Итак, мы пришли к выводу, что к традиционному описанию комплекса внешнего маркетинга, включающему перечень предоставляемых услуг, их цены, каналы распределения и способы продвижения, следует прибавить специфическую часть такого комплекса, характерную для компаний, работающих в сфере услуг. В этом случае:

· продукт -- «образ» услуги, формируемый у потенциального клиента (гарантия качества услуги);

· цена -- степень доверия потенциального потребителя к «образу» услуги (обращение клиента именно в данную компанию);

· способ доведения продукта до потребителя -- совокупность возможных способов доведения до потребителя положительной информации об «образе» услуги;

· продвижение продукта -- любая деятельность, направленная на создание совокупности факторов, воспринимаемых как положительная информация об «образе» услуги

Комплекс двустороннего маркетинга

Комплекс двустороннего маркетинга описывает стратегию отношений «персонал--потребитель». Приведем определение, данное Ф. Котлером [1]: «Двусторонний маркетинг -- маркетинг организаций сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуг в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя и продавца».

К персоналу фирмы в этом случае надо подходить как к субъектам рынка, предоставляющим услугу конечным потребителям. Используя традиционную концепцию «4Р», попытаемся переосмыслить известные категории (продукт, цена, каналы распределения и продвижение продукта) применительно к рассматриваемому звену коммуникативных связей.

Что предлагает сотрудник фирмы потенциальному покупателю? Осуществление услуги, ради которой тот, заплатив своим «доверием», обратился в данную компанию. Подчеркнем, что именно «осуществление», а не саму услугу, которая может являться собственностью фирмы (например, наличие некоторых «ноу-хау» в технологиях предоставления данной услуги; дополнительные, не известные потребителю информационные потоки между конкретным исполнителем и обеспечивающими подразделениями компании и т.п.). Однако, как уже отмечалось, с точки зрения потребителя осуществление услуги (или очередное «Р», -- «process», -- в определениях модели «7Р», автором которой является М. Битнер) чаще всего отождествляется с самой услугой. Осуществление или процесс оказания, услуги предполагает также и реализацию той или иной степени ее качества, которая является характеристикой данного «продукта». Ключевые детерминанты воспринимаемого качества услуги рассмотрены, например, в работе [1].

Если продуктом двустороннего маркетинга отношений «персонал--потребитель» является сам процесс оказания услуги, то что является ценой такого продукта?

Казалось бы, логичнее всего было признать, что в данном случае ценой осуществления услуги является доля агентского вознаграждения сотрудника компании. Однако, как было показано выше, этот фактор относится к описанию «продукта» в комплексе внутреннего маркетинга и не может рассматриваться в качестве цены за оказание услуги. Вместе с тем общепризнанным является тот факт, что осуществление услуги, как правило, невозможно без участия (соучастия) самого потребителя [2]. На наш взгляд, «качество» такого соучастия и является одной из составляющих цены, которую потребитель «платит» сотруднику, осуществляющему услугу. Здесь и степень достоверности предоставляемой потребителем исходной информации, и соблюдение этики переговоров, и пунктуальность в соблюдении сроков намеченных контактов, и многое другое. Чем выше качество предоставляемой услуги, тем большую «цену» (больший уровень «соучастия») сотрудник-исполнитель вправе требовать от потребителя услуги.

Однако такое представление о «цене» в комплексе двустороннего маркетинга не было бы полным. Ведь, как мы уже выяснили, именно сотрудники, непосредственно осуществляющие услугу, с точки зрения потребителя ее и «продают». Возможно, что с юридической точки зрения это утверждение и не совсем верно. Однако, не вдаваясь в тонкости товарно-денежных отношений, заметим, что такие сотрудники действительно зачастую являются теми, кто непосредственно определяет точную стоимость предоставляемой услуги, т.е. участвует в процессе ценообразования. Следовательно, для комплекса двустороннего маркетинга в категории «цена» мы будем иметь дело еще и с некоторой проекцией категории «базовая стоимость услуги»» на ось отношений «персонал--потребитель»,

Категория «способ доведения продукта до потребителя» может быть транспонирована в категории тех способов общения, которые выбрал конкретный исполнитель при предоставлении услуги. Это могут быть и коллективные встречи с его клиентами, и индивидуальное общение; ежедневное общение по электронной почте или телефону с предоставлением оперативной информации или еженедельная корректировка процесса осуществления услуг. Описание этой категории может включать в себя и такое понятие, как форма общения. Например, ролевая функция «друга» или «исполнителя», принимаемая на себя сотрудником; реализация функции «сопричастности» или «отстраненности» и т. д.

