Розроблення маркетингової стратегії підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Розроблення маркетингової стратегії підприємства

1. Сутність та значення розробки маркетингових стратегій та їх класифікація

Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Здійснення маркетингових аналізів для подальшої розробки цілей, опрацювання стратегій, приводить до найкращих результатів. Це досить складна річ в умовах постійної зміни факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ маркетингу, накопичення і розгляд даних усіх результатів про діяльність підприємства, важливо проводити на динамічній основі. Дотримання основних вимог до маркетингового аналізу дає змогу на кожному відрізку часу мати необхідну інформацію для контролю або коригування маркетингової стратегії. Існує доволі багато визначень маркетингової стратегії серед яких: Маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів. Маркетингова стратегія - маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг. Стратегія маркетингу - раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на маркетинг. Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов України є наступна трактова цього поняття: стратегія маркетингу - формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон'юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі.

За визначенням американських дослідників, питома вага маркетингової стратегії в загальній стратегії фірми становить близько 80%. У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи: вхідні елементи - це ті фактори, аналіз яких передує розробленню маркетингової стратегії, тобто фактори маркетингового середовища і цілі фірми; вихідні елементи - це стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексу компонентів маркетингу, який включає чотири складові - товар, ціну, збут та просування. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги. Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія - це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т. п. За змістом стратегія - це сукупність дій для досягнення цілей організації.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил, масштаби діяльності конкурентів.

Вибір маркетингової стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова маркетингова стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства.

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва.

За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії.

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством.

За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:

а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;

в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;

г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;

д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів.

Таблиця 1.1 - Основні елементи маркетингової стратегії

Ж.-Ж. Ламбен	Ф. Котлер	Н.В. Куденко
1. Визначення одного чи декількох цільових сегментів	1. Цільовий ринок	Вхідні елементи:
2. Обране позиціонування відносно пріоритетних конкурентів	2. Позиціонування	1. Маркетингові цілі
3. Вимоги до гами товарів	3. Виробництво	2. Зовнішнє середовище
4. Канали збуту	4. Ціна	3. Маркетингові фактори
5. Ціни та умови продажу	5. Канали розподілу	Вихідні елементи:
6. Торговельний персонал, його завдання й організація	6. Збут	4. Товар
7. Реклама та стимулювання збуту	7. Обслуговування	5. Ціна
8. Обслуговування після продажу	8. Реклама	6. Збут
9. Дослідження ринків	9. Стимулювання збуту	7. Просування

Фірма змінює стратегію, якщо:

а) на протязі достатньо довгого часу вона не забезпечує досягнення задовільних показників;

б) фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

в) змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;

г) відкрилися перспективи для прийняття заходів, що в змозі значно підвищити прибутки фірми;

д) змінились чи виникли нові переваги покупців чи намітились тенденції до можливих змін в цій галузі;

е) поставлені в стратегії задачі вже вирішені та виконані.

Отже, маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками.

1. Залежно від терміну їх реалізації:

1) довгострокові;

2) середньострокові;

3) короткострокові.

2. Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

1) маркетингові стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

2) маркетингові стратегії на стадії росту;

3) маркетингові стратегії на стадії насичення ринку;

4) маркетингові стратегії на стадії спаду.

3. За станом ринкового попиту:

1) стратегія стимулюючого маркетингу;

2) стратегія синхромаркетингу;

3) стратегія підтримуючого маркетингу;

4) стратегія ремаркетингу;

5) стратегія демаркетингу.

4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

1) стратегія виживання;

2) стратегія стабілізації;

3) стратегія росту.

5. За елементами маркетингового комплексу:

1) товарна стратегія;

2) цінова стратегія;

3) стратегія товарного руху;

4) стратегія просування.

6. За ознакою конкурентних переваг:

1) стратегія цінового лідерства;

2) стратегія диференціації;

3) стратегія фокусування.

7. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

1) стратегія ринкового лідера;

2) стратегія челенджерів;

3) стратегія послідовників;

4) стратегія ринкової ніші.

8. Залежно від виду диференціації:

1) товарної диференціації;

2) сервісної диференціації;

3) іміджевої диференціації;

4) кадрової диференціації;

9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпу росту її ринку збуту або залежно від конкурентоспроможності СГП та привабливості його ринку збуту:

1) стратегія розвитку;

2) стратегія підтримання,

3) стратегія збирання врожаю,

4) стратегія елімінації.

10. Залежно від методу обрання цільового ринку:

1) стратегія товарної спеціалізації;

2) сегментної спеціалізації;

3) односегментної концентрації;

4) вибіркової спеціалізації;

стратегія повного охоплення.

