Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управление сбытовой политикой в комплексе маркетинга

Введение

Высокие мощности крупных промышленных национальных производителей, ограниченность внутреннего рынка сбыта, а также необходимость получения валюты для оплаты импортных контрактов ставят на первое место в списке важнейших проблем развитие белорусского экспорта.

В настоящий момент десятки тысяч белорусских предприятий независимо от их принадлежности к государственному или частному сектору, организационной формы, размеров имущества, сферы деятельности получили возможность активно участвовать в международной торговле. Однако при этом все они, и в особенности промышленные гиганты, зачастую сталкиваются с такой проблемой, как отсутствие необходимого опыта и знаний об условиях и особенностях действия предприятий на международном рынке.

Вопросы сохранения старых и завоевания новых рынков сегодня возникают у многих крупных промышленных предприятий, в том числе и у ЗАО «Атлант». Необходимость поиска возможных способов решения этих вопросов очевидна.

Объектом исследования является ЗАО «Атлант».

Предметом исследования является управление сбытовой политикой предприятия в комплексе маркетинга.

Цель работы состоит в выявлении путей совершенствования управления сбытовой политикой ЗАО «Атлант.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретико-методологические вопросы организации сбытовой политики предприятия;

- изучить содержание сбытовой деятельности предприятия и значение внешней торговли;

- провести анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- исследовать различные аспекты сбытовой, в том числе экспортной деятельности ЗАО «Атлант» и произвести анализ перспективных рынков сбыта предприятия;

- проанализировать проблемы сохранения и дать оценку перспективам развития российского рынка для ЗАО «Атлант»;

- разработать предложения по совершенствованию управления сбытовой политикой предприятия.

Для подготовки работы использовались научные труды в области управления внешнеэкономической деятельностью, статистические данные Министерства статистики, данные периодической печати, материалы глобальной телекоммуникационной сети Интернет. При проведении анализа деятельности ЗАО «Атлант» были использованы следующие источники: устав, годовые отчеты и баланс предприятия, отчеты о финансовых результатах, материалы первичного учета.

1. Теоретико-методологические аспекты организации сбытовой политики предприятия

1.1 Сущность и содержание сбытовой политики

сбытовой управление рынок

В процессе маркетинговой деятельности проблема сбыта решается уже на стадии разработки политики фирмы. Осуществляется выбор наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара, что предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

В странах с развитой рыночной экономикой доля сбытовых коммерческих операций промышленных фирм постоянно растет. Промышленные фирмы, создавшие у себя хорошо отлаженный сбытовой аппарат, обладают большим преимуществом в конкурентной борьбе [1].

Разработка и обоснование сбытовой политики предполагают решение следующих вопросов применительно к конкретно избранному товару:

? выбор каналов и методов сбыта, способа и времени выхода на рынок;

? выбор системы сбыта и определение необходимых финансовых затрат;

? определение системы товародвижения и расходов на доставку товара;

? определение форм и методов стимулирования сбыта.

При разработке сбытовой политики анализируются и разрабатываются конкретные методы работы с потребителями и выявляются наиболее эффективные средства, рекомендуемые при реализации сбытовой политики.

К ним относятся:

- навыки и предпочтения конечных потребителей в отношении характера распределения: оптовая, розничная, посылочная торговля;

- известность фирмы, отношение потребителей к товарному знаку фирмы;

- наличие связей и контактов с потенциальными покупателями;

- формы привлечения внимания потенциального покупателя к новому товару;

- оценка покупателями нового товара и анализ отзывов покупателей о его технико-экономических показателях и других характеристиках [2].

При формировании сбытовой политики большое значение имеет решение вопроса о совершенствовании методов работы с конечными потребителями. При этом основная роль отводится оценке затрат на внедрение технических средств обслуживания покупателей, компьютерной технике для учета товаров, поступивших на склады и проданных потребителям через розничную сеть или непосредственно со склада.

Торговые посредники, особенно крупных фирм, обладают собственной сбытовой сетью - дилерами; имеют свою материально-техническую базу - склады, магазины, демонстрационные залы, мастерские по обслуживанию и ремонту; оснащены компьютерной техникой для постоянного учета и контроля над количеством проданной через магазины продукции, за наличием на складах запасных частей. Они имеют возможность в считанные часы доставить нужную запасную часть дилеру в любую точку.

При выборе торгового посредника необходимо изучение следующих вопросов:

? объем услуг, предоставляемых посредником производителю;

? отношение посредника к торговой марке производителя;

? возможность увеличения продаж при помощи посредника;

? расходы, необходимые для поддержания посредника;

? местонахождение посредника по отношению к клиентам;

? степень соответствия практики посредника требованиям производителя;

? участие посредника в мероприятиях по стимулированию продаж;

? финансовое положение посредника;

? формы управления посреднической фирмой;

? размер расходов в связи с использованием посредника;

? объем рекламной деятельности, осуществляемой посредником и условия ее оплаты;

? отношение посредника к деятельности конкурента;

? регулярность оплаты счетов посредником;

? объем предоставляемой посредником информации о рынке;

? наличие жалоб со стороны конечных потребителей на работу посредника;

? эффективность операций, совершаемых через посредника.

При сбыте товаров производственного назначения возможны направление потенциальному покупателю письменного предложения, вступить в переговоры или рассмотреть конкретное предложение продавца (оферту), а также установление личных контактов на выставке, в демонстрационном зале.

