Первая причина проблемы, возникшие у организации в отношениях с клиентами. В этом случае планирование начинается с анализа существа проблемы и разворачивается как процесс ее решения. Вторая причина естественный рост или изменение потребностей организации. В этом случае планирование начинается с осознания новых намерений организации и разворачивается как процесс уточнения целей и перестройки деятельности организации.

Анализ и формулировка проблем оказывают решающее влияние на окончательный маркетинговый план, поскольку от четкого представления о том, какие вопросы необходимо решить, зависят дальнейшие действия по составлению плана и по его реализации. Таким образом, необходим этап, на котором эти вопросы формулируются. Например, фирма теряет позиции на рынке потому, что клиенты не удовлетворены ее услугами. Причина может быть не в маркетинге, а в плохой коммуникации внутри организации и вместо того, чтобы тратить деньги на разъяснительную рекламу, возможно, необходимо улучшить коммуникацию с персоналом организации. На основе анализа проблем выделяются одна или несколько маркетинговых целей, например, увеличить оборот за счет продажи большего числа единиц товара.

Для реализации поставленных маркетинговых целей должен быть сформирован формальный маркетинговый план, основное назначение которого состоит в том, чтобы проинформировать о направлениях деятельности тех, кому придется его реализовывать. Из его содержания будущие исполнители плана должны понять, что необходимо сделать, какими силами и средствами, в какие сроки, как будет измеряться результат, сколько ресурсов понадобится. Для того, чтобы планы были действенными, нужно убедиться, что они относятся к насущным проблемам, практичны и достижимы, содержат цели и стратегии, являются гибкими и предусматривают адаптацию к изменениям; доступны и понятны тем, кто будет осуществлять предусмотренные планом действия; определяют роль тех, кто должен их выполнять; содержат указания на пункты, где нужно измерять прогресс в выполнении и критерии для выполнения таких измерений. В общем случае процесс составления маркетингового плана включает в себя следующие взаимосвязанные этапы (см. рис. 1):

1. Формулировка миссии определение общего направления деятельности организации.

2. Описание и четкая формулировка текущих целей.

3. Сбор информации с последующим проведением SWOT-анализа для определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для организации.

4. Переопределение маркетинговых целей на основе результатов проведенного анализа.

5. Разработка и критический анализ стратегий, которые могут быть использованы для достижения поставленных целей.

6. Выбор оптимальной стратегии, следуя которой можно наиболее эффективно использовать ресурсы организации для достижения сформулированных целей.

7. Составление детализированных планов действий для реализации выбранной стратегии, включающих в себя механизмы управления и контроля их эффективности.

Оценку текущей ситуации обычно рекомендуется начинать с формулирования миссии организации и описания ее текущих целей. Миссия организации определяет смысл всей ее деятельности. По существу, это заявление о намерениях организации, подводящее основу под ее дальнейшую деятельность.

Рис. 1. Этапы маркетингового планирования

Кроме того, нужно определить существующие на данный момент цели. Такие цели непременно существуют, хотя часто в неявной форме и не доведены до сведения всех членов организации. Описание существующих целей полезно для осуществления анализа на следующих этапах планирования. Далее, должен быть произведен сбор и анализ информации об окружающей среде. Окружение, на которое можно оказывать наиболее сильное влияние и управлять им это внутреннее окружение, то есть деятельность самой организации. Внешнее окружение организации находится за ее пределами. В свою очередь, внешнее окружение организации можно разделить на “ближнее” и “дальнее”.

Ближнее (внешнее) окружение составляет ту его часть, на которую организация может оказать определенное влияние, но контролировать ее почти невозможно. Необходимо понять эту часть окружения, чтобы получить преимущество в конкуренции путем использования сильных сторон организации, с учетом ее слабых сторон и слабых сторон конкурентов.

При оценке ближнего внешнего окружения, прежде всего, необходимо выявить, кто является потребителем продукции и услуг организации, основные характеристики взаимоотношений с клиентами, определить отношение клиентов к организации; выявить, насколько хорошо качественно-ценовые характеристики поставляемых товаров и услуг соответствуют запросам, нуждам и возможностям потребителей; выявить особенности продвижения товаров и услуг организации; составить четкое представление о том, что происходит во внешнем окружении; оценить конкурентов и способы поведения организации в конкурентной среде.