11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту фірми:

1) стратегія недиференційованого маркетингу;

2) диференційованого маркетингу;

3) концентрованого маркетингу.

Отже, складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань та навичок, яки б відповідали вимогам часу. Життєва необхідність у використанні стратегічного управління, як одного з найефективніших і найпрогресивніших засобів управління організацією, спонукається розвитком ринкових відносин, позитивними зрушеннями в економіці України, зростаючою конкуренцією на всіх ринках. Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатися, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористуватися? Ефективне управління неодмінно вимагає від керівників аналітичного, стратегічного мислення, вміння завчасно передбачити результати прийнятих стратегічних рішень. Існує тісний зв'язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності діяльності підприємства - станом, що характеризує рівень отримуваного кінцевого результату діяльності підприємства і створення протягом певного періоду можливостей розвитку й можливостей занепаду. Сучасним менеджерам доводиться ретельно аналізувати зовнішнє середовище для своєчасного внесення змін у вибраний курс фірми. Вони повинні добре знати особливості діяльності своєї компанії, її сильні та слабкі сторони, щоб передбачити, які зміни принесуть успіх компанії. Неможливо розробити ефективну маркетингову стратегію компанії яка не визнає стратегічного планування взагалі. Адже стратегічно орієнтовані організації мають істотні переваги які при правильному використанні можуть зумовити вихід на лідируючі позиції в галузі.

До таких переваг відносять:

а) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

б) можливість врахувати об'єктивні фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки;

в) можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень;

г) полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості;

д) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань;

е) можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін;

є) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

ж) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей;

з) реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

маркетинговий конкурентний ринок планування

2. Нормативно-правове забезпечення планування маркетингової діяльності на підприємстві

Регулятивні фактори обмежують і спрямовують маркетингові та загальні господарські рішення будь - якої організації, тобто обмежують діяльність організації загальнодержавними, регіональними й місцевими законами та постановами.

Розробляючи товарну політику, слід врахувати законодавчі акти, які регулюють питання якості, стандартизації та сертифікації, пакування, товарних знаків. У цій сфері діють уже згадані закони «Про стандартизацію та сертифікацію», «Про стандартизацію». Використання та захист товарних знаків регулюються законами України з питань інтелектуальної власності та іншими законодавчими актами, такими як Кримінальний кодекс.

Основними правовими проблемами розповсюдження є питання укладання та дотримання контрактів, а також взаєморозрахунків та передачі прав власності на продукцію від продавця до покупця. Як бачимо, сфера розповсюдження стосується дуже широкого кола питань ринкової діяльності підприємств, які регулюються відповідними законодавчими актами. Від 2004 року став чинним новий Цивільний кодекс України, який детально регулює питання власності та відповідальності.

Засади рекламної діяльності в Україні та відносини, що виникають у процесі виробництва, розповсюдження та споживання реклами, регулюються Законом України «Про рекламу». Відповідно до цього закону рекламою вважається інформація про особу чи товар, розповсюджена в будь-якій формі та в будь - який спосіб і призначена сформувати або підтримати обізнаність споживачів реклами та їхній інтерес до такої особи чи товару. Реклама на території України розповсюджується виключно українською мовою. Маркетологи повинні бути обов'язково обізнаними із цим законом, відповідно до якого регулюються найрізноманітніші сфери функціонування реклами - від її принципів та загальних вимог до неї, рекламних засобів, реклами, спрямованої на дітей, до особливостей рекламування деяких видів товарів.

Законодавство України про ціноутворення засновується на Законні «Про ціни і ціноутворення», який було прийнято 3 грудня 1990 року. Він регулює державну політику ціноутворення, повноваження Кабінету Міністрів України в галузі ціноутворення, встановлення та застосування цін і тарифів. Відповідно до цього закону в Україні застосовується вільне ціноутворення, крім тих випадків, які підлягають державному ціноутворенню.

Українське законодавство про захист конкуренції ґрунтується на нормах, установлених Конституцією України. Воно складається із законів України «Про захист економічної конкуренції», «Про захист від недобросовісної конкуренції», «Про Антимонопольний комітет України», інших нормативно правових актів, прийнятих відповідно до цих законів.

Прийнятих Верховною Радою України 11січня 2001 року Закон «Про захист економічної конкуренції» визначає правові засади підтримки та захисту економічної конкуренції, обмеження монополізму в господарській діяльності і спрямованої на забезпечення ефективного функціонування економіки України на основі розвитку конкурентних відносин. Велику увагу в законі приділено визначенню можливих дій та ситуацій, які становлять загрозу вільній конкуренції, - узгоджені дії суб'єктів господарювання, зловживання монопольним становищем на ринку; антиконкурентні дії органів влади, органів місцевого самоврядування, органів адміністративно - господарського управління та контролю; обмежувальна та дискримінаційна діяльність суб'єктів господарювання, об'єднань; концентрація суб'єктів господарювання.

Закон «Про захист від недобросовісної конкуренції», прийнятий 7 червня 1996 року, визначає, що недобросовісною конкуренцією в Україні вважаються будь-які конкурентні дії, що суперечать правилам торговельними та іншим чесним звичаям у підприємницькій діяльності. Законом передбачено всі можливі форми недобросовісної конкуренції - наприклад, копіювання зовнішнього вигляду виробу, порівняльна реклама, купівля-продаж товарів із примусовим асортиментом, підкуп працівника організації-покупця, неправомірне отримання комерційної таємниці.

Україна має добре розвинуте законодавство у сфері захисту прав споживачів. Основу йому прокладено Законом «Про захист прав споживачів від 12 травня 1991 року, який регулює відносини між споживачами товарів і виробниками, виконавцями, продавцями в умовах різних форм власності, встановлює права споживачів та визначає механізм реалізації державного захисту інших прав. Ці питання також знайшли подальше відображення в законах «Про стандартизацію і сертифікацію», указах Президента України «Про Програму захисту прав споживачів», Постанови Кабінету Міністрів «Про утворення Міжвідомчої ради з питань захисту прав споживачів».

Підсумовуючи викладене у даному підрозділі, можна зробити висновок, що більшість законодавчих актів, прийнятих на загальнодержавному, регіональному і місцевому рівнях, покликані забезпечити сумлінність конкуренції та чесну ділову практику. Споживачам законодавство прагне забезпечити захист від недоброякісних товарів, несумлінної та небезпечної торговельної практики, а також в Україні державні органи контролю захисту прав споживачів та численні споживчі громадські організації активно діють в усіх регіонах, спостерігаючи за постачальниками товарів й послуг та застосовуючи відповідні положення законів проти їхніх порушників.

Отже, Україна має розвинуте законодавче поле, яке стосується захисту конкуренції, прав споживачів, застосування різних елементів комплексу маркетингу.

3. Методологія і методи розробки маркетингової стратегії

Сьогодні в системі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:

- стратегічна модель Портера;

- матриця «Дженерал Електрик»

- підхід, оснований на матриці можливостей по товарах ринках передбачає використання чотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту:

- проникнення на ринок;

- розвиток ринку;

- розробка товару;

- диверсифікація.

Матриця «товар-ринок використовується також для розподілу операцій між ринками та видами продуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу визначити на яких категоріях споживачів доцільно зосередити увагу, які проігнорувати, виробництво яких товарів слід розвивати, а яких припинити.

Серед методів стратегічного аналізу, найбільше розповсюдження отримали графічні та матричні методи.

Розглянемо широковідому матрицю «Бостонської консультативної групи». Метод простий у використанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат.

Аналіз проводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групи або окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової частки підприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп або товарів на чотири типи:

1) товари, попит на які зменшується, а ринкова частка - незначна;

2) товари, попит на які зростає з невеликою ринковою часткою;

3) товари, попит на які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватись;

4) товари, які визначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється.

Подібний розподіл та його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення про звільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, які є важливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства на ринку.

Інформація, яка аналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час. В багатьох випадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами, які випускаються великими серіями. Але цей прибуток «з» їдається» тими товарами, які вже або ще попиту не мають. Взагалі, виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво «диких кішок» і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринкова частка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика. Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас «зірок» і далі - «корів». В «зірках» - майбутнє підприємства як самостійного господарського суб`єкту. Тут ще має місце значна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення та переобладнання підприємства, а прибуток - порівняно невеликий. Оскільки ринок розвивається високими темпами, то «зірки» потребують високих інвестицій, таким чином «проїдаючи» зароблені ними гроші.

Але в перспективі досягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства. Урешті-решт «старі» товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лише поглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.

Мистецтво керівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових «зірок» на базі того, що дають «корови».

В основу даної матриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більші можливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організації в конкурентній боротьбі.

Матриця БКГ будується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку.

Окрім рівня окремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні СГП і організації в цілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані за результатами діяльності окремих СГП чи організацій-конкурентів в цілому. Відомі випадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді в матриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світових ринках окремими країнами. Поруч з наглядністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ має певні недоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бути подолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринкову частку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можуть використовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно, та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП, видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу: «Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які ми досліджуємо?». Даний недолік можна зменшити, проводячи через певні проміжки часу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окремі продукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.

До числа принципових недоліків матриці можна, перш за все, віднести наступне. Вона не враховує взаємозалежність окремих видів бізнесу: якщо така залежність існує, дана матриця дає невірні результати. Далі слід відмітити, що оцінка привабливості ринку лише за показником швидкості зміни об'єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за показником ринкової частки є сильним спрощенням. Скоріше, за кожним з цих напрямків повинна бути проведена багатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії «Дженерал Електрик».

Ця матриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою «Мак Кінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійну назву «Мак Кінсі-Дженерал Електрик». Вона відзначається більшою складністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці є два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічного господарського підрозділу.

Матриця ДжЕ, чи матриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП на основі двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі, вісь У - привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуванням декількох параметрів.

Індекс сили позиції визначається з врахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних переваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градації даного індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузі визначається з врахуванням розміру і різноманітності ринків, кількості конкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів. Використовується три рівні градації даного індексу: висока, середня і низька. Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюють решітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону, в якій організація має підтримувати інвестиції на даному рівні; зону, в якій потрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.

Перша стратегічна зона охоплює квадрати 1,2,4 - зона росту:

1) квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньому сильні конкурентні позиції;

2) квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діють на ринку середньої привабливості;

3) квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливому ринку.

Для першої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширення виробництва.

Друга стратегічна зона охоплює квадрати 3, 5, 7:

1) квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливому ринку;

2) квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнем привабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

3) квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високо привабливому ринку збуту.

Для другої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яка зорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічних можливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третя стратегічна зона охоплює квадрати 6, 8, 9:

1) квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють на непривабливому ринку збуту,

2) квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньої привабливості,

3) квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зони рекомендується стратегія збору врожаю - після використання останніх можливостей СГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Стратегії, рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

1. збереження і укріплення позицій на ринку шляхом:

інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;

концентрації зусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2. Інвестування в боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності; укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;

3. Забезпечення вибіркового росту шляхом:

а) Спеціалізації на основі сильних сторін діяльності;

б) Пошук шляхів подолання слабких сторін діяльності;

в) Уход з ринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об'єму продаж.

4. Значне інвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможності протидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищення продуктивності.

5. Захист існуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, де прибутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6. Обмежене розширення діяльності, чи «збір врожаю», забезпечується за рахунок пошуку шляхів розширення діяльності, не пов'язаної з високим ризиком, при цьому слід мінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7. Збереження позиції і перефокусування діяльності шляхом:

а) Перенесення акценту на зароблення поточних грошей;

б) Концентрації на привабливих сегментах;

в) Захисту сильних сторін діяльності.

8. Головний акцент на зароблення грошей шляхом:

а) Захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах;

б) модернізації продуктової лінії;

в) Мінімізації інвестицій.

9. Уход з ринку. При цьому необхідно:

а) Вчасно розпродати товари за вигідною ціною;

б) Різко знизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Переваги матриці «Мак Кінсі - Дженерал Електрик»:

а) порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більш детальний метод стратегічного аналізу;

б) дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділів підприємства;

в) пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

г) вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недоліки матриці Мак Кінсі:

а) визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребує збору й аналізу великої кількості показників;

б) побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, які визначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позицій різних спеціалістів;

в) іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі.

Згідно з результатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток на прибуток найбільше впливають:

а) частка ринку відносно трьох головних конкурентів;

б) додана компанією вартість;

в) розвиток галузі;

г) рівень інновацій або диференціація та вертикальна інтеграція.

Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшує надходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці «Бостонської консалтингової групи».

Згідно з моделлю Портера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має «U - образну форму».

Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній «ніші», навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці «Бостонської консалтингової групи».

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, що доповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії по відношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіанти стратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту - це стратегії, що забезпечують успішний збут продукції на ринку:

а) стратегія низьких витрат;

б) стратегія вузької спеціалізації.

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляє для кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари, фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникнення на кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також на зростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї групи споживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витрати та наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані на задоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядає запропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічними характеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше, ніж при стратегії масового маркетингу, ціна для споживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність до торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту - забезпечення вищої якості та специфічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісні характеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами, а також експлуатаційними характеристиками.

Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це - показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії, трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації - технічне лідерство фірми на ринку завдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного виду продукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристик продукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційного успіху американських та японських фірм.

Четвертий фактор стратегії диференціації - збут продукції в комплексі із супутніми послугами.

Стратегія низьких витрат - політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдяки дешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньому варіанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництва моделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину, ін.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двох стратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використанні низьких витрат.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

Отже, стратегія маркетингу - це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації на ринку.

Стратегій маркетингу може бути багато так як і методів розробки маркетингових стратегій, але головне - вибрати найбільш вдалу з них для кожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогам досягнення маркетингових цілей.

Размещено на Allbest.ru

...