При сбыте товаров потребительского назначения - это, прежде всего выбор наиболее подходящего и надежного торгового посредника.

Правильный выбор способа выхода на рынок во многом зависит от следующих факторов: наличие опыта работы на рынке; наличие деловых связей с контрагентами на рынке; наличие подходящих посредников или других торговых партнеров на рынке; известность фирмы на рынке; наличие инфраструктуры на рынке и ее особенности.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы, как в целом, так и по отдельным ее элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям.

Анализ системы сбыта предполагает выявление эффективности каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями плана с целью обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирующей системы сбыта. Анализу подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средства стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

При выборе каналов и методов сбыта выявляется, прежде всего, роль каждого канала в общей программе производственного отделения, его эффективность, размеры издержек обращения, система размещения складских и других обслуживающих помещений, а также особенности ценообразования [3].

Обоснованием эффективности сбытовой деятельности являются многовариантный расчет издержек обращения и выбор на его основе оптимального варианта по основным направлениям сбытовой деятельности. Предприятию-производителю целесообразно оценить возможности сбыта своей продукции. Итогом этой оценки является выработка обоснованной и реалистичной сбытовой политики и выбор системы сбыта, которая охватывает наиболее существенные аспекты рынка, в том числе политику в области ценообразования, мероприятия по содействию сбыту и продвижению товаров на рынок, систему распределения и доставки продукции [4].

Система сбыта предполагает наличие в структуре фирмы таких подразделений, которые заняты непосредственно реализацией продукции на рынке, как на внешнем, так и на внутреннем. Функции и объем полномочий таких подразделений различны.

Собственная система сбыта - дочерние фирмы и филиалы за границей и в своей стране: производственно-сбытовые, сбытовые за границей, экспортные в своей стране.

Представители фирмы - лидеры за границей и в своей стране, заграничные универсальные представители постоянные и временные, бюро по сбыту, агентства в своей стране и за границей, сбытовые конторы, торговые точки.

Совместная сбытовая деятельность - совместные сбытовые фирмы, соглашения о совместном сбыте, участие в сбытовых ассоциациях и объединениях.

Создание собственных сбытовых компаний на зарубежном целевом рынке обусловлено следующими преимуществами: возможностью поддержания цен на продукцию на более высоком уровне и оперативным приспособлением их к имеющемуся спросу, экономией на издержках по продвижению товаров на рынок, транспортные расходы и рекламу, обеспечением быстрого и эффективного распространения информации о новых видах продукции, обеспечением качественного послепродажного технического обслуживания, использованием опыта управления и маркетинговой деятельности, которая ведет подготовку и переподготовку управляющих и администраторов, а также рядовых служащих.

Собственным дилерам материнская компания предоставляет довольно широкий комплекс услуг и финансовую поддержку, в частности, в организации и проведении показов продукции в демонстрационных залах, на выставках и ярмарках, в организации постоянных выставок образцов реализуемой дилером продукции. Финансовая поддержка оказывается дилерам путем предоставления кредитов, скидок с цены, субсидий, средств на проведение рекламы и стимулирование сбыта на целевом рынке.

Совместные предприятия, осуществляющие сбытовые операции, создаются, когда необходимо учитывать специфические условия конкретной страны - национальное законодательство, существующие правила торговли, затрудняющие прямые контакты с покупателями, труднодоступность или разделение рынка между крупными фирмами.

Сбытовой аппарат других фирм используется на основе соглашений о реализации продукции через сбытовую систему соответствующей фирмы.

Выбор системы сбыта зависит от размеров необходимых финансовых затрат, их целесообразности и эффективности, которая определяется сопоставлением альтернативных вариантов и проведением соответствующих расчетов.

Заграничные производственные и сбытовые филиалы и дочерние компании позволяют крупным фирмам более основательно изучать рынки, спрос покупателей, учитывать их вкусы и запросы, более активно формировать спрос, лучше осуществлять техническое обслуживание. Вместе с тем создание собственной заграничной базы требует крупных капиталовложений, окупаемость которых должна быть заранее известна [5].

Наиболее эффективные средства стимулирования сбыта на целевом рынке: реклама товара, использование товарного знака и техническое обслуживание проданной продукции.

Рекламная деятельность требует значительных финансовых средств, поэтому очень важны ее целенаправленность, эффективность, своевременность.

Определение эффективности рекламной деятельности предполагает проведение анализа структуры расходов на рекламу, как в целом, так и по отдельным элементам: на проведение рекламных кампаний, на использование конкретных рекламных средств, на изготовление рекламных материалов и их распределение.

Целенаправленность рекламы предполагает ее ориентацию на известный рынок, конкретную группу потребителей.

Организация рекламной деятельности включает: выбор наиболее эффективных для данного товара и рынка рекламных средств; проведение целенаправленных рекламных кампаний; помещение в периодической печати тщательно отработанных рекламных объявлений, открытой и косвенной рекламы, отзывов покупателей о товаре; использование в рекламных целях специализированных газет и журналов, справочников, научных журналов; проведение рекламных мероприятий для журналистов, научных работников, медицинских работников о новых изделиях - оборудовании, достижениях в области науки и техники; использование в рекламных целях товарного знака.

