Маркетинговые стратегии отечественных компаний
Элементы и принципы формирования рыночной стратегии, ее значение для деятельности организации. Расчет и прогнозирование уровня использования рыночного потенциала. Разработка маркетинговой стратегии на основе анализа сильных и слабых сторон предприятия.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.10.2013 |
| Размер файла | 72,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
министерство образования и науки российской федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Саратовский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского»
Маркетинговые стратегии отечественных компаний
Курсовая работа по дисциплине «Маркетинг»
Выполнил: студент 912.3 гр.
Семина Е.Ю.
Саратов 2011
Оглавление
Введение
Глава 1. Характеристика и элементы рыночной стратегии
1.1 Понятие рыночной стратегии
1.2 Элементы рыночной стратегии
1.3 Значение рыночной стратегии для деятельности организации
Глава 2. Формирование рыночной стратегии
2.1 Расчет уровня использования рыночного потенциала
2.2 Стратегическое планирование на основе анализа уровня использования РПП
Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии
3.1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО «ПЕГАС»
3.2 Маркетинговая стратегия предприятия ОАО «ПЕГАС»
3.3 Выводы и предложения
Заключение
Список литературы
Введение
Проблема стратегического планирования становится очень актуальной в условиях повышения нестабильности условий работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов.
В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал предприятия и разработать систему стратегического планирования на предприятии на основе оценки уровня его использования.
В данной курсовой работе будут рассмотрены понятие рыночной стратегии и стратегии в целом, ее значение для деятельности организации, необходимые элементы при формировании стратегии и ключевые аспекты, которые учитываются при выборе определенной стратегии.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение одной из актуальнейших проблем управления - формирования рыночной стратегии и значения рыночной стратегии в деятельности предприятия и организации.
Глава 1. Характеристика и элементы рыночной стратегии
1.1 Понятие рыночной стратегии
Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она является средством. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти;
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
- что организация делает и чего не делает;
- что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Обратимся к конкретным примерам.
Долгое время считалось, что суперкорпорация “Дженерал моторс” не может быть низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. “Считалось, что “Дженерал моторс” настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. Экономическая мощь компании позволяла ей назначать цены на легковые автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись от её услуг О.С. Виханский - “Стратегическое управление” - Издательство Московского Университета 1995”. И вот теперь “Дженерал моторс” оказалась на грани катастрофы. И американское государство пытается спасти её от полного краха. Основной причиной такой метаморфозы состоит в том, что продукция фирмы уступила в конкурентной борьбе товарам японских автомобильных фирм.
1.2 Элементы стратегии
Одно из определений, которое все еще широко цитируется, было положено профессором Чандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году:
Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.
Определение Чандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть «хорошей стратегии», т.о. можно выделить три существенных элемента стратегии:
Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий;
Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей;
Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.
Ресурсные составляющие (факторы производства) - это те необходимые компоненты, которые требуются для нормального функционирования организации. Это все то, без чего организация не может существовать или выполнять свои задачи. Ресурсы организации подразделяются на четыре основные категории: финансовые, материальные, человеческие и интеллектуальные ресурсы. Сначала необходимо провести анализ всех имеющихся ресурсов, а затем, в соответствии с целями организации размещать их для достижения этих целей.
Основная цель (миссия) организации выражает главный смысл ее существования. Это та цель, осуществлению которой подчинены все другие цели.
Цели являются исходной точкой планирования, становятся инструментом стратегического управления, когда они определены и сформулированы, известны работниками и приняты ими к исполнению. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования.
Стратегические цели организации определяются ее руководством высшего уровня, как правило, советом директоров.
Задачи стратегического уровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваются в свете большого числа переменных факторов, которые оказывают влияние на организацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметь учитывать одновременно все эти факторы. Руководитель должен предвидеть, каким образом внешние и внутренние воздействия могут повлиять на результаты деятельности организации.
Но помимо стратегических целей существуют еще и оперативные цели.
Цели оперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации, охватывают более короткий период времени и позволяют осуществить внутреннюю деятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями.
Стратегия маркетинга является примером стратегии оперативного уровня. По своей природе маркетинг является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком. За последнее десятилетие внимание к стратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочного капитала, жизненного цикла товара, глобального бренд - менеджмента, управление товарными категориями, анализа потребностей покупателей, другие инструменты, -все они помогут улучшить качество стратегических решений.