СТЭП-факторы (социальные, технологические, экономические и политические) представляют собой ту часть “дальнего” окружения, на которую менеджеры способны оказать очень малое влияние.

Однако эти факторы могут сильно влиять на показатели деятельности организации. Необходимо понять эту часть окружения, чтобы поставить свою организацию в наилучшее положение для извлечения выгоды из благоприятной ситуации и для противодействия множеству неблагоприятных факторов.

После сбора и систематизации информации об организации и окружающей среде должен быть проведен SWOT-анализ, основное назначение которого состоит в изучении сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления их к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды (см. рис. 2).

Рис. 2. Анализ информации об окружающей среде

SWOT-анализ рекомендуется проводить в два этапа. На первом этапе собранные данные распределяются в соответствующие разделы: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. На следующем этапе производится анализ структурированных данных с целью определения направлений изменений в деятельности организации.

Применение SWOT-анализа особенно целесообразно в тех случаях, когда необходимо учитывать большое количество разнородных характеристик, свойств, аспектов исследуемого объекта (объектов) и приходится рассматривать разные варианты создаваемой стратегии. Например, руководителю предстоит принять решение брать или не брать кредит для организации (фирмы). С помощью данного метода он сможет быстро и наглядно оценить возможности своей организации и разработать приемлемую стратегию освоения кредита, благодаря тому, что весь этот процесс последовательно разбивается на отдельные этапы.

После проведения анализа собранной информации можно сформулировать реалистичные цели для будущей деятельности организации с учетом ее сильных и слабых сторон, которые могут отличаться от сформулированных ранее текущих целей. Разницу между существующей системой и желаемой системой, между текущим положением дел и желаемым можно сформулировать в виде проблемы. Таким образом, проблема выводится или определяется из результатов проведенного анализа.

Разрыв между целями текущей деятельности и реальными перспективными целями определяет характер и объем действий, которые должны быть предприняты в рамках выбранной стратегии. Цели это желаемый результат реализации плана, и они должны отвечать SMART-требованиям: быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), насущными (Relevant) и рассчитанными по времени (Timed). Так же они должны быть органически увязаны с единой миссией организации.

На основе уточненных целей организации формулируются стратегии их достижения. В общем случае обычно выделяют три уровня стратегий.

Стратегии первого уровня:

• стратегия совершенствования производства;

• стратегия совершенствования товара;

• стратегия интенсификации коммерческих усилий;

• стратегия собственно маркетинга;

• стратегия социально-этического маркетинга (гармоничное сочетание интересов фирмы с достижением удовлетворенности потребителей в целях благополучия общества в целом).

Стратегии второго уровня:

• стратегии управления товарами;

• стратегии управления ценой;

• стратегии управления каналами распределения товаров;

• стратегии управления “продвижением” товаров.

Стратегии третьего уровня:

• стратегии сегментации;

• стратегии “модернизации товаров”.

На основе выбранных маркетинговых стратегий формируется детальный план действий по их осуществлению. Он должен содержать подробное описание, каким образом выбранная линия действий будет реализовываться на практике. Предложенные мероприятия должны быть четко определенными и количественно оцениваемыми, должна быть предусмотрена возможность контроля и оценки результатов реализации плана. Различия между целями, стратегиями и планами действий заключены частично в подробностях описания, а частично в широте рассмотрения. Стратегии лучше всего характеризовать как “выбранные направления действий”, в рамках которых составляются и оцениваются планы действий. Если цель это конечное состояние деятельности, к которому устремляется организация, то стратегия путь его достижения. Тогда план действий это совокупность способов осуществления стратегий.

После выполнения всех этапов планирования его результаты должны быть оформлены в виде формального плана.

Реализация любого маркетингового плана требует соответствующего финансирования. В зависимости от выбранного маркетингового плана оно может существенно различаться по источникам, срокам и объемам. Если маркетинговый план направлен на преодоление проблем, возникших у организации в отношениях с клиентами, то оно может быть относительно небольшим и осуществляться из собственных средств или требовать привлечения краткосрочных займов. Однако, если это долгосрочные мероприятия, то могут потребоваться и более значительные займы, привлекаемые на долгосрочной основе. Еще сложнее задача финансирования маркетингового плана, сформированного исходя из целей естественного роста или реструктуризации организации. В этом случае, скорее всего, потребуется долгосрочное финансирование, осуществляемое либо за счет увеличения акционерного капитала, либо за счет займов, привлекаемых на долгосрочной основе, либо путем слияния с другими компаниями, либо как-то еще. В любом случае встает проблема выбора и оптимизации источников финансирования.

Выбор стратегии достижения определенных маркетинговым планом целей также существенно влияет на организацию финансирования, которое может быть неоднородным даже в рамках стратегий одного уровня.

Так, например, стратегии интенсификации коммерческих усилий и маркетинга обычно требуют относительно небольшого финансирования, привлекаемого на краткосрочной основе, в то время как стратегия совершенствования производства может потребовать как относительно небольшого, так и весьма существенного объема финансирования, привлекаемого на средне и долгосрочной основе. Стратегии управления товарами и ценой в ряде случаев могут не потребовать дополнительного финансирования вообще и осуществляться исключительно за счет организационных мероприятий. Однако, если стратегия ценообразования направлена на завоевание лидерства на рынке по доле продаж (“ценовая война”), то это может повлечь за собой большие убытки на начальном этапе, что, естественным образом, вызовет потребность в их финансировании. А сколько продлится ценовая война заранее неизвестно. Поэтому, скорее всего, соответствующее финансирование должно планироваться на длительный период. Стратегии третьего уровня в большинстве случаев потребуют значительного финансирования, привлекаемого на долгосрочной основе. Поэтому здесь вопросам оптимизации финансирования следует уделить особенно большое внимание. Маркетинговый план должен рассматриваться как составная часть общего плана развития коммерческой организации. Наряду с ним могут существовать планы производства, закупок, человеческих ресурсов, финансовый план и другие. Все эти отдельные планы должны в совокупности способствовать достижению главной цели организации. Поэтому маркетинговый план необходимо увязать со всеми остальными планами организации. Прежде всего с финансовым, поскольку реализация требуемых маркетинговым планом действий требует организации их финансирования. Если соответствующие источники финансирования отсутствуют, то план окажется неисполнимым. Может сложиться и такая ситуация, когда необходимые источники финансирования возможно изыскать, но стоимость их привлечения окажется чрезмерно высокой и полученные в результате осуществления маркетингового плана дополнительные доходы не покроют соответствующих затрат или дадут неприемлемую для собственников организации отдачу на вложенный капитал. С другой стороны, может возникнуть и такая ситуация, когда маркетинговый план не слишком “масштабен” и в соответствии с финансовым планом окажется, что организация недостаточно эффективно используется имеющиеся финансовые ресурсы.

Ядром маркетингового плана организации являются долгосрочные маркетинговые проекты, поскольку все мероприятия маркетингового плана связаны с их осуществлением. Поэтому маркетинговый план организации можно декомпозировать на несколько долгосрочных маркетинговых проектов. Содержание долгосрочных маркетинговых проектов может быть различным: проекты проектирования и продвижения на рынок новых видов продукции; проекты, направленные на удержание или расширение своей доли рынка; проекты диверсификации деятельности и проникновения на новые рынки; проекты модернизации производства в целях повышения качества предлагаемой потребителям продукции и снижения затрат на ее изготовление и реализацию и так далее. Любой такой проект предполагает выполнение серии определенных мероприятий, в конечном итоге направленных на увеличение прибыли компании, но при этом может быть сопряжен с весьма значительными затратами в течение продолжительного периода. Поэтому важно заранее оценить, насколько эффективны окажутся затраты на осуществление проекта, в какие сроки они могут окупиться, какую прибыль принесут в перспективе.

Литература

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 1991.

2. Фатхутдинов P.A. Стратегический маркетинг: Учебник. М., 2000.

Размещено на Allbest.ru