Эффективность рекламной деятельности определяется путем анализа следующих показателей: расходы на рекламу на тысячу потенциальных покупателей по каждому средству и виду рекламы; процент покупателей, обративших внимание на рекламу и купивших изделие; популярность продукции фирмы как результат рекламной деятельности. Определение эффективности рекламы предполагает также выяснение, в какой степени реклама содействует расширению продаж. Это делается с помощью соотношения затрат на рекламные мероприятия с достигаемыми с ее помощью результатами (увеличение объема продаж). Такой анализ способствует правильному выбору средств рекламы и времени ее осуществления, а также более обоснованному планированию финансовых затрат на рекламу при разработке программы маркетинга. Организация системы технического обслуживания играет первостепенную роль при определении сбытовой политики фирмы, поскольку от ее функционирования зависят позиции фирмы на рынке. Хорошая организация технического обслуживания привлекает покупателей больше, чем высокие технико-экономические характеристики товара при невозможности быстрого и квалифицированного ремонта.

Эффективное обслуживание потребителей предполагает высокий уровень гарантийного технического обслуживания и ремонта; предоставление клиентам сервисных услуг, длительных сроков гарантий и бесплатных услуг [6].

Оценка финансовых средств, необходимых для организации правильной и эффективной системы обслуживания потребителей, предполагает расчет затрат на создание и оборудование современной компьютерной техникой станций технического обслуживания, складов запасных частей, ремонтных мастерских, обеспечение квалифицированным персоналом передвижных мастерских, оказывающих услуги на месте эксплуатации товара, и других затрат, которые учитываются при разработке программы маркетинга.

К числу важнейших методов стимулирования сбыта необходимо отнести также систему формирования спроса потребителей и их потребностей. Эта система предполагает установление личных контактов с потребителями в местах продажи, на деловых встречах, презентациях, симпозиумах, на выставках и ярмарках, адресное распространение каталогов и проспектов фирмы, показ и демонстрацию товаров. Прежде всего, машин и оборудования в действии с расчетом на специалистов и управляющих фирмами, предоставление товаров во временное бесплатное пользование потенциальным потребителям, продажу товаров в кредит и с рассрочкой платежа.

Крупной диверсифицированной компании необходима многоканальная система сбыта, имеющая свои особенности на каждом целевом рынке. Но такая система создается последовательно, поэтапно.

На начальном этапе, когда осуществляются спорадические экспортные поставки, нет необходимости создавать специализированный аппарат, ими занимается отдел сбыта производственного отделения. По мере возрастания объема экспорта возникает необходимость либо в создании экспортного отдела, либо в использовании независимых экспортных фирм, находящихся в своей стране.

На втором этапе, когда намечен стабильный выход на заграничный целевой рынок, возникает необходимость выбора независимого торгового посредника исходя из целей и стратегии, разработанной для данного рынка. Возможно, использование одновременно нескольких посредников различных категорий.

В итоге торговому посреднику, зарекомендовавшему себя наилучшим образом, может быть предоставлено исключительное право продажи продукции на закрепленной за ним территории. После установления отлаженных устойчивых связей возможны введение в состав правления посреднической фирмы своего представителя, а затем и приобретение контрольного пакета акций посреднической фирмы и включение ее в систему сбыта производителя в качестве филиала или дочерней компании.

1.2 Сбытовая политика предприятия на внешнем рынке

Зарубежные рынки становятся все более привлекательными для белорусских предприятий. Если предприятие решает выйти на внешние рынки, то важную роль играет целенаправленное планирование и практическая продуманность выбранного направления.

В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на внешние рынки. Зарубежные рынки представляют новые возможности сбыта продукции. Несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей.

Это особенно трудная задача для предприятий, которые ранее обслуживали только внутренний рынок и не имели постоянных внешнеторговых связей. Международные сделки и поставки обычно занимают больше времени, часто требуют использования новых видов транспорта и подвержены влиянию не только местных, но и иностранных законодательных актов.

Несмотря на все трудности, связанные с выходом на внешние рынки, разработка международной стратегии вывода продукции на внешние рынки является необходимым условием успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.

В системе международного маркетинга производитель принимает решение о выборе метода распределения товара на территории зарубежного государства. В каждой стране сложилась собственная система распределения товаров и услуг, которую нелегко изменить, так как долгая эволюция ее структуры отражает культурные, экономические и правовые особенности рыночной среды.

В процессе разработки политики распределения товара предприятие определяет комплекс мероприятий по доставке товаров прямым или косвенным путем, самостоятельно или с помощью сторонних организаций, к покупателям или предприятиям, использующим данный товар как сырье, или конечным потребителям товара. Оптимальная система сбыта должна способствовать увеличению оборота и рыночной доли предприятия, минимизации сбытовых издержек, оптимизации сбытовых посредников, обеспечению контроля маркетингового плана, созданию имиджа каналов сбыта.

Первым шагом при выходе на внешний рынок является определение стратегических параметров предприятия. Так, необходимо проанализировать внешнее окружение предприятия. В рамках этого анализа рассматриваются макроэкономические показатели (экономические, политические, технологические, социокультурные факторы) и микроэкономические факторы, такие как состояние рынка и конкурентная среда. Эффективный анализ внешней среды предприятия должен включать анализ всего мирового рынка, чтобы не упустить из внимания новые тенденции, новых конкурентов или новые возможности рынка.

Затем нужно выявить сильные и слабые стороны предприятия. Помимо этого предприятие должно определить свое конкурентное преимущество. Руководители предприятия должны знать, что они предлагают на рынке и какие рынки они обслуживают. Они должны быть в курсе технологических и ресурсных возможностей предприятия, его потенциальных продаж и прибыли. Необходимо учитывать интересы и ожидания всех заинтересованных лиц (акционеров, менеджеров, работников и покупателей) при разработке целей предприятия. Часто разные группы заинтересованных лиц имеют противоположные интересы и ожидания относительно размера предприятия, его прибыльности и стратегии.