После того как организация определит цели стратегического уровня, формируются оперативные задачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей, при этом цели стратегического уровня и задачи оперативного уровня должны быть согласованы между собой, они должны соответствовать друг другу.
После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, организация определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды.
Одной из моделей, широко применяемой для объяснения того, кто же оказывает влияние на формирование целей, является модель Менделоу. Согласно этой модели, всех заинтересованных лиц (лица или сторона, которые могут влиять на деятельность и политику организации или сами могут оказаться под влиянием ее деятельности) можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти:
Власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию;
Интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию.
Из этого следует, что:
ВЛИЯНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО ЛИЦА=ВЛАСТЬ*ИНТЕРЕС.
Фактическое влияние заинтересованного лица будет зависеть от той позиции, которая позволяет ему оказывать это влияние.
С помощью данной схемы можно определить, какое заинтересованное лицо будет, скорее всего, наиболее влиятельным в вопросе определения целей организации и какие заинтересованные лица могут, вероятнее всего, оказаться в потенциальном конфликте друг с другом во время определения стратегических целей организации.
Строго говоря, самой важной целью организации является задача выживания, другие цели зависят от типа организации и от характера окружающей среды.
Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход.
Коммерческие организации постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование. Хотя их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность.
На некоторых этапах жизнедеятельности организации наиболее важными становятся цели, связанные с ее ростом или развитием, особенно это относится к организациям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих соперников.
Наконец, многие стратегические цели организации связаны с ее отношением к конкурентам. Такие цели определяют позицию организации по сравнению с другими, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы вас разгромим» или «мы лучше вас». Результаты деятельности, превосходящие результаты деятельности других организаций, - вот единственная цель, достигнув которую организация сможет обойти своих ближайших соперников.
Размещение ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей будет рассмотрено в пункте 2.1. анализ внутренней и внешней среды фирмы.
1.3 Значение рыночной стратегии для деятельности организации
Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет очень важное значение для деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия, направленные на достижений целей организации не были напрасными в условиях непрогнозируемой внешней среды.
Рыночная стратегия позволяет:
Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив.
Что происходит во внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимо своевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят перед фирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?
Принять долгосрочный взгляд на вещи.
Краткосрочная ориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет к стратегическим ошибкам.
Обосновать распределение ресурсов.
Проще всего поручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам или осуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним из результатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (или находящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, а крупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.
Создать систему стратегического менеджмента.
Концентрация на стратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетом стратегических направлений.
Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.
При возникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий, деятельности организации и ее подразделений.
Помочь компании справиться с изменениями.
Если среда действительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта, потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компаний действует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направит усилия организации в нужное русло.
Без разработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую. Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранить свою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде застало бы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами. Поэтому, во избежание банкротства, организация должна разработать актуальную рыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработанной программе.
Глава 2. Формирование рыночной стратегии
2.1 Расчет уровня использования рыночного потенциала
Рыночный потенциал предприятия (РПП) -- это возможность управления его ресурсами на определенных этапах его развития в целях эффективного взаимодействия с рынком. Каждое предприятие обладает рыночным потенциалам, но не все используют его на 100%.
Уровень использования рыночного потенциала (УИРП) -- это мера управления ресурсами предприятия в целях эффективного взаимодействия с рынком на некоторый момент времени. УИРП может принимать значения от 0 до 100 %.
Основные составляющие рыночного потенциала как элемента стратегического планирования -- блок ресурсов, блок системы управления и стратегического планирования предприятия и блок маркетинга. Данные блоки охватывают все основные стратегические компоненты предприятия, позволяющие достигать поставленных целей.
В управленческом блоке формулируется миссия, вырабатывается стратегия дальнейшего развития, определяются цели. Реализация поставленных целей осуществляется за счет имеющихся на предприятии ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных)
Маркетинговый элемент, дополняющий структуру РПП, отражает деятельность персонала: аналитическую, производственную, коммуникационную. Таким образом, понятием РПП объединяются не только ресурсы, взаимодействующие с системой управления на различных этапах, но и методы, применение которых позволяет наиболее эффективно реализовывать имеющиеся рыночные возможности.
Для расчета УИРП необходимо упорядочить составляющие данные и определить взаимосвязи между компонентами. Ресурсы являются предметом маркетинговой и управленческой деятельности. Таким образом, выделяется два направления анализа РПП: анализ маркетинговой деятельности в области ресурсов и анализ управленческой деятельности в области ресурсов.