«Продвижение продукта», т.е. «процесса осуществления услуги», предполагает создание и поддержание постоянно действующих информационных потоков между сотрудником компании, осуществляющим услугу, и ее потребителем, а также наполненность этих потоков положительной для потребителя информацией. Конечно, не в ущерб истине.

Таким образом, управляемыми параметрами комплекса двустороннего маркетинга являются:

· продукт -- процесс осуществления услуги и, как следствие, ее качество;

· цена -- степень соучастия потребителя в процессе, а также реальная цена услуги, получаемая фирмой;

· способ доведения продукта до потребителя -- стиль поведения, выбранный сотрудником компании для общения с потребителем;

· продвижение продукта -- информационные потоки, создающиеся и поддерживающиеся сотрудниками компании.

Сравнение предлагаемого подхода с некоторыми моделями маркетинга сферы услуг

Наверное, следует сказать несколько слов и о том, как описанный мною подход к маркетингу сферы услуг, использующий концепцию «4Р» применительно к коммуникативным отношениям треугольника «компания--персонал--потребитель» Котлера, соотносится с некоторыми известными моделями.

Например, отдельная категория маркетинга сферы услуг process в модели «7Р» М. Битнер [4] при использовании предлагаемого подхода к модели Ф. Котлера перешла в категорию «продукт» комплекса двустороннего маркетинга. Другая подобная категория этой модели (physical evidence или physical premises -- материальное доказательство или окружение) была переведена нами в разряд составляющих категории «способ доведения продукта до потребителя» в специфической части комплекса внешнего маркетинга. Категория «персонал» (people) этой модели обогатила свое содержание, дополнив свое управляемое состояние управляющим аспектом, связанным с двусторонним маркетингом. Это дает нам основание полагать, что из данной модели мы, по крайней мере, ничего не потеряли.

Не противоречит наш подход и французской модели маркетинга услуг [5], в которой кроме традиционных стратегий маркетинга, используемых в производственном секторе (товар, цена, коммуникации, каналы распределения), выделяют три дополнительные стратегии.

Первая -- создание определенной материальной среды, по которой потребитель будет пытаться оценить качество предстоящего обслуживания. В нашем случае эта стратегия является составной частью «способа доведения продукта до потребителя» в специфической части комплекса внешнего маркетинга.

Вторая -- обеспечение определенных стандартов поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обслуживания. В нашем подходе эта стратегия реализуется в разработке единого «способа доведения продукта до потребителя» в комплексе двустороннего маркетинга для всего контактного персонала.

И, наконец, третья -- обеспечение такой организации потребителей, при которой каждый из них находился бы «среди своих» групп потребителей. У нас эта стратегия является составной частью «способа доведения продукта до потребителя» в комплексе внутреннего маркетинга.

В таблице сведены вместе определения составляющих маркетинговых комплексов компании, работающей в сфере услуг. Содержание каждого из этих определений, вероятно, требует не только отдельного и более подробного рассмотрения, но и уточнения. Однако, не смотря на возможно спорный характер отдельных определений, такой подход, как показала практика, позволяет руководству компании понять возможные пути получения конкурентных преимуществ и выбрать соответствующую стратегию маркетинга.

Определения составляющих маркетинговых комплексов компании, работающей в сфере услуг

Некоторые преимущества предлагаемого подхода

Как же могут быть на практике использованы преимущества предложенного мною подхода к определению составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг?

Во-первых, возникает возможность использования маркетингового инструментария в оценке характеристик той или иной из составляющих маркетингового комплекса -- например, не только основного «продукта» (услуг) компании, но и выявленных нами «продуктов» дополнительных маркетинговых комплексов.