Таким образом, прежде чем разрабатывать стратегию развития системы сбыта, менеджеры должны удостовериться, что цели, достигаемые с помощью этой стратегии, согласуются с реальным состоянием внешней среды, возможностями предприятия, а также желаниями и ожиданиями всех заинтересованных лиц.

Выбор канала сбыта - это одно из важнейших решений предприятия. Выбранный канал сбыта влияет на все остальные решения в области маркетинга.

Канал сбыта представляет собой совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Каналы сбыта могут быть трех видов.

Пpямыe кaнaлы cвязaны c пepeмeщeниeм тoвapoв и ycлyг бeз yчacтия пocpeдничecкиx opгaнизaций. Они чaщe вceгo ycтaнaвливaютcя мeждy пoтpeбитeлями и изгoтoвитeлями, кoтopыe pacпoлaгaют oгpaничeнными цeлeвыми pынкaми.

Кocвeнныe кaнaлы cвязaны c пepeмeщeниeм тoвapoв и ycлyг cнaчaлa oт изгoтoвитeля к пocpeдникy, a зaтeм oт нeгo - к пoтpeбитeлю. Тaкиe кaнaлы oбычнo пpивлeкaют пpeдпpиятия и фиpмы, кoтopыe c цeлью yвeличeния pынкoв cбытa coглacны oткaзaтьcя oт cвoиx cбытoвыx фyнкций и pacxoдoв, a тaкжe гoтoвы ocлaбить кoнтaкты c пoтpeбитeлями.

Смeшaнныe кaнaлы oбъeдиняют чepты пepвыx двyx кaнaлoв. Кaнaлы pacпpeдeлeния xapaктepизyютcя cвoeй длинoй и шиpинoй. Длинa кaнaлa pacпpeдeлeния являeтcя ocнoвным пoкaзaтeлeм и oпpeдeляeтcя чиcлoм звeньeв. Шиpинa кaнaлa oбycлoвливaeтcя чиcлoм yчacтникoв в кaждoм звeнe кaнaлa pacпpeдeлeния.

Построение канала сбыта на внешнем рынке включает в себя несколько шагов, пройдя которые фирма сможет добиться значительного успеха в данном направлении.

1. Анализ каналов сбыта конкурентов. Необходимо провести всестороннее изучение всех существующих каналов сбыта конкурентов и разрабатывать свою маркетинговую стратегию в соответствии с этими знаниями.

Анализ конкурентов проводится в три этапа.

I этап: составление базы данных по основным конкурентам.

II этап: оценка сильных и слабых сторон конкурентов.

III этап: оценка возможных действий.

2. Анализ требований клиентов к удовлетворению их потребностей. Вы должны оценить, что клиент или конечный потребитель требует от организации, продающей ваш товар или услугу. Опросите достаточное количество покупателей, чтобы определить, хорошо ли они знают товар, у кого они покупают товары подобного типа, собираются ли они покупать какой-либо ваш товар у своих дистрибьюторов в будущем.

3. Определение обязанностей партнеров по каналу сбыта. Здесь вы определяете и ранжируете то, что, по вашему мнению, должны для вас сделать все звенья канала (табл. 1).

Таблица 1 - Обязанности участников канала сбыта

Продажа	Ведение счетов
	Продвижение товара
	Содержание торговых помещений
	Ведение переговоров по ценам и условиям продажи
Поддержка канала	Маркетинговые исследования
	Обеспечение информацией об условиях на местном рынке
	Информирование покупателей
	Выбор и найм посредников
	Обучение торгового персонала посредника
Физическое перемещение товаров	Содержание запасов
	Обработка заказов
	Транспортировка товаров
	Выписка счетов
	Получение денежных средств от покупателей
	Подгонка товара в соответствии с требованиями заказчика
	Техническая поддержка и ремонт
	Работа с возвращенным товаром
	Работа по снятию товара с продажи
Принятие риска	Финансирование запасов
	Предоставление кредита конечным потребителям
	Право собственности на запасы
	Несение ответственности за товар
	Инвестиции в складские помещения

4. Изучение всех возможных структур каналов сбыта. Ваша следующая задача - внимательно изучить и определить, какие структуры каналов сбыта из всех возможных вам доступны. На данном этапе происходит последовательный перебор возможных путей сбыта и их описание. Принимаются решения относительно следующего:

1. Протяженность канала распределения (табл. 2).

2. Количество посредников одного типа на каждом уровне (т.е. характер охвата рынка).

3. Особенности структуры международного канала сбыта.