Второй уровень представляет собой детализацию составляющих первого уровня, а именно потенциала маркетинговой деятельности и потенциала управленческой деятельности. Результатом декомпозиции второго уровня явились потенциал аналитической, производственной и коммуникационной деятельности (декомпозиция потенциала маркетинговой деятельности) и потенциал планирования, организации, мотивации и контроля (декомпозиция потенциала управленческой деятельности)
Третий уровень декомпозиции соответствующим образом представляет структуру составляющих второго уровня. На этом уровне потенциал детализируется по отдельным видам ресурсов. В качестве составляющих третьего уровня получаем, например, потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов, в области финансовых ресурсов и т.д.
Четвертый, последний, уровень декомпозиции основывается уже на предметах деятельности в областях третьего уровня. Так, например, на четвертом уровне потенциал аналитической деятельности в области трудовых ресурсов будет представлен потенциалами предметов аналитической деятельности в области трудовых ресурсов. В данном случае это может быть анализ влияния различных факторов на производительность работников, анализ формального и неформального взаимодействия работников различных уровней иерархии, анализ организационной структуры и т.п.
После определения всех составляющих РПП, встает задача их оценки, т.е. оценки потенциала каждой составляющей РПП. Поскольку простое арифметическое сложение потенциалов, составляющих РПП, будет некорректным, возникает необходимость использования весовых коэффициентов, которые отражают уровень значимости составляющих РПП в рыночной деятельности предприятия. Например, для некоторого предприятия аналитическая деятельность играет большую роль (оказывает большее влияние на эффективность маркетинговой деятельности), нежели коммуникационная и производственная. Такое же значение имеют весовые коэффициенты для составляющих других уровней декомпозиции. Так, например, аналитическая деятельность в области финансовых ресурсов может играть большую роль в маркетинговой деятельности предприятия, чем аналитическая деятельность в области информационных ресурсов.
2.2 Стратегическое планирование на основе анализа уровня использования РПП
С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал предприятия». В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный рыночный потенциал. УИРП напрямую зависит от той стратегии развития, которую выбрало для себя предприятие.
В основе стратегического планирования с оценкой УИРП лежат два основных подхода к стратегии повышения рыночного потенциала:
«Подход снизу» -- под которым понимается разработка стратегии увеличения использования отдельных составляющих рыночного потенциала, что в итоге приведет к его росту.
Стратегия повышения рыночного потенциала рассматривается как результат разработки стратегий повышения потенциала его составляющих.
При этом необходимо оценить текущее значение рыночного потенциала, проанализировать, за счет чего можно его увеличить, построить стратегию улучшения составляющих рыночного потенциала. Такой подход носит ограниченный характер, т.к. не рассматривает влияние изменения УИРП на деятельность всего предприятия в целом и не предполагает наличия взаимосвязи между стратегией повышения УИРП и корпоративной стратегией.
«Подход сверху» -- под ним понимается кардинальное изменение всей стратегии предприятия, следствием которого станет рост рыночного потенциала. Таким образом, рост рыночного потенциала происходит, когда предприятие выбирает для себя стратегию, ведущую к его увеличению. При этом изменение составляющих РПП диктуется выбранной стратегией.
Каким же образом осуществляется разработка стратегии с точки зрения изменения УИРП?
Если проанализировать показатель РПП, становится ясно, что он представляет собой всеобъемлющую оценку внутренней деятельности предприятия и может служить в качестве полноценной характеристики сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В результате оценка существующего УИРП закладывается в основу стратегического планирования.
Для стратегических решений характерно, чтo их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов.
Уровень использования рыночного потенциала в процессе реализации той или иной стратегии является критерием выбора стратегической альтернативы.
После завершения процесса стратегического планирования и формирования стратегий по основным направлениям деятельности организации необходимо для каждого варианта (комбинации стратегических решений) спрогнозировать величину рыночного потенциала. Комбинация стратегических решений, обеспечивающая максимальную величину рыночного потенциала, будет наилучшей.
Прогноз рыночного потенциала может строиться с использованием качественных методов прогнозирования, таких, как экспертный метод и метод построения сценариев. Построением прогнозного значения УИРП должен заниматься отдел маркетинга с использованием экспертных оценок начальников подразделений или ведущих специалистов предприятия
Процесс стратегического планирования, построенный на основе оценки РПП, состоит из следующих этапов (см. рис. 1)
Рисунок 1 Процесс стратегического планирования на основе оценки УИРП
Таким образом, уровень использования рыночного потенциала зависит от той стратегии, которую предприятие выбирает для себя.
Рассмотрим подробнее этапы стратегического планирования на основе оценки УИРП.
Определение миссии и целей осуществляется традиционным способом. Миссия должна содержать философские ориентиры в деятельности компании, конкурентные преимущества и т.д. Цели предпочтительнее формулировать в первую очередь по следующим ключевым пространствам или основным сферам деятельности: положение предприятия на рынке, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала, социальная ответственность и инновационная деятельность Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. -- 2001. -- № 4. . Это позволит более четко отследить соответствие стратегических альтернатив целям компании
Анализ внешней макро- и микросреды проводится методом SWOT-анализа, сканирования внешней среды и выявления специфических факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия.
Порядок расчета текущего значения уровня использования РП и определение сил и слабостей были рассмотрены выше.
На основе анализа внешней среды и УИРП формируются наиболее перспективные направления деятельности предприятия. Для разработки стратегии предпочтительнее использовать матрицу Ансоффа, основанную на анализе рынка и товара, и матрицу фирмы Arthur D. Little , основанную на анализе жизненного цикла отрасли и ее конкурентной позиции.
Анализ стратегических альтернатив с точки зрения соответствия ключевым факторам среды, миссии, цели компании, учета рисков реализации стратегий и взаимосвязи стратегий позволяет отсеять самые неподходящие варианты
В итоге необходимо сформировать 2--3 равноправных стратегических варианта, каждый из которых включает в себя дерево стратегий, начиная с корпоративной и заканчивая стратегиями подразделений компании.
Для всех вариантов необходимо построить прогнозное значение УИРП. Прогнозирование можно осуществлять на основе метода экспертных оценок. Оценки выставляются для тех же категорий, что и при расчете УИРП. Чтобы облегчить задачу экспертам, необходимо сформулировать основные тенденции развития предприятия и отдельных сфер его деятельности в зависимости от выбранной стратегии. Так, необходимо сформулировать основные тенденции в сфере маркетинга, управленческой деятельности, ресурсов предприятия технологии производства и его эффективности, инноваций. Кроме того, желательно предопределить динамику изменений в каждой из сфер и направление изменения (уменьшение, рост показателей, резкое или плавное изменение). Это облегчит выбор прогнозируемого значения отдельного элемента РПП для эксперта, который будет выставлять оценки прогнозного значения УИРП.
Анализ полученных прогнозов позволит выбрать наиболее предпочтительную на данный момент стратегию развития предприятия. Необходимо учитывать, что стратегия должна вести к ослаблению влияния слабых сторон предприятия и защищать от внешних угроз.
Расчет и прогнозирование УИРП должны проводиться каждый раз, когда предприятие принимает стратегически важные решения. УИРП -- это комплексный показатель оценки деятельности предприятия, чувствительный к решениям, имеющим долгосрочные и необратимые последствия. Поэтому любые стратегические решения должны вести к росту или к снижению рыночного потенциала. Если предприятие принимает решение, негативно влияющее на РП, это может сказаться на его положении в отрасли и на конкурентоспособности продукции.
Глава 3. Разработка маркетинговой стратегии
3.1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО "ПЕГАС"
На сегодняшний день грузовое автотранспортное предприятие ОАО "ПЕГАС" занимается оказанием автоуслуг: перевозкой грузов на межгороде и по городу.
Доходы, получаемые при перевозке грузов по городу, значительно выше доходов, получаемых от междугородних перевозок. Причин этому несколько.
Во-первых, те автомобили, которые работают по внутригородскому сообщению, а это ГАЗ, ЗИЛ, работают на газе, тем самым расходы на топливо сведены до минимума. Автомобили, работающие на междугородних перевозках, работают на бензине, дизельном топливе.
Во-вторых, автомобили, работающие в городской черте, работают на небольших расстояниях, вследствие этого объем перевезенных грузов значительно выше, чем при междугороднем сообщении.
В-третьих, при обслуживании автомобилей марки ГАЗ и ЗИЛ, затрачивается меньше денежных средств. Если сравнивать ЗИЛ и КамАЗ, то цены на запасные части, авторезину на автомобиль ЗИЛ значительно ниже, чем на КамАЗ, таким образом, ