Стратегический маркетинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

Лекция №1. Маркетинг, как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

1. Эволюция теории и практики маркетинга

Первый этап эволюции (начало 20-го века-40-ые годы): сбытовой маркетинг.

В 1901 в нескольких американских университетах (Гарвардском, Иллинойском и Мичиганском) создали и начали читать самостоятельный курс маркетинга, выделив его из общей экономической теории. Новый курс был схематичным и содержал характеристику приемов сбытовой деятельности промышленных фирм, операций оптовых и розничных торговцев. Особое внимание уделялось организации рекламных компаний. Поэтому на первом этапе эволюции маркетинг ассоциировался со сбытом и назывался сбытовым.

Основные причины обособления маркетинга в самостоятельную теорию:

1) усилившийся прогресс концентрации (увеличение кап. за счет прибыли) и централизации (объединение капиталов) капитала;

2) появление монополистических союзов;

3) отдаление производителя от потребителя в условиях укрупнения масштабов производства и его специализации;

4) усиление конкурентной борьбы в ее новой форме: монополистической конкуренции.

Все указанные причины привели к формированию рынка потребителя, для которого характерно превышение предложения над спросом и, как следствие, серьезные проблемы со сбытом произведенной продукции.

Вывод: проблемы сбыта продукции предприятий на рынке потребителя обусловили возникновение самостоятельной теории маркетинга, как средства решения этих проблем.

Второй этап эволюции(50-ые-70-ые годы 20-го века): управленческий маркетинг.

Основные причины трансформации сбытового маркетинга в управленческий:

1) высокие темпы расширения масштабов производства на более высокой стадии научно-технического прогресса, рост производительности;

2) процесс возникновения новых и новейших производств;

3) выход труда за национальные границы.

В результате действия указанных причин еще более обострилась и усложнилась конкуренция, поскольку превратилась в форму борьбы за потребителя между крупными, часто транснациональными корпорациями. В новых условиях у производителей и продавцов появилась объективная необходимость в интеграции усилий с целью снижения рисков в соперничестве. Пришло понимание того, что выгоднее инвестировать средства в производство тех товаров, которые будут пользоваться спросом потребителей, чем выпускать то, что с трудом удается сбыть.

Таким образом, практика поставила новые задачи перед экономической теорией. На смену маркетингу, как комплексу функций по реализации пришло новое содержание теории и практики. Так на втором этапе эволюции маркетинг начали трактовать как концепцию управления, ориентированную на меняющиеся условия рынка. То есть, залогом достижения целей организации являются определение нужд и потребностей целевых рынков и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и продуктивными, чем у конкурентов способами (Ф. Котлер). Следовательно. Вывод: маркетинг, безусловно, ориентируя предприятия на потребности потребителей, становится философией бизнеса.

Третий этап эволюции (с конца 70-ых годов 20-го века): комплексный системный маркетинг.

Основные причины, обусловившие трансформацию маркетинга на третьем этапе эволюции:

1) роль контактных аудиторий;

2) развитие информационных технологий и информатизация систем управления предприятий;

3) сокращение ЖЦТ (необходимость постоянно обновлять ассортимент товаров);

4) понимание маркетинга, как источника конкурентных преимуществ предприятия.

К маркетингу стали относиться как к элементу корпоративного стратегического управления, который, пронизывая всю деятельность фирмы, направлен на ее адаптацию к внешней экономической и политической среде. При этом маркетинг, как функцию управления предприятия, стали рассматривать с позиции системного анализа, на основе общей теории управления.

2. Маркетинг предприятия, как сложная социо-экономическая система

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Основные функции управления предприятия.

Определение системы маркетинга предприятия.

Используем функционально-структурный подход: потребность - функции - структура.

Начнем с потребности. Предприятию необходим маркетинг для того, чтобы:

1. Формировать спрос и стимулировать сбыт продукции, в результате увеличивая прибыль.

2. Исследовать рынок и выпускать продукцию, соответствующую предпочтениям потребителей, в результате увеличивая прибыль и конкурентоспособность.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2

Теперь определим функции маркетинга, которые обеспечивают указанную выше потребность предприятия. Для этого систему управления маркетингом (Рис.2.) представим схемой Рис.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.

Из Рис.3. видно, что существует две основные функции маркетинга предприятия:

f1 - обеспечение прямой связи с окружающей средой;

f2 - обеспечение обратной связи с окружающей средой.

Детализируем указанные функции. f1: логистическая и коммуникативная; f2: исследовательская и товарно-производственная.

§ Логистическая функция маркетинга (сбытовая) - обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов с оптимальными затратами, то есть создание эффективной системы распределения товаров предприятия.

§ Коммуникативная - формирование благоприятного имиджа предприятия за счет внутренних и внешних факторов, способствующего лучшему продвижению товаров на рынке.

§ Исследовательская - изучение внутренней и внешней среды маркетинга с целью стратегического позиционирования предприятия.