Таблица 2 - Достоинства и недостатки каналов сбыта разной протяженности

Тип канала	Достоинства	Недостатки
1. Прямой	- Высокий контроль над ценами, возможность их дифференциации по регионам. - Доступ к информации о рынке и потребителе - Отсутствие наценки посредников - Возможность формирования устойчивой группы клиентов	- Высокие затраты на реализацию - Значительные затраты на транспортировку - Существенные затраты на организацию складского хозяйства
2. Косвенный	- Умеренные затраты на реализацию	- Высокие наценки посредника - Относительно высокие цены для конечного покупателя - Ограниченность контроля нал территориальным охватом
3. Смешанный	- Сравнительно низкие затраты - Отсутствие необходимости исследования и прогнозирования рынка - Отсутствие необходимости решать вопросы логистики (склады, транспорт, и т.п.)	- Низкий уровень контроля над ценами - Оторванность от конечного потребителя и, соответственно, недостаток информации о нем. - Необходимость установления более тесных контактов с посредниками - Организация системы их информирования и обучения

Особенностью международного канала сбыта является увеличение его длины. Во время транспортировки товары проходят через разные страны, где разгружаются, перегружаются и складируются. Подобные сложности можно объяснить переходом товаров из рук одного посредника в руки другого посредника и наличием таможенного контроля между странами. Высокая сложность осуществления международных поставок требует особой тщательности при планировании структуры канала.

5. Принятие решения по поводу партнеров по каналу сбыта. На этом шаге принимается окончательное решение по поводу партнеров по каналу сбыта и последовательности их привлечения.

6. Переговоры и подписание контрактов с выбранными посредниками. На этом шаге надо ознакомить потенциальных партнеров с вашим планом построения каналов сбыта [7].

2. Анализ сбытовой политики ЗАО «Атлант»

2.1 Общая характеристика, анализ организационной структуры управления ЗАО «Атлант»

В 1993 году путем преобразования предприятий «Минский завод холодильников» производственного объединения по выпуску бытовых холодильников «Атлант» и «Барановичский станкостроительный завод» было создано закрытое акционерное общество по выпуску бытовых холодильников «Атлант».

К основным видам деятельности ЗАО «Атлант» относятся:

- производство холодильников и морозильников, комплектующих к ним и других товаров народного потребления;

- производство компрессоров для холодильников и морозильников;

- производство автоматических стиральных машин и электрочайников;

- производство автоматических линий, станков, сварных металлоконструкций, чугунного литья;

- производство металлоконструкций и их частей;

- производство готовых металлических изделий или полуфабрикатов путем ковки, прессования, штамповки и прокатки;

- обработка и покрытие металлов;

- производство прочих готовых металлических изделий.

Удельный вес потребительских товаров в объеме производства составляет 95,7%.

Основная продукция - холодильники и морозильники - представлены самой многочисленной и многообразной номенклатурой: от мини-холодильников емкостью 30 л до холодильников емкостью более 340 л. Она включает однодверные и двухдверные модели холодильников, холодильные шкафы и витрины, в том числе торговое оборудование, вертикальные морозильники.

ЗАО «Атлант» выпускает 67 базовых моделей и по несколько модификаций каждой модели холодильников и морозильников различной емкости и разнообразных конструктивных решений для всех категорий покупателей.

В целях обеспечения конкурентоспособности изделий на рынках дальнего и ближнего зарубежья освоено производство холодильников новой серии, основными признаками которой являются:

- обширная гамма моделей различной высоты с разнообразным соотношением различных объемов холодильной и морозильной камер, с пониженным потреблением электроэнергии;

- ультрасовременный дизайн: округлые двери с декоративной высококачественной отделкой, пластичные накладные ручки, полки из ударопрочного стекла;

- появление в гамме изделий охладителей, однокамерных холодильников без низкотемпературного отделения;

- новейшие технические и технологические решения: запененный за задней стенкой испаритель холодильной камеры, звуковая сигнализация открытой двери, легкосъемный уплотнитель, выключатель освещения, высокая унификация применяемых узлов и деталей, применение двух компрессоров для одного аппарата.

Продукция ЗАО «Атлант» представлена также новыми моделями стиральных машин. Они выделяются своими техническими характеристиками:

- имеют высокий класс энергоэффективности - А;

- небольшой расход воды при стирке также связан с низким потреблением электроэнергии и к тому же позволяет использовать моющее средство в меньших количествах;

- эффективность стирки в машинах относится к самому высокому классу - А, так как обеспечивается безупречное качество стирки и сохранность вещей.

Все модели стиральных машин «Атлант» имеют 15 основных программ, рассчитанных на обработку изделий их хлопчатобумажных, льняных, синтетических, шерстяных тканей, как прочных и грубых, так и тонких и деликатных.

Высшим органом управления является собрание акционеров. Исполнительное управление возглавляет Генеральный директор, который одновременно является и директором Минского завода холодильников и первый заместитель Генерального директора ЗАО «Атлант», который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода.

При разработке организационной структуры ЗАО «Атлант» был выбран вариант линейно-функциональной структуры управления, что позволяет повысить ответственность различных звеньев управления за достижение конечных результатов, сократить дублирование функции, затраты времени на подготовку, согласование, принятие и выполнение решений.

В основу построения организационной структуры управления ЗАО «Атлант» были положены следующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости производственной системы, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Высший уровень управления представлен Собранием акционеров, Правлением и Директором ЗАО «Атлант». Собрание акционеров правомочно принимать любые решения, не противоречащие законодательным актам Республики Беларусь. Собрания участников проводятся не реже одного раза в год и не позднее, чем через 3 месяца после окончания финансового года.

Система управления МЗХ охватывает следующие области деятельности предприятия: изготовление и поставка продукции, повышение ее качества, формирование и использование вторичных ресурсов, научно-техническое развитие производства, социальное развитие трудового коллектива, охрана окружающей среды и использование вторичных ресурсов, совершенствование организации производства и управление. Указанные области деятельности МЗХ охватывают следующую совокупность объектов управления: производственную структуру, организационную структуру, структуру системы управления, механизм управления, нормативную базу производства и управления, ресурсы, процессы производства, готовую продукцию и др.

Производственная структура предприятия состоит из цехов основного производства и цехов подготовки и обслуживания производства.

К цехам основного производства относят:

- цех обработки металлов;

- цех пластмасс;

- цех подсборки и теплоизоляции;

- механосборочный цех.

К цехам подготовки и обслуживания производства относятся:

- транспортный цех;

- ремонтно-строительный цех;

- опытно-экспериментальный цех.

После того, как предприятие стало акционерным, было создано подразделение Бюро управления акционерной собственностью. Отдел информационных технологий находится в непосредственном подчинении директора предприятия. Это связано с более широким применением вычислительной техники и необходимостью в достоверной и разнообразной информации для различных структурных подразделений.

На базе существовавших ранее отдела сбыта продукции, центра сервиса и внешнеторговой фирмы был создан коммерческий центр во главе с заместителем генерального директора по коммерческим вопросам. Объединение всех выполняемых этими подразделениями функций позволяет эффективно и грамотно решать возникающие вопросы в области сбыта продукции.

В настоящее время на ЗАО «Атлант» данный коммерческий отдел успешно функционирует, что даст возможность, благодаря более комплексному и целенаправленному изучению рынка увеличить сбыт продукции, что естественно отразится и на конечных результатах деятельности предприятия.

Коммерческий отдел обеспечивает планирование и реализацию бытовой техники и торгового оборудования, реализацию товара в строгом соответствии с нормами законодательства Республики Беларусь и стран, на рынок которых поставляется продукция, своевременно подготавливает и заключает договора на поставку бытовой техники и торгового оборудования, содействует реализации ценовой политики ЗАО «Атлант» [8].

2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО «Атлант»

Определение миссии является наиболее важной задачей предприятия, так как недостаточно серьезная разработка миссии и целей фирмы может привести к стратегическим просчетам в ее деятельности. Миссия ЗАО «Атлант» - это производство и сбыт высококачественной продукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, для получения прибыли в объеме достаточном для развития предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.

Следование миссии ЗАО «Атлант» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать металлоконструкции. Поэтому основной целью ЗАО «Атлант» является:

- сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке металлоконструкций;

- завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;

- улучшение качества продукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;

- сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;

- повышение эффективности производства;

- сокращение вредных воздействий на окружающую среду;

- вовлечение всех работников в процесс управления качеством;

- стимулирование всех работников на достижение целей;

- обеспечение социальной защищенности работников ЗАО «Атлант»;

- постоянное всестороннее развитие компании;

- создание всесторонних гарантий для надежного функционирования ЗАО «Атлант»;

- внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы;

- повышение управляемости предприятием и информационной открытости для инвесторов и акционеров [9].

Важнейшей формой выражения деловой активности организации является величина текущего финансового результата за определенный период от их производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Величина текущего финансового результата за определенный период отражается предприятием в отчете о прибылях и убытках (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ отчета о прибылях и убытках, главного информационного источника финансовых ресурсов, тыс. р.

Показатели	2008 г	2009 г	2010 г
		Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Выручка от продажи	25678265	31822948	123,93	78364260	305,18
Себестоимость продукции	22959379	28232720	122,97	65316924	284,49
Валовая прибыль	2718886	3590228	132,05	13047336	479,88
Коммерческие расходы	245459	262836	107,08	542448	220,99
Управленческие расходы	1079243	1315228	121,87	2715444	251,61
Прибыль от продаж	1394184	2012164	144,33	9789444	702,16
Прочие операционные доходы	7907614	14876760	188,13	37854348	478,71
Прочие операционные расходы	7950602	15510628	195,09	38476768	483,95
Внереализационные доходы	616443	322368	52,29	1731756	280,93
Внереализационные расходы	528245	508700	96,30	1098952	208,04
Прибыль до налогообложения	1122286	792068	70,58	8911476	794,05
Чистая прибыль	805043	448244	55,68	6786760	843,03

На основе анализа отчета о прибылях и убытках видно, что предприятие имеет прогрессирующую кривую развития и не собирается сдавать свои позиции.

Анализ производственно-финансовой деятельности МЗХ за 2010 год.

Для оценки финансового состояния предприятия используется ряд показателей, наиболее важными и показательными из которых являются ликвидность и платежеспособность баланса предприятия. Именно эти показатели помогают оценить реальную способность организации своевременно и в полном объеме погашать все свои краткосрочные обязательства без ущерба для процесса производства. В процессе анализа все статьи бухгалтерского баланса условно подразделяют на группы по степени ликвидности (таблица 4).

Таблица 4 - Анализ ликвидности баланса, млн. р.

Актив	На начало года	На конец года	Пассив	На начало года	На конец года	Платежный излишек или недостаток
						На начало года	На конец года
Наиболее ликвидные	55553	40868	Наиболее срочные	40039	41911	15514	-1043
Быстро реализуемые активы	70753	107748	Краткосрочные пассивы	0	0	70753	107748
Медленно реализуемые активы	99783	97473	Долгосрочные пассивы	30841	21457	68942	76016
Трудно реализуемые активы	412866	466533	Постоянные пассивы	568075	649220	-155209	-182687
Баланс	638955	712622	Баланс	638955	712588	-	-

Анализ данных позволяет увидеть, что структура баланса за 2010 год является более чем удовлетворительной. Наиболее ликвидные и быстрореализуемые активы в сумме превышают размер краткосрочных обязательств в три с половиной раза, что говорит о высокой платежеспособности предприятия, о наличии достаточного объема свободных ресурсов для погашения обязательств. В том числе и долгосрочных.

Анализируя данные баланса в динамике за год, заметно значительное перераспределение сумм в первых двух группах, что свидетельствует о сокращении денег на расчетных счетах и увеличении дебиторской задолженности к концу истекшего года. Данная ситуация не является благоприятной для предприятия в случае долгосрочной перспективы. Но в условиях анализируемого периода она не влечет за собой значительного снижения платежеспособности, о чем говорит и приведенная ниже система коэффициентов.

Таблица 5 - Коэффициенты, характеризующие финансовое состояния ЗАО «Атлант» за 2010 год

Коэффициент	Норматив	На начало года	На конец года	Отклонение
Коэффициент маневренности собственных средств	От 0 до 1	1,30	0,73	-0,57
Коэффициент абсолютной ликвидности	Не менее 0,2	1,39	0,97	-0,41
Коэффициент промежуточной(срочной) ликвидности	Не менее 0,5	2,76	3,57	0,81
Коэффициент текущей ликвидности	Не менее 1,7	5,65	5,87	0,22
Коэффициент платежеспособности	Не менее 1	3,19	3,55	0,36

Из-за перераспределения средств по статьям актива баланса в 2010 году произошло падение маневренности функционирующего капитала, что повлекло за собой снижение коэффициента абсолютной ликвидности. Данный коэффициент, наиболее жестко характеризующий работу предприятия, и показывает, какую долю краткосрочных обязательств организация может погасить немедленно. На основании данных таблицы видно, что на конец года данная способность предприятия снизилась примерно на 30%, но, тем не менее, даже такое значение коэффициента существенно превышает критический уровень.

В сложившихся рыночных условиях платежи, как и денежные поступления предприятия, растянуты во времени и не требуют немедленного погашения. Поэтому достаточно показательными являются коэффициенты промежуточной и текущей ликвидности, отражающие способность организации гасить долги с учетом будущих поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы, оказанные услуги, а также за счет всех оборотных активов предприятия. Данные коэффициенты имеют положительный прирост за истекший период и имеют значения, значительно превышающие нормативный минимум, что показывает устойчивое финансовое положение предприятия.

Таким образом, подводя итог вышесказанному можно отметить, что в последнее время платежеспособность предприятия неуклонно растет и, несмотря на колебания структуры активов, остается на достаточно высоком уровне. На конец 2010 года коэффициент платежеспособности составил 3,55, что выше прошлогоднего значения на 0,36 пункта и выше обязательного нижнего порога в 3,5 раза.

Положительно характеризует финансовую стратегию предприятия коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. К концу анализируемого периода он достиг величины 0,74. Столь высокое значение показывает возможность организации достаточно легко, не используя заемные средства, обеспечить бесперебойную работу предприятия.

Однако не все показатели, характеризующие состояние оборотных средств имеют положительную окраску. Значительно возросла сумма дебиторской задолженности. Ее превышение над кредиторской к концу года составило 59 108 млн. р. На фоне незначительного прироста кредиторской задолженности сложившаяся ситуация говорит о существенном перетекании абсолютно ликвидных оборотных средств на расчетных счетах в дебиторскую задолженность. Что, фактически, свидетельствует о временном извлечении из текущего хозяйственного оборота значительной доли оборотных средств и предоставлении предприятиям-должникам беспроцентного коммерческого кредита. Однако данная ситуация является допустимой для предприятия.

Подводя итог, можно отметить, что на начало 2010 года МЗХ является стабильным, платежеспособным предприятием. Состояние его финансовых ресурсов, их распределение и использование обеспечивает бесперебойную работу, развитие предприятия, а так же его финансовую устойчивость, независимо от внешних источников финансирования.

На предприятии ведется работа по постепенной замене устаревшего оборудование на новое. И с каждым годом доля обновленного оборудования неуклонно растет.

Эффективность функционирования предприятия зависит не только от состояния его основных фондов, платежеспособности и ликвидности. Одной из наиболее важных и показательных характеристик работы предприятия является размер получаемой прибыли (таблица 6).

Таблица 6 - Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, млн. р.

Показатель	2009 год	2010 год	Отклонение	Темп роста, %
Прибыль от реализации продукции, работ, услуг	169465	126634	-42831	74,7
Сальдо внереализационных доходов и расходов	275	4672	4397	1698,9
Сальдо операционных доходов и расходов	-14673	-21446	-6773	146,2
Налоги и сборы из прибыли	31506	26757	-4749	84,9
Чистая прибыль	123561	83103	-40458	67,3
Показатель	2009 г	2010 г	Отклонение	Темп роста, %
Льготированная прибыль	70082	53547	-16535	76,4
Нераспределенная прибыль	53479	29556	-23923	55,3

Как показывает анализ данных таблицы, за истекший год наблюдается значительное падение общей массы прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности МЗХ. Ее объем снизился на 42831 млн. р., и составил 126634 млн. р., что ниже прошлогоднего уровня на 25,3%. В результате этого падения, снизились объемы как чистой, так и нераспределенной прибыли. Таким образом, за истекший период предприятие получило на 40458 млн. р. или 32,7% меньше чистой прибыли, чем в прошлом году.