В качестве примера рассмотрим проведенный нами анализ качества продукта внутреннего маркетингового комплекса «Возможность осуществления услуги, которую фирма предоставляет своим агентам». Значимость (вес) каждого из выявленных в ходе работы с фокус-группой базовых факторов, характеризующих этот «продукт» компании и приведенных в разделе «Комплекс внутреннего маркетинга», оценивалась сотрудниками методом парного сравнения [6]. Затем методом расширенной шкалы Лайкерта проводилась оценка состояния этих же факторов уже конкретно в нашей компании. Результирующий функционал, представляющий собой сумму по всем факторам произведений веса фактора на его оценку, для каждого сотрудника рассматривался как характеристика степени его индивидуальной удовлетворенности существующим состоянием «продукта». Функционал, представляющий собой сумму по всем сотрудникам произведений веса фактора на его оценку, для каждого фактора рассматривался как характеристика степени удовлетворенности всего коллектива существующим состоянием данной характеристики «продукта». Аналогичные функционалы были получены и для отдельных групп сотрудников, т.е. для сегментов данного потребительского рынка. В результате удалось выявить не только слабые участки в работе компании с персоналом, но и определить особенности ожидаемых потребительских свойств «продукта» для отдельных категорий персонала.

Аналогичная оценка, проведенная с группой факторов, определяющих различные аспекты мотивации сотрудников, позволила выявить не только направления усилий компании в этом направлении, но и индивидуальную степень мотивации каждого сотрудника.

Задачи подобного рода исследований иногда ставятся руководством компании перед отделом персонала. Обычно они осуществляются методом глубинного интервью с отдельными сотрудниками и/или проведением коллективных встреч сотрудников с руководством. Не ставя под сомнение возможностей этого подхода, все же отмечу, что, во-первых, степень объективности таких результатов сильно зависит от профессионализма сотрудников отдела персонала, а во-вторых, окончательные выводы делаются при этом на основании изучения мнений только отдельных сотрудников, а не всего коллектива компании. Кроме того, при заполнении анкеты достигается бо2льшая объективность суждений респондента, нежели в интервью, так как отсутствуют опасения, что «не те» ответы могут привести к нежелательным для сотрудника последствиям. Еще одним преимуществом рассмотренного метода оценки качества продукта внутреннего маркетинга является возможность выражения степени этого качества в количественных показателях возможность, которую не могут дать другие методы.

Во-вторых, появляется возможность более продуманной организации самой маркетинговой деятельности компании.

Действительно, многие руководители компаний, работающих в этой сфере, обычно отдают предпочтение разработке стратегий, связанных с традиционным комплексом внешнего маркетинга. Предложение качественных (по их, может быть и объективному, мнению) услуг, имеющих конкурентоспособную стоимость, физически доведенное до потребителя посредством n-го числа агентов и подкрепленное некоторым объемом рекламы, с точки зрения руководства таких компаний способно инициировать обращение достаточного числа потенциальных потребителей именно в их компанию. Огромное внимание уделяется поддержанию необходимого, с точки зрения руководства компании, объема рекламы и конкурентоспособной стоимости услуг. Когда же оказывается, что и количество потенциальных потребителей, обратившихся в компанию, и число конечных потребителей, воспользовавшихся услугой, оказалось ниже ожидаемого, в качестве «крайнего» выступает либо руководитель отдела рекламы, либо руководители среднего звена, курирующие работу конкретных исполнителей.

Между тем, как было показано, ситуация не столь очевидна. Предложенный мною подход к определению составляющих маркетингового комплекса компании, работающей в сфере услуг, позволяет определить положение ключевых подразделений, ответственных за реализацию тех или иных стратегий маркетингового комплекса компании. За реализацию стратегии традиционного маркетинга несет ответственность руководство компании, а также отделы маркетинга и рекламы; специфического комплекса внешнего маркетинга -- отделы сбыта, маркетинга и рекламы; комплекса двустороннего маркетинга -- руководители среднего звена и контактный персонал; комплекса внутреннего маркетинга -- руководство компании и отдел персонала.

Составление плана по оптимизации маркетингового комплекса компании должно начинаться по инициативе директора по маркетингу или генерального директора компании и курироваться ими как на стадии разработки, так и в процессе реализации. После проработки отделом маркетинга основных направлений оптимизации, отдельные разделы плана должны передаваться руководителям соответствующих подразделений для их детализации. Такой подход требует перехода всего персонала компании к деятельности, ориентированной на маркетинг.

Применение концепции «4Р» к отдельным составляющим внешнего, внутреннего и двустороннего комплексов маркетинга компаний, работающих в сфере услуг, позволило переосмыслить их содержание применительно к коммуникативным связям: компания--потребитель, компания--персонал и персонал--потребитель, предложенным Ф. Котлером. Показано, что содержание полученных определений не противоречит концепциям, традиционно применяемым при описании маркетинга услуг. Использование предложенного подхода позволяет применить инструментарий маркетинга при исследовании категорий, ранее не рассматривавшихся в качестве «маркетинговых» (например, воспринимаемое качество условий труда, степень мотивации персонала и т.д.), а также разработать стратегию компании, вовлекающую в маркетинговую деятельность практически весь персонал. Кроме того, простота и логичность предлагаемого подхода дает основания полагать, что такое представление маркетингового комплекса может быть легко воспринято не только руководством компании, но и всем персоналом.

7. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг

Управление маркетингом связано с управлением качеством в двух областях. С одной стороны, потребитель должен получать правдивые обещания в отношении качества через продвижение (promotion). С другой стороны, маркетинг отвечает за обратную связь с потребителями для внесения изменений в характеристики качества (Нефедова 1997: 31). При этом, сфера услуг требует иных подходов к выполнению этих задач, нежели производство.

Продуктом промышленной компании выступает товар. Из-за своих стандартных свойств товар, прежде всего, адресуется рынку, а не конкретным потребителям на нём. Потребители отделены от процесса производства, поэтому, связь с ними поддерживают только специалисты-маркетологи. Прямая связь может быть связана с организацией рекламных компаний, брендингом, прямыми продажами. Обратная связь предполагает контроль качества на стадии эксплуатации товара: через массовые опросы потребителей, изучение мнений торговых посредников. Иногда, эта информация позволяет заменить уже проданные некачественные товары, чтобы спасти фирме её “лицо”. Но в любом случае информация должна быть, прежде, переведена на технический язык стандартов и спецификаций. Поэтому, область компетенции специалистов-маркетологов и производственников в процессе развития товара чётко разделены.

Если товар становится результатом деятельности исполнителя, то услуга оказывается потребителю в прямом взаимодействии с ним (Edvardsson 1994). Иными словами, клиент платит не за абстрактную услугу (авиаперелет, банковский депозит, остановку в гостинице), а за конкретный процесс (процессы) её оказания. Эти процессы производны от знаний исполнителя о мотивах клиента, должны укладываться во время, которое готов он отдать на оказание услуги. Управляемыми ресурсами исполнителя становятся его активы (которые могут отражаться в балансе) и персонал (человеческие ресурсы).

Специалисты-маркетологи утрачивают свою монополию на общение с клиентами в компаниях сферы услуг. Её делит с ними контактный персонал, по этой причине названный маркетологами по совместительству (part-time marketers) (Gummesson 1991). Часто контактный персонал полностью выполняет прямые продажи. Из-за несохраняемости услуг лишь маркетологи по совместительству могут общаться с клиентом на стадии их потребления. Маркетинговое исследование способно выполнять лишь “посмертный” контроль за качеством. Ответственность за управление качеством несут и действующие за спиной маркетологов по совместительству исполнители. Задержки во времени, несогласованность становятся результатом коллективных усилий и сразу выходят наружу.

Деятельность, аналогичную процессу развития товара в сфере услуг, можно условно разбить на две составляющие. Первая из них связана с развитием активов компании. Вторая, связанная с влиянием на персонал, получила название внутренний маркетинг.

Рассматривая компанию как социальную конструкцию, внутренний маркетинг конкурирует, как минимум, с пятью дисциплинами: теории и социологии организаций, управления персоналом, общего управления качеством, бизнес-процессов. В силу своей молодости вряд ли внутренний маркетинг привнесет сегодня отличающиеся от них концепции, исследовательские традиции и инструменты. Скорее всего, ему предстоит объединить многочисленные дисциплины.

Сфера услуг доминирует в современном постиндустриальном обществе. Появление же самостоятельных научных направлений менеджмента и маркетинга услуг пришлось на последние пятнадцать лет (Brown et al. 1994). Сформировалось несколько самостоятельных научных школ, включая скандинавскую Nordic School.

В структуре российского ВВП объемы оказания услуг превысили продажи товаров уже в 1994 году. (Иванов 1998). Но правила советского обслуживания ещё живы, а русскоязычные издания скудны на то, чтобы изложить последние мировые достижения в области управления им. Публикуемые результаты теоретического исследования, - попытка восполнить данный пробел.

Проявления качества услуги

Характеристики качества

Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником её оказания (Edvardsson 1994; Gronroos 1998). Так раскрывает конкурентные преимущества качества услуг одного из банков Северо-Запада России его представитель (Казанская 2000):

Первое и очень важное конкурентное преимущество - это высокотехничный и стабильный механизм оказания широкого круга банковских услуг. Клиент должен быть уверен в ежедневной, чёткой работе банка, связанной с оказанием стандартных услуг.

С другой стороны, клиент всегда вправе расчитывать на персональный подход, на то, что банк способен идентифицировать именно его проблему, профессионально решить её, учитывая все детали ситуации. Далеко не все банки способны оказывать качественные “штучные” услуги, необходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени… Конечно, существует и другой аспект персонализации обслуживания - для кого-то просто важно, чтобы операционистка улыбнулась, когда берёт платежки. Это ведь естесственное подтверждение нормальной рабочей атмосферы, общей человеческой культуры.

Для формального описания качества услуги может использоваться модель SERVQUAL. В современном виде она включает в себя 5 измерений (quality dimensions) (таблица 1).

Таблица 1 Измерения качества услуг в модели SERVQUAL

Источник: Berry et. al. 1988 цит. из Buttle 1996.

Характеристики качества оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге те же деньги (service fairness). Однажды, один вашингтонский отель был вынужден предоставить уже забронированные номера нескольким иностранным политикам. Поступая честно, отель за свои деньги выкупил номера люкс в другом отеле для обделенных посетителей, доставил их до незнакомого места на лимузине.

Наконец, необходимо говорить говорить о целостности качества (service integrity). Чтобы вызвать неудовлетворённость клиентов качеством, хватит одной “ложки с дегтем”, одной негативно воспринятой характеристики услуги. (Edvardsson 1994).

Качество и долгосрочные отношения с клиентом

Тем не менее, высокое качество процессов оказанной услуги ещё не даёт гарантии построения длительных отношений с клиентом. Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой современной парадигме маркетинга - маркетингу отношений (relationship marketing) (Gronroos 1994). Достижение этой цели связано с выполнением следующих трёх условий (Storbacka et al., 1994).

Качество услуги и удовлетворенность клиента. Качество познается только в сравнении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет дешевый “горящий” авиабилет.

Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барьеры для выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что “надежнее”, кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег. Иногда, отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д..

Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения критичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод (critical episode) может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными (routine episode). Неработающий гостиничный телевизор для футбольного фана в вечер финала World Cup убьет его желание далее останавливаться в отеле. Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто намертво уснуть, не обратив внимание на проблему.

Маркетинговые исследования качества

Возможности маркетинговых исследований

Указанную услугу нельзя заменить на стадии эксплуатации, как это можно делать с товарами. Тем не менее, контроль за качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить источники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Например, результатом реформы английского банка NorthBank с 1992 по 1996 год стало создание департамента качества. Его роль состояла в проводении ежеквартального мониторинга мнений клиентов. Их результатами становились рейтинги удовлетворенности (branch customer satisfaction ratings). От места в рейтинге и показателей продаж отделений зависела заработная плата их персонала. В то же время персонал получал развернутое описание выявленных проблем, выслушивалось их мнение о справедливости упреков, вместе вырабатывался план, как работать над их разрешением (Stewart 1998).

Метод критических событий

Наиболее профессиональный метод маркетинговых исследований для сферы услуг называется методом критических событий (critical incidents method) (Stauss and Weinlich 1997). Приоритетным в нём явлется получение от респондентов предельно конкретных описаний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает количественным качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также, - прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания ей или ему услуги (Edvardsson 1992, Edvardsson 2000). Помимо внешних метод опирается на внутренние источники информации: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.

Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего со времени события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания услуг.

В 1989 году было проведено первое из маркетинговое исследование с применением метода критических событий, чьи результаты получили широкую огласку. Заказчиком выступила скандинавская авиакомпания SAS. В течение месяца 320 пассажиров бизнес-класса называли критические события, которые произошли с ними во время путешествия на самолетах авиакомпании, оценили желание продолжать сотрудничать с SAS в дальнейшем. Также 80 представителям контактного персонала SAS предложили войти в роль клиента для сбора точно такой же информации.

Хотя 75% респондентов не вспомнили никаких критических событий, SAS со всей сёрьезностью отнеслась к ответам каждого из оставшейся четверти. Любопытно, что из числа самого персонала 85% указывали на недостатки в собственной работе. Перечень болевых точек был связан как с традиционными для бизнеса авиаперевозок проблемами (задержками полетов, их отменой, случайной неразберихой с багажём), так и с невозможностью оперативно или вообще заказать такси в аэропорту. Компания не контролировала работу наземного транспорта, в результате чего деловые люди опаздывали на встречи, на которые прилетали.

Социальная группа как провайдер услуги

Распределение власти в социальной группе

Интересны рекомендации, которые SAS взяла за основу после проведённого исследования. Исключая расширение пакета услуг сервисом такси, они целиком касались работы с персоналом. Так, компания прекратила практику объявлений задержки вылета через репродуктор. Вместо этого сотрудник должен был спуститься в зал ожидания, извиниться перед пассажирами, если возможно, переложить всю вину за случившееся на технические неисправности, от исправления которых не уйти (Edvardsson 1992). Ставя контактный персонал в ситуацию самостоятельного принятия решений, SAS видела в каждом из сотрудников профессионалов. Обеспечивая обратную связь, контактный персонал, вдобавок, выступал маркетологами по совместительству.

Чтобы следовать стопами SAS, необходимо отказаться от иерархии власти, где место контактного персонала на нижней её ступени, там, где менее всего разделяются общекорпоративные интересы. Модель иерархии предполагает подчинение контактного персонала првилам и должностным инструкциям, а не продажу им своих услуг (Mintzberg 1983: 140-150). Такой человек действует на минимально ненаказуемом уровне. Стремление не перенапрягаться - важный мотив деятельности, когда негативные санкции доминируют над позитивными. В зависимости от жесткости контроля инструкциями можно заставить человека приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и уходя выключать свет. Но инструктивно добиваться улыбки персонала в тяжелом разговоре с клиентом почти невозможно.

С иерархией власти теряется стратегический ресурс получения маркетинговой информации от контактного персонала. История бюрократии родила много соответствующих афоризмов, типа “Я начальник - ты дурак” или “Пиши правильно, даже если диктуют ошибочно”.

Поэтому, условием для применения инструментов внутреннего маркетинга будет автомомная командная работа. Она строится по принципу минимальной конкретизации (minimal critical specification). Команда как можно меньше инструктируется как выполнять задачу, но обеспечивается всеми необходимыми возможностями для её выполнения. Высший менеджмент (top executive) определяет лишь критические характеристики процессов, для изменения которых требуется их вмешательство (Balkema and Molleman 1999). Главное место занимает командный лидер, не манипулирующий людьми, а аккумулирующий их идеи. Поэтому, важно, чтобы лидер сам был исполнителем, поддерживался каждым участником команды, может быть, избирался с их стороны (Brower 1995).

Социальная группа и форма организации

Природной средой для автономной командной работы будет предпринимательство. Примеры проще всего встретить в модных рассказах российских “сотовиков” про своё “трудное детство”: “в полуподвале”, “за одним столом”, “с командой единомышленников”. С ростом компании предприниматель словно теряет почву под ногами. Заманчиво сколотить помост, куда (на первый уровень иерархии) переместить себя и “команду единомышленников”.

Построение иерархий и специализация были лейтмотивом теорий “научного менеджмента” (Scientific Management) с идеологами А. Смитом и Ф. Тейлором. Приходящий ему на смену “сервис менеджмент” (Service Management) провозглашает максимальную отдачу от предпринимательства и профессионализма, какой бы крупной организация не была. Соответственно, организационная структура должна принять не вертикальную, а горизонтальную (или виртуальную) форму (Gummesson 1994).

Горизонтальная организация структурируется на основе профессиональных сотрудников или команд, оказывающих услуги друг другу или клиентам извне. Например, реформа все того же NorthBank была направлена на отделение бэк-офисов от банковских отделений. Сотни бэк-офисов по всей Великобритании объединились в пятнадцать профессиональных сервисных центров, а отделения, пользуясь их услугами, сосредоточились на обслуживании внешних клиентов банка (Steward 1998).

Отношения по оказанию услуг внутренним клиентам можно регулировать через конкуренцию. Тем же банковским отделений можно предоставить право самим выбирать профессиональный сервисный центр, который лучше себя зарекомендует. Второе дыхание конкуренции может открыть “аутсорсинг” - передача оказания услуг стороннему подрядчику (Шершульский 1999). Например, отдел маркетинговых исследований банка может бороться за право получать заказы от его руководства с независимыми исследовательскими агентствами.

Воплощение в жизнь вертикальных организаций сегодня, в отличие от времени Смита и Тейлора, становится реальностью. С одной стороны, система образования все больше готовит хорошо образованных профессионалов, а не просто грамотных людей, способных к работе невысокого уровня сложности. Эти люди в первую очередь готовы поддержать идеологию организации - сервисную культуру. С другой стороны, информационные технологии позволяют управлять бизнес-процессами через их рационализацию, реинжиниринг. Отделить банковский бэк-офис от банковских отделений стало возможным лишь на основе компьютеров и телекоммуникационных сетей.

Сервисная культура в социальной группе

Культура и характеристики качества

Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями уверенность и сопереживание SERVQUAL, на первый взгляд, упираются в индивидуальные характеристики человека. Но побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в организации сервисная культура. Так характеризует сервисную культуру представитель одного из уральских банков (Головина):

Труд в любом банке - это всегда интенсивные нагрузки, стрессовые ситуации, связанные с высокой ценой каждой ошибки… Любой объем работы необходимо выполнить, что называется, здесь и сейчас, что-либо отложить на завтра невозможно, но при всей сложности и ответственности наших задач клиент не должен почувствовать на себе ни усталости, ни раздраженности со стороны сотрудников банка. Наши специалисты обладают большим запасом прочности, что достойно и восхищения, и уважения. Сохранять спокойствие, уверенность в себе помогает теплый внутренний климат… Возможно, это своеобразный инстинкт самосохранения: только культивируя внимательное, доброе отношение друг к другу, к посетителям, можно с успехом выдерживать напряженный ритм, который сегодня, наверное, неизбежен.

Добиваться появления и поддерживать сервисную культуру можно тремя спосбами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Подход к найму

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выстуает мораль, соответствующая культурным нормам. Реформа все того же NorthBank предполагала замену опытных менеджеров своих отделений молодыми сотрудниками, но движимыми потребностями клиента (customer-mindness managers).

Качества, за которые не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самостоятельную ценность при приёме на работу (Brady 2000). Для одного из банков, какой бы высокой квалификация не была, всегда предстоит работа, чтобы “сделать новичка специалистом именно своего банка, его патриотом, человеком своей команды” (Головина 2000). Привлечение сотрудников извне становится дорогим удовольствием. Microsoft, например, ежегодно интервьюирует 25000 выпускников университетов США для отбора из них всего 500 человек (Gross 2000). Поэтому, упор делается на рост профессионализма существующего члена команды, внутренний отбор на вакантные места.

Мотивация работников

В основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: “Наше предложение - наш сотрудник”. Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта (internal product) (Gronroos 1990: 221-239). Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.

Обучение и коммуникация

Частью мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за счёт гуманитарных дисциплин. NorthBank, например, привлекал консультантов по имиджу для работы с контактным персоналом своих отделений.

Цель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для сотрудников. Это содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения наколяют его социальную обстановку. Начав реформы с неизбежными увольнениями, NorthBank, в первую очередь, доказал персоналу их неизбежность для сохранения независимости банка. На рассеивание слухов были направлены: работа телефона “горячей линии”, тиражирование внутрибанковского журнала Service Matters, оповещение каждого сотрудника с помощью индивидуальных писем и т.д.. Отсутствие коммуникаций компании привело бы к бегству наиболее талантливых людей со всеми вытекающими для судьбы реформ последствиями.

Процессы в социальной группе

Сущность процессов

Если воздействие на сервисную культуру ориентируется на надлежащее выполнение сотрудником своей роли, то в структуре процессов раскрывается взаимодействие этих ролей.

Один из подходов анализа структуры процесса - workflow - связан с делением времени оказания услуги на, собственно, период исполнения роли и время передачи результатов её исполнения (Кулопулос 2000: 217). Одна страховая компания, однажды, оценила среднее время обработки страхового заявления в 22 дня, из которых фактическая работа занимала всего 17 минут (Hammer 1990). Остальное время тратится либо на физическое перемещение результата задания (требующего подписи текста договора, нуждающегося в повтороной стирке изделия) и на ожидание в очереди, пока у следующего исполнителя найдется время продолжить процесс. Качественный анализ позволяет выявить те роли, которые, при определённых условиях, могут быть исключены из процесса. Например, филиалы американской компании, которые долгое время отправляли в головную организацию отчётность, хотя эта отчётность даже не просматривалась (Hammer 1990).

Соответственно, несовершенство структуры процесса, прежде всего, приводит к затягиванию или колебанию во времени оказания услуги. Это соответствует измерению реакция модели SERVQUAL.

Формализованное описание структуры процессов - тема отдельного разговора. Самые распространенные методики, включая IDEF0, основаны на построении идеализированной карты процессов, в центре которой, - выполняемая в процессе функция. Менее идеализированные методики стремятся воссоздать весь перечень действий, которые может предпринять сотрудник в организации (process as a network of actions). (Biazzo 2000).

Управление процессами

Выполняемые персоналом компаний услуг роли гораздо чаще связаны с обработкой и пересылкой информации, а не материальных ценностей. Многие, особенно в финансовой сфере, вполне соответствуют определению информационной фабрики или фабрики документов (Кулопулос 2000: 17). Появление новых информационных технологий служит предпосылкой для начального улучшения структуры процессов - рационализации.

Рационализация предваряется только анализом workflow и предполагает сжатие времени передачи результатов работы. Обходя стороной саму структуру функций и их содержание, она “безопасна” для иерархии. Сторонники “половинчатого” решения приводят статистические данные, по которым время фактического выполнения работы отнимает, в среднем, не более 10% времени всего бизнес-цикла (Кулопулос 2000: 204-221). Типичное решение по рационализации состоит в замене всего бумажного документооборота электронным и(или) увеличением числа сотрудников, занятых рутинной работой.

“Нельзя достичь кардинального повышения производительности простым "сбрасыванием жира" или автоматизацией существующего процесса. Скорее следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность”, - такие аргументы в пользу реинжиниринга выдвигает отец-основатель концепции М. Хаммер. В своей статье “Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте”, Хаммер на живом языке посвящает в другие особенности реинжиниринга, популярность методов которого приходит в Россию спустя десять лет после публикования этой работы.

Заключение

продвижение маркетинг международный

Разрабатывая новую теорию, учёный лишь помогает менеджеру иной раз “не изобретать велосипед” в попытке выявить новый набор данных, дать ему объяснение, найти способ воздействия на связанную с ними ситуацию.

Ожидания клиента включают множество “тонких” измерений качества, которые целиком зависят от усилий “человеческого фактора”: вежливости в общении, тактичности, отзывчивости к требованиям клиента, способности вовремя оказать услугу и т.д.. Не вдаваясь в теорию, можно самим определить измерения качества через изучение опыта работы клиента с компанией. Для этого применяется специальный метод маркетинговых исследований - метод критических событий, раскрытый в данной работе.

Внутренний маркетинг призван управлять данными измерениями качества через проектирование горизонтальных организаций, реинжиниринг, особые методы найма, мотивации, обучения персонала. Изначально эти методы рассматривались автономными дисциплинами. Внутренний маркетинг объединяет их под девизом “Клиент всегда прав”.

Размещено на Allbest.ru