§ Товарно-производственная - управление конкурентоспособностью продукции предприятия на основе знания предпочтений потребителей.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Обобщенная функциональная структура маркетинга предприятия

Теперь можно сформулировать определение системы маркетинга предприятия:

система маркетинга - это совокупность взаимосвязанных элементов, информации, людей (специалистов), материалов, оборудования и методов, предназначенных для выполнения комплекса маркетинговых функций (комплекса маркетинга), по обеспечению эффективных прямой и обратной связей предприятия с внешней маркетинговой средой.

Эффективная прямая связь с внешней маркетинговой средой обеспечивает рентабельность предприятия. Инвестиции (собственные и привлеченные средства) и наличие эффективной обратной связи с внешней маркетинговой средой (знание условий внешней маркетинговой среды) обеспечивают конкурентоспособность, то есть гибкость и адаптивность ОСУ предприятия к динамике внешней маркетинговой среды. Следовательно.

Вывод. Маркетинг является фактором эффективности и конкурентоспособности за счет интеграции (подкрепление и усиление) управленческих решений в ОСУ предприятия на основе знания динамики внешней маркетинговой среды. То есть маркетинг является интегрирующей функцией в принятии управленческих решений предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5. Маркетинг, как интегрирующая функция в принятии управленческих решений предприятия.

Лекция № 2. Управление маркетингом, как управленческая функция предприятия

1. Сущность управления маркетингом

В анализе сущности управления маркетингом необходимо учесть.

1. Маркетинг предприятия есть сложная, открытая, комплексная, система. Поясним. Открытая система - взаимосвязанная как с внутренней средой предприятия, так и с внешней маркетинговой средой. Комплексная система - включает в себя несколько взаимосвязанных маркетинговых функций. Сложная система - включает в себя множество маркетинговых подсистем.

2. Маркетинг обеспечивает прямую и обратную связь предприятия с внешней маркетинговой средой. Таким образом, маркетинг напрямую и косвенно воздействует на уровень спроса на товары предприятия. Прямое воздействие осуществляется через логистическую и коммуникативную функции. Косвенно - через планирование конкурентоспособного товара (исследовательская и товарно-производственная функции).

Теперь можно сформулировать концепцию управления маркетингом предприятия- изучение внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия, с целью обеспечения эффективного производства конкурентоспособной продукции и взаимовыгодной реализации ее на рынке посредством обмена. Другими словами, управление маркетингом, как функция управления предприятием, направлена на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней маркетинговой среды для обеспечения прибыли и конкурентоспособности.

Следовательно, управление маркетингом выступает философией и средством интенсификации деятельности, основной целью которой является не просто сбыт и стимулирование продаж, а управление спросом. Одновременно управление маркетингом представляет собой целенаправленную деятельность, связанную с процессом обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ, предприятия на рынке.

Дадим понятие управления маркетингом предприятия с использованием процессного подхода.

Управление маркетингом, как сложный системный процесс, это действия, которые осуществляются над исходным материалом (вход процесса), увеличивают его ценность и приводят к определенному результату (выход процесса). Вход процесса - маркетинговая информация (первичные, вторичные данные). Выход процесса - маркетинг-микс и соответствующий ему уровень спроса. Другими словами, управление маркетингом - это действия в рамках концепции управления связанные с формированием целей маркетинга на основе анализа маркетинговой среды предприятия, планированием мероприятий, организацией, мотивацией и контролем результатов. Следует пояснить, что цели предприятия и маркетинга, безусловно, взаимосвязаны и соотносятся друг к другу как предмет и метод. Действия, составляющие процесс управления называются функциями управления.

Основные функции управления маркетингом.

1. Планирование.

2. Организация работ.

3. Мотивация.

4. Контроль.

Эти основные функции связываются в единый процесс управления такими действиями, как коммуникация и принятие решений.

Управление маркетингом необходимо рассматривать не только во взаимосвязи с задачами в рамках процесса маркетинга, но и с задачами по руководству людьми, ответственными за достижение целей фирмы. Следовательно, управление маркетингом имеет функциональный и институциональный смысл.

В функциональном смысле управление маркетингом рассматривается, как деятельность или процесс формирования, разработки какого-либо решения и затем его осуществления (например: планирование, реализация, контроль).

В институциональном смысле управление маркетингом это руководящая сила, которая на основе предоставленных ей правовых и организационных полномочий распределяет между отдельными работниками распоряжения и задачи, подлежащие обязательному исполнению. В качестве руководящей силы выступает менеджмент предприятия.

Процесс управления маркетингом протекает в среде сформированной тремя основными факторами: маркетинговая политика, корпоративная культура, организационная структура управления. Поясним.

Маркетинговая политика.

Процесс управления маркетингом, как решение проблем в сфере управления спросом с помощью маркетинговых мероприятий, предполагает проведение определенной политики, обусловленной возможностями по реализации концепции управления маркетингом. В общем, эта политика включает: ситуационный анализ, определение целей, разработку и осуществление стратегий, анализ результатов.

Корпоративная культура.

Совокупность ценностей и норм, которые формируют и сопровождают маркетинговую деятельность.

Организационная структура управления.

Определяет внутренний порядок системы управления маркетингом, который предполагает установку работ и формы специализации, координацию, централизацию и децентрализацию в решении возникающих проблем. ОСУ формирует рабочие места и должности. Образование рабочих мест и должностей может осуществляться по направлениям деятельности (например: логистика, маркетинговые коммуникации), или по объектам (например: продукт, рынок, регион). Применение первого признака приводит к образованию функциональной ОСУ, а применение второго признака - дивизиональная ОСУ. Если используют оба признака - гибридная ОСУ. Обоснование, выбор и использование ОСУ являются существенным комплексом задач управления маркетингом.

Управление маркетингом предприятия осуществляется на двух уровнях, корпоративном (стратегическом) и функциональном (тактическом).

Процесс управления маркетингом.

Управление маркетингом исполняет роль регулятора причинно-следственных связей между спросом и предложением, на основе непрерывного отслеживания поведения потребителей и механизма адаптации предприятия к динамике рынка.

Важнейшие этапы и обратные связи процесса управления маркетингом представлены схемой (рис.6).

Поясним указанные этапы.

1. Ситуационный анализ внешней маркетинговой среды предприятия. В результате анализа должны быть выявлены сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы в бизнесе. Для этого необходимо спрогнозировать развитие внешней маркетинговой среды. Прогнозирование предполагает рассмотрение относительных маркетинговых факторов для обнаружения шансов предприятия в будущем. При этом исследуются тенденции в поведении покупателей и конкурентов, а также развитие рынка и сбыта продукции в условиях предполагаемой рыночной среды. Таким образом, на этом этапе следует дать ответ на вопрос: как будет происходить развитие рыночных отношений в будущем?

2. На втором этапе разрабатываются долгосрочные маркетинговые стратегии предприятия. При этом определяются целевые сегменты рынка в результате оценки их привлекательности для предприятия. Рассматриваются способы стратегического позиционирования предприятия на определенных целевых рынках. То есть, на втором этапе дается ответ на вопрос: чего мы хотим достичь в будущем?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6. Схема процесса управления маркетингом предприятия

3. На третьем этапе в рамках краткосрочных, тактических маркетинговых решений, разрабатываются маркетинговые мероприятия. То есть, осуществляют постановку целей тактического поведения предприятия на рынке и под эти цели разрабатывается комплекс маркетинга (товар, цена, коммуникации, распределение). Определяются основные этапы маркетинговых работ и их последовательности, сроки исполнения, исполнители, ресурсы.

4. Этап реализации планов: организация, мотивация, контроль.

Организация работ начинается со структурирования всей системы управления маркетингом: выделение основных функциональных элементов и определение взаимосвязи между ними. ОСУ должна обеспечивать качественное выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между исполнителями, рациональное использование ресурсов. В основе хорошей организации, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а с другой - ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными.

Мотивация является одной из основных функций управления маркетингом. С помощью мотивации обеспечивается качественное выполнение запланированных задач и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному. При этом необходимо использовать не только экономические стимулы, но и неэкономические.

Контроль. В процессе выполнения запланированных работ могут произойти серьезные изменения внешних и внутренних условий. Например: могут появиться новые технологии способные улучшить качество продукции, может резко измениться потребность потребителей и т. д. Жизнеспособная ОСУ должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может привести к большим материальным потерям. Контроль, как управленческая функция предполагает, прежде всего, обеспечение достижения поставленных целей. Контроль в современном понимании предусматривает, во-первых, установление стандартов, то есть, четко обозначенных целей, во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить проблемы, возникающие при реализации планов. Анализ наметившихся отклонений в реализации планов, особенно если эти отклонения значительны, позволяет определить, какие действия необходимы для того, чтобы добиться поставленных целей, по возможности избегая дополнительных потерь. Серьезные отклонения в выполнении планов приводят к необходимости их соответствующей корректировки.

Итак. Мы рассмотрели основные функции в процессе управления маркетингом.

Теперь, необходимо рассмотреть подпроцессы, обеспечивающие взаимосвязь указанных функций. Такими подпроцессами являются: принятие управленческих решений и коммуникации.

Коммуникация в управлении маркетингом - процесс, с помощью которого может быть получена, или передана управленческая информация. Выбор наиболее понятного и эффективного способа представления передаваемой управленческой информации во многом определяет эффективность системы управления маркетингом. Формы передачи управленческой информации: устная, документированная (включая электронный вид).

2. Принятие управленческих решений

Как видно из схемы в процессе управления маркетингом формируется комплекс долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческих решений на все подразделения и лица, взаимодействующие в системе управления маркетингом предприятия. А осуществление этих решений обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей маркетинга и в соответствии с ними - целей предприятия.

Принятие решений присутствует при осуществлении всех функций управления маркетингом. При принятии решения перед руководителем стоят две задачи: определить возможные варианты решений и из них выбрать наилучшее.

Управленческие решения и коммуникации формируют управленческие воздействия в системе управления маркетингом. Управленческие воздействия различают по направлению на процесс управления и факторы среды процесса управления маркетингом (Таблица1.).

Таблица 1

Направление воздействия.	Объект воздействия.	Возможный результат воздействия.
Процесс управления.	1. Вход процесса. 2. Функции управления. 3. Выход процесса.	1. Лучшее соответствие товара предпочтениям покупателей. 2. Увеличение оперативности контроля. 3. Увеличение оперативности отработки заказа потребителя.
Факторы среды процесса управления.	1. Культура. 2. ОСУ. 3. Политика.	1. Улучшение отношения работников к труду. 2. Улучшение качества выполнения функций. 3. Рост мотивации работников.

Качество и оперативность управленческих воздействий во многом определяют эффективность системы управления маркетингом в целом. В свою очередь качество управленческого воздействия во многом определяется технологией принятия управленческих решений.

Лекция № 3. Разработка управленческого решения в процессе управления маркетингом

1. Управленческие решения в системе управления маркетингом и их особенности

Управленческие решения в процессе управления маркетингом относятся к классу сложных управленческих решений. Это обуславливается рядом причин.

1) Их принятие может приводить к неоднозначным результатам.

2) Их оптимизация сопровождается выработкой множества критериев оптимальности в связи с многоаспектностью маркетинговой деятельности.

3) Их принятие требует привлечения разных лиц, служб и уровней управления.

4) Разработка и принятие решений часто осуществляется в условиях дефицита времени.

5) Результат, как правило, проявляется не сразу, то есть имеется определенный лаг времени, что часто не позволяет принять оперативные меры по устранению ошибки в принятии решения.

Маркетинговое управленческое решение необходимо рассматривать, как выбор одной, или нескольких альтернатив из множества вариантов мероприятий способных, в конечном счете, повлиять на потребительский спрос.

Следовательно, основными структурными элементами управленческого решения являются (рис.7).

Из рис.7 видно, что особенности практики разработки и принятия управленческого решения обусловлены факторами внешней и внутренней среды управления маркетингом конкретного предприятия.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.7. Обобщенная структура маркетингового управленческого решения.

Классификация управленческих решений.

1. По направлению теории принятия решений:

§ рациональное;

§ иррациональное (интуитивное).

2. По степени структурированности исследованной проблемы:

§ хорошо структурированные решения;

§ плохо структурированные решения;

§ неструктурированные решения.

3. По количеству этапов реализации решения:

§ статические;

§ динамические.

4. По уровню информированности о проблеме:

§ в условиях определенности;

§ в условиях неопределенности.

5. По уровню управления:

§ корпоративные;

§ функциональные.

6. По срокам реализации:

§ Стратегические (долгосрочные);

§ оперативно-тактические (краткосрочные).

2. Основные этапы разработки управленческого решения

1. Ситуационный анализ.

2. Определение целей и задач.

3. Разработка альтернативных решений поставленных задач.

4. Выбор оптимального решения.

5. Организация.

1. Ситуационный анализ.

1) Определение основных факторов ситуации (ситуация - определенное состояние объекта управления обусловленное внутренними и внешними факторами).

Ситуация определяется внутренними и внешними факторами. Следовательно, необходимо определить эти факторы и установить степень их влияния на ситуацию, то есть определить весомость (важность) факторов. По степени важности определить перечень основных факторов ситуации.

2) Разработка оценочной системы.

В процессе разработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, как результата действия основных, внутренних и внешних факторов. Для этого необходимо использовать индикаторы, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений основных факторов, определяющих ее развитие. В качестве индикаторов могут использоваться: индексы (например, индекс Доу-Джонса- индекс акций, характеризующий состояние активности на фондовой бирже), рейтинги, сравнительные оценки (например, оценка конкурентоспособности товара), количественные показатели (например, выручка от продаж товара). Для расчета указанных индикаторов (показателей) используются оценочные системы, включающие в себя: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; методы расчета (показателей).

3) Оценка ситуации.

Осуществляется расчет (определение) показателей (индикаторов) и анализ полученных результатов (например, сравнительный анализ качественных показателей конкурентоспособности товаров).

4) Диагностика ситуации.

В результате анализа результатов оценки ситуации необходимо выявить ключевые проблемы и характер их влияния на ситуацию.

5) Прогноз развития ситуации (прогноз - предположение о будущем состоянии объекта управления).

Одной из основных проблем при разработке прогнозов является эффективное сочетание методов изыскательного и нормативного прогнозирования. Для изыскательного прогнозирования характерно использование таких методов, как экстраполяция, моделирование, историческая аналогия, базирующихся на анализе точных, эмпирических данных. К числу основных методов используемых при нормативном прогнозировании относятся: ПАТТЕРН, Дельфи, граф Глушкова, Поспелова и др. В последнее время получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное на работу не только с количественной, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов. В рамках экспертного прогнозирования возможно сочетание выше рассмотренных методов.

2. Определение целей и задач.

Цель - желаемое, будущее состояние объекта управления (реальности).

Задача - действия по реализации цели.

Цели бывают: стратегические (долгосрочные), оперативно-тактические (краткосрочные). Оперативно-тактические цели формируются для реализации стратегической цели.

Цели бывают: траекторные (определяют общее направление изменения объекта управления, например, увеличение уровня спроса на товар) и точечные (определяют конкретное состояние объекта управления при реализации траекторной цели, например, добиться увеличения уровня спроса к концу года на 2%).

В процессе формирования целей можно использовать следующие подходы: аналитическое изучение, казуальный эмпиризм, изучение литературы.

Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для изучения взаимосвязи входных и выходных переменных. Такой анализ способствует более четкому представлению о целях соседних иерархических уровней.

Подход казуального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Цели могут иметь разные, иерархические уровни. Для того, чтобы определить иерархическую структуру системы целей, необходимо построить дерево целей.

Например: определенный уровень спроса (0); увеличение полезности (1), снижение цены (1); увеличение реальной полезности (2), увеличение психологической составляющей полезности (2).

В процессе построения дерева целей дается не только словесное, но и количественное описание цели, цель развертывается во времени, для всех целей определяются коэффициенты их относительной важности.

Цели одного уровня, могут быть, нейтральными (не зависят друг от друга), кооперированными (подкрепляют друг друга), конкурирующими (взаимоисключающие).

При постановке целей необходимо учитывать ряд основных требований.

1) Комплексность (состояние объекта управления (ОУ), к достижению которого стремится организация, обуславливается многими факторами, влияние которых необходимо учесть при постановке цели).

2) Системность (состояние ОУ, к достижению которого стремится организация должно обеспечиваться соответствующими управленческими механизмами на всех этапах реализации, иными словами должны предусматриваться все составные элементы системы управления, необходимые для реализации цели).

3) Согласованность (цели не должны противоречить друг другу, если устанавливаются конкурирующие цели, следовательно, необходимо определить оптимальную последовательность реализации, или найти компромисс, или отказаться от одной из них).

4) Достижимость (цель должна быть достижимой).

5) Приемлемость (цель должна быть приемлемой для заинтересованных лиц).

6) Конкретность (при определении цели необходимо дать точную формулировку по содержанию, объему и времени, например, увеличение осведомленности домохозяек о товаре на 5% к концу года).

Для осуществления эффективного управления недостаточно лишь сформулировать цели. Необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

Только при наличии системы критериев и шкал, а также коэффициентов важности целей, а значит и соответствующих им критериев, можно эффективно осуществлять управление.

Критерии, позволяющие оценить степень достижения целей, можно представить в виде дерева. Такое представление системы критериев позволяет более эффективно отслеживать ход реализации поставленных целей.

Формирование дерева критериев наиболее целесообразно осуществлять параллельно с построением дерева целей, что способствует более точному определению целей стоящих перед организацией. Структура дерева критериев аналогична структуре целевого дерева.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8. Дерево критериев

После того, как сформированы цели и критерии, необходимо определить задачи. При этом целесообразно использовать метод блок - схем (разработка Г. Линстоуна).

Метод блок - схем последовательности решения задач заключается в схематическом изображении всех альтернативных вариантов последовательности действий, с помощью которых задача может быть выполнена (рис.9).

Каждый путь блок - схемы есть альтернативный вариант, учитывающий все существенные этапы в процессе решения задачи.

Подытожим. Итак, на втором этапе разработки управленческого решения формируется: дерево целей, дерево критериев оценки степени достижения целей, блок-схема выполнения задач.

3. Разработка альтернативных решений поставленных задач.

Необходимо проанализировать представленную блок-схему задач. Определить ресурсы необходимые для их выполнения (время, исполнители, информация, технологии, материалы и т.д.).

4. Выбор оптимального решения.

По ожидаемой результативности и потребности в ресурсах, осуществляется оптимизация блок-схемы.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.9. Пример использования блок-схем в определении задач.

5. Организация.

1. Разработка организационного плана (план работ, определение численности и квалификации исполнителей, распределение задач между исполнителями, сроки выполнения работ, мотивация, смета затрат).

2. Разработка системы контроля (формы контроля: входной, текущий, итоговый).

Лекция № 4. Управление маркетингом на корпоративном уровне

1. Сущность управления маркетингом на корпоративном уровне

Управление маркетингом следует понимать, как управление спросом в результате реализации перспективной маркетинговой политики, разработанной на основе ситуационного анализа маркетинговой среды предприятия.

Маркетинговая политика - это действия предприятия, обеспечивающие удержание и улучшение завоеванных в конкурентной борьбе рыночных позиций.

Реализация маркетинговой политики обеспечивается маркетинговой стратегией и тактикой, в результате взаимодействия всех заинтересованных групп предприятия.

Тактический маркетинг (оперативно-тактический) - выполнение маркетинговых функций в процессе реализации корпоративной стратегии маркетинга, область ответственности функционального уровня управления маркетингом предприятия.

Планирование корпоративной стратегии маркетинга в рамках определенной маркетинговой политики предприятия, организация и контроль ее осуществления - основные задачи корпоративного уровня управления маркетингом. Другими словами. Основными задачами корпоративного уровня управления маркетингом предприятия являются: определение маркетинговой политики и соответствующих ей стратегических целей и задач, формирование ОСУ маркетингом, совершенствование культуры маркетинга. То есть, задачи по формированию среды управления маркетингом.

Учитывая вышесказанное, управление маркетингом на корпоративном уровне можно определить, как стратегические решения, обеспечивающие необходимые условия (ОСУ, политика, культура) качественного выполнения маркетинговых функций и в результате управление спросом.

2. Задачи управления маркетингом на корпоративном уровне

1. Создание системы отношений с заинтересованными группами предприятия.

2. Определение корпоративной миссии предприятия.

3. Создание сбалансированной системы целей и показателей степени их достижения.

4. Определение СБЕ предприятия.

5. Размещение ресурсов между СБЕ.

Предприятие имеет хозяйственный портфель, состоящий из нескольких СБЕ. СБЕ различаются, как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Управлению предприятием необходимо рационально распределить ресурсы между СБЕ. Решению о распределении ресурсов предшествует анализ хозяйственного портфеля предприятия по двум комплексным показателям: привлекательность рынка СБЕ и конкурентоспособность СБЕ.

Комплексный показатель «Привлекательность рынка СБЕ» включает в себя следующие частные показатели: емкость рынка, перспективы роста, острота конкуренции, прибыльность, уровень государственного регулирования, чувствительность к общеэкономическим колебаниям.

Комплексный показатель «Конкурентоспособность СБЕ» включает в себя: рыночную долю СБЕ, рентабельность, конкурентоспособность маркетингового комплекса, организационную гибкость, инновационный потенциал.

Анализируя хозяйственный портфель предприятия необходимо:

1. определить тенденции в развитии СБЕ, чтобы представить возможности и угрозы в динамике ЖЦ;

2. оценить сбалансированность портфеля, так как в долгосрочной перспективе предприятие нуждается в поддержании равновесия между СБЕ приносящими доход и СБЕ требующими инвестиций;

3. определить стратегические задачи по каждой СБЕ (например, звезда-расширение рынка; дойная корова-поддержание уровня продаж).

Принцип портфельного анализа предложил Питер Друкер, установивший, что большинство товаров, а также рынки их сбыта, можно разделить на шесть основных типов.

1) Завтрашние кормильцы - новые товары, производство которых связано с большими затратами сегодня, но будет прибыльным в будущем.

2) Сегодняшние кормильцы - товары, обеспечивающие большую часть прибыли предприятия.

3) Промежуточная категория - товары, способные показать хорошие результаты, если будут радикально преобразованы.

4) Товары вчерашнего дня - товары, которые в прошлом занимали ведущие позиции, но утрачивают лидерство.

5) Плетущиеся в хвосте - товары, которые никогда не достигнут планируемого уровня сбыта, если не произойдет катаклизмов.

6) Фиаско - товары, которые следовало давно ликвидировать.

Указанный принцип заложен в современные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.

Основные методы анализа хозяйственного портфеля предприятия.

1. Матрица рост/доля рынка БКГ (разработана в начале 70-ых годов 20-го века.)

С использование матрицы БКГ, хозяйственный портфель предприятия анализируется по двум переменным: «Темп роста рынка» и «Относительная доля рынка» рис.10.

Относительная доля рынка (доля конкурента/доля СБЕ).

Звезда	Трудный ребенок.
Дойная корова	Собака

Рис.10. Матрица БКГ.

При этом «Темп роста рынка» характеризует привлекательность рынка СБЕ для предприятия, а «Относительная доля рынка» характеризует конкурентоспособность СБЕ. Считается, что высокая доля рынка СБЕ, во-первых, означает преимущество СБЕ над конкурентами по издержкам, что следует из «кривой опыта». Во-вторых, высокая доля рынка означает высокую популярность продукции СБЕ у покупателей, что в потенциале обуславливает рост прибыли.

Матрица состоит из 4-ех квадрантов.

1. Дойные коровы (сегодняшние кормильцы) - СБЕ (продукция), имеющие высокую долю на медленно растущих рынках. Их рыночная доля высока, следовательно, они обладают высокой рентабельностью. Эти СБЕ не нуждаются в особых инвестициях. Поэтому «Дойные коровы» вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития СБЕ на быстро растущих рынках.

2. Звезды (завтрашние кормильцы) - лидеры на быстро растущих рынках. Рассматриваются в качестве приоритетного направления вложения ресурсов.

3. Трудные дети (промежуточная категория) - низкая доля на быстро растущих рынках.

4. Собаки - низкая доля на медленно растущих рынках, или на сокращающихся рынках.

Недостатки матрицы БКГ.

§ темпы роста рынка не всегда отражают истинные перспективы бизнеса, так как даже быстро растущий рынок может превратиться в перенасыщенный товарами, ориентированный на невысокие цены, и как следствие этого, прибыль СБЕ может сократиться;

§ доля рынка неадекватно отражает конкурентоспособность СБЕ;

§ данная модель предполагает, что СБЕ полностью автономны, однако если два подразделения имеют тесные производственные или маркетинговые связи, то ликвидация собаки может привести к ослаблению позиций звезды;

§ данная модель статична;

§ данная модель применима только в условиях растущей экономики.

2. Комбинированная портфельная модель McKinsey. (разработана с целью преодоления ограничений модели БКГ).

Рассматриваемый метод позволяет анализировать, как существующие, так и новые (потенциальные) рынки СБЕ предприятия по двум комплексным показателям - привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия.

О привлекательности рынка СБЕ можно судить по следующим переменным: общая емкость рынка (потенциал), емкость ключевых сегментов (потенциал), темп роста в год общего рынка, темпы роста в год ключевых сегментов, вероятность дальнейшего роста рынка, чувствительность спроса к цене, чувствительность спроса к чисто маркетинговым (брендинг, сервис, распределение) факторам, сезонность, цикличность, рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей, стратегии конкурентов (конкурентные преимущества), вероятность появления новых конкурентов, опасность появления субститутов, входные барьеры на рынок, прибыльность, отношение общества и социальные тенденции, законы и государственное регулирование, давление со стороны влиятельных групп и властей.

О конкурентоспособности (текущей и будущей) предприятия можно судить по: динамике доли предприятия на рынке; динамике рентабельности; технической и технологической оснащенности; возможностям маркетинга, НИОКР и производства в области инноваций; качеству; цене; распределению; сервису; имиджу.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия с помощью матрицы 3/3 (рис.11).

Высокая. Средняя. Низкая.

1	2	4
3	5	7
6	8	9

Привлекательность рынка

Рис.11. Комбинированная модель McKinsey

Комплексные показатели: привлекательность рынка и конкурентоспособность (стратегический потенциал), могут быть рассчитаны методом средневзвешенного показателя.

Стратегические рекомендации компании Shell Chemicals для каждого из 9-ти квадрантов матрицы.

1. Позиция является наилучшей. Цель - расширение рынка и укрепление на нем позиции СБЕ.

2. Цель - рост в соответствии с расширением рынка за счет дополнительных инвестиций.

3. Со временем позиция СБЕ может ухудшиться. Необходимы инвестиции с целью увеличения конкурентоспособности СБЕ.

4. Цель - генерация денежных средств (СБЕ должна обеспечивать прибыль и не требовать инвестиций).

5. Цель - осторожное развитие, так как СБЕ не имеет крепкой позиции на не слишком привлекательном рынке.

6. Цель - разделить СБЕ на две части, одна часть получает приоритет в инвестициях, а другая лишается их вовсе.

7. Цель - постепенное удаление СБЕ (постепенное переключение ресурсов на другие направления).

8. Аналогично с 7-ой позицией.

9. Цель - удаление СБЕ.

Достоинство комбинированной портфельной модели состоит в том, что она, в отличие от модели БКГ, учитывает не два, а множество факторов обуславливающих сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы в будущем. Следовательно, комбинированная портфельная модель позволяет лучше оценить текущую ситуацию СБЕ и наметить пути развития предприятия.

Недостатки.

§ Сложность модели.

§ Субъективность оценок и следовательно, неоднозначность результатов.

В результате анализа указанных моделей можно сделать вывод, что комбинированная модель является более совершенной, так как позволяет не только оценить существующий хозяйственный портфель предприятия, но и возможные пути его увеличения (освоение новых рынков).

6. Использование синергизма.

Рассмотренные модели хозяйственного портфеля предприятия не учитывают взаимосвязи между СБЕ. Однако, взаимосвязи между СБЕ безусловно существуют и являются источником увеличения эффективности предприятия в целом. Поэтому при распределении ресурсов между СБЕ необходимо учитывать возможность синергизма.

Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. То есть две СБЕ действующие совместно добьются больших результатов, чем они же функционирующие автономно.

Синергизм позволяет предприятию ускорить внедрение новшеств, увеличить объем продаж, сократить издержки производства и управления. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки создания ценности.

Цепочка создания ценности - информация о потребности, НИОКР, материально-техническое снабжение, производство, сбыт, маркетинговое подкрепление. Примеры использования синергизма: объединенный научно-исследовательский отдел, централизованная деятельность по повышению квалификации, совместные маркетинговые исследования, обмен информацией и знаниями, совместные закупки и т. д.

7. Планирование конкурентной стратегии.

Планированию конкурентной стратегии предшествует исследование конкурентной ситуации отрасли, в которой работает предприятие. Исследование проводится с позиции прибыльности (привлекательности) отрасли для предприятия.

Задачи исследования.

1. Определить текущее состояние отрасли.

2. Определить перспективы развития отрасли.

3. Оценить сравнительную конкурентоспособность предприятия.

4. Определить направления создания и увеличения конкурентных преимуществ предприятия, в соответствии с развитием отрасли и собственными возможностями.

5. Определить общую конкурентную стратегию предприятия.

Для решения 1-ой и 2-ой можно использовать отраслевую модель Портера (рис.12).

В модели Портера выделены факторы, определяющие среднюю прибыль отрасли. Способность предприятия получать прибыль выше сложившегося уровня зависит от его конкурентных преимуществ, которые, в свою очередь определяются возможностями бизнеса, то есть возможностями развития отрасли и в соответствии с ними возможностями предприятия.

Оценку сравнительной конкурентоспособности предприятия можно провести по следующим показателям: рентабельность, доля рынка, комплекс маркетинга. По результатам оценки конкурентоспособности предприятия выбираются варианты создания и развития конкурентных преимуществ.

Рис. 12. Модель Портера.

Список рекомендуемой литературы

маркетинг управленческий решение

Основная

Котлер Филип. Основы маркетинга.-Новосибирск: Наука, 2008.-736 с.

Котлер Филип, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг В. Основы маркетинга. -М.; СПб.; К.: Изд. Дом “Вильянс”, 2003.-1056 с.

Котлер Филип. Маркетинг менеджмент.-СПб; Петер Ком, 2006.- 897с.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3 - е изд. / Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - СПб. : Питер, 2008. - 736 с.

Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: учеб. Пособ. - М.: Экономистъ, 2005. - 223 с.

Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. Пособие - М.: Финансы и статистика, 2002.

Дойль П. Маркетинг - менеджмент и стратегии. 3-издание / пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуренского. - Спб.: Питер, 2003. - 544 с.

Ламбен Жан- Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива.

СПб.: Наука,1996 - 589 .

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.-М.: Дело, 2001.-192 с.

Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: Дело, 2000.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2004.

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2000.

Соловьев Б. А. Управление маркетингом. Модульная программа для менеджеров. Модуль 13. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Дополнительная

Саттон Д., Кляйн Т. Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием / Пер. англ. - СПб.: Питер, 2004. - 240 с.

Соловьев Б.А. Управление маркетингом. Модульная программа для менеджеров. Модуль 13. - М.: ИНФРА - М., 2000.

Управление маркетингом: опыт и проблемы. Выпуск 1. Коммуникации бренда / Хейс Дж. Риверс Р., Гленн Т. М. и др., Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 180 с. - 205 с.

Иванов Л.А. Книга директора по маркетингу. - СПб.: Питер, 2006. - 208 с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

Квинс Девид В. Стратегический маркетинг. - 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом и «Вильямс», 2003. - 752 с.

Управление маркетингом: опыт и проблемы. Выпуск 2. инструменты рекламы / Белл Д. и др.: - М.: МПБ «Деловая культура», Альпина Бизнес Букс

Дихтль Е., Хёршген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие.-М.: Высш. Шк.: ИНФРА-М , 2005.-255 с.

Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга: Практическое руководство.-М.: Фолиум, Информ-студия,1996.

Как составить бизнес- план торговой компании: Пер. с анг./ Под ред. С. О, Календжяна; Академия народ. хоз-ва при Правит. РФ; Российско-канадское совместное предпр. “ МОСВЕСТ”.- М.: Дело,1997.-72 с.

Как составить план по маркетингу производственной компании: Пер. с англ./ Под ред. С. О.Календжяна; Академия нар. Хоз-ва при Прав. РФ; Российско-канадское совмест. Предпр. “МОСВЕСТ”.- М.: Дело,1997.-80 с.

Вествуд Дж. Как написать маркетинговый план. / Пер. с англ. Под ред. М.О. Черкасовой. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2004.

Отт Ричард. Создавая спрос: Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг.- М.:Филинъ, 1997.-318 с.

Моррис Робин. Маркетинг : ситуации и примеры.- М : Банки и биржи:ЮНИТИ,1996.

Фегеле Зигфрид. Директ-маркетинг: 99 практических советов, как найти потребителя.- М.:Интерзкс-перт, 1998.

Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 2006.

Вествуд Дж. Как написать маркетинговый план. / Пер. с англ. под ред. И. О. Черкасовой. - СПБ.: Издательский Дом «Нева», 2004.

Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров: Учеб. пособие. - М.: «Дашков и Компания», 2003.

Моисеева Н. К. Конышева М. В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие - М.: Финансы и статистика, 2002.

Фомин В. Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. Курс лекций. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2000.

Размещено на Allbest.ru

...