Главной причиной сложившейся негативной ситуации явился опережающий рост затрат над темпом роста выручки. Виной такого соотношения явились, с одной стороны, рост цен на основные материалы, рост амортизационных отчислений после ввода в действие большого количества дорогостоящих основных фондов, рост заработной платы. Все эти причины повлекли за собой существенное увеличение себестоимости выпускаемой продукции. В свою очередь, с другой стороны, снижение покупательского спроса, переход на новую систему налогообложения, мероприятия по увеличение конкурентоспособности продукции привели к значительному снижению цен (преимущественно в регионы Российской Федерации), что снизило объем полученной предприятием выручки.

Таким образом, ввиду вышеперечисленных причин, произошло падение прибыльности работы предприятия и, как следствие, снижение показателей рентабельности.

2.3 Анализ и оценка сбытовой политики ЗАО «Атлант»

Анализ рынков сбыта продукции ЗАО «Атлант»

Рынок холодильной техники Республики Беларусь характеризуется наличием государственного заказа на поставку в розничную сеть продукции ЗАО «Атлант». Емкость рынка бытовой техники по экспертным оценкам составляет 235 000 шт. За 2010 год в Республику Беларусь поставлено 189 200 холодильников, морозильников и торгового оборудования, в том числе шкаф-витрины или 16,9% от всех продаж. Наряду с холодильной техникой реализовано 26 747 стиральных машин (СМА). В прошлом году предприятие имело договора с 530 субъектами хозяйствования Республики Беларусь. Вся продаваемая продукция обсуживается специализированными мастерскими. Хотелось бы отметить, что за период с 2005 по 2010 годы в Республику Беларусь было поставлено более 1 000 000 холодильников и морозильников, или 100 шт. на тысячу жителей. Ориентировочная доля поставок холодильников различных товаропроизводителей представлена на рисунке 1:



Рисунок 1 - Ориентировочная доля продаж холодильников в Республики Беларусь за 2010 год

Как видно из диаграммы, на сегодняшний день рынок холодильной техники Республики Беларусь насыщен продукцией ЗАО «Атлант» почти на 90%, что вынуждает искать новые рынки, поскольку для стабильного роста производства и прибыли необходим также и рост реализации продукции. При существующей насыщенности внутреннего рынка остается искать возможности выхода на зарубежные рынки. Лишь освоение все большего количества иностранных рынков может позволить ЗАО «Атлант» прогрессировать и развиваться.

ЗАО «Атлант» начало экспортировать свою продукцию с 1974 г. Первая партия холодильников была поставлена в Грецию. В 1979 г. на экспорт в 16 стран мира было поставлено 60,3% холодильников от всего выпуска [10].

Сегодня ЗАО «Атлант» по праву можно назвать одним из ведущих экспортоориентированных промышленных предприятий Республики Беларусь. На сегодняшний день минские холодильники используются в 39 странах мира. Все это благодаря четкой организации ВЭД на предприятии, которую оно осуществляет через свои внешнеторговые отделы.

Таблица 7 ? Поставки холодильников и морозильников на международном рынке

Страна	2010 г., тыс. шт.	2009 г., тыс. шт.	Темп роста, %
	план	факт	выполнение, %
РБ (со Смоленском	171,1	189,2	110,6%	190,2	99,5%
РФ	689,7	717,4	104,0%	715,0	100,3%
Украина	138,1	139,9	101,3%	114,4	122,3%
Молдова	7,9	8,3	105,1%	6,9	120,3%
Средняя Азия	42,1	38,6	91,7%	36,6	105,5%
ДЗ	25,3	25,9	102,4%	31,4	82,5%
Всего	1074,20	1119,3	104,2%	1083,50	102,3%

В настоящее время рынок холодильников и морозильников Atlant включает в себя страны СНГ и дальнее зарубежье: Польшу, Болгарию, Англию, Германию, Австралию, Францию, Чехию, Словакию и другие. В целом, рынок сформировался на базе стран бывшего СССР. В настоящее время рынок выглядит следующим образом:

Таблица 8 ? Доля поставок продукции ЗАО «Атлант» по странам ближнего и дальнего зарубежья

Страна	Доля в общем объеме поставок, %
	2008 г.	2009 г.	2010 г.
РБ (со Смоленском)	17,5%	16,4%	16,9%
РФ	62,8%	66,0%	64,1%
Украина	12,5%	10,6%	12,5%
Молдова	0,6%	0,6%	0,7%
Средняя Азия	3,2%	3,5%	3,5%
ДЗ	3,4%	2,9%	2,3%
Всего	100,0%	100,0%	100,0%

Анализ данных показывает, что рынки стран ближнего и дальнего зарубежья являются нестабильными.

В 2010 году рынок стабилизировался, кроме Украины и Молдовы. Кроме того, предпосылок для роста в настоящее время не наблюдается. В перспективе, при увеличении доходов населения, росте поставок по импорту, в том числе из Российской Федерации возможно перераспределение доли рынка между «Атлантом» и другими марками холодильников [11].

Для обеспечения роста реализации предусматривается:

- продолжить совместную работу с банками направленную на кредитование населения на продукцию ЗАО «Атлант» по наименьшим процентным ставкам;

- осуществить максимальное удовлетворение заявок покупателей - торгующих организаций на реализуемую продукцию;

- разработать организационно-рекламные мероприятия подготовки продаж встроенной техники (холодильники, стиральные машины, конфорочные панели);

- продолжить организацию продаж в торговые сети;

- определить регионы и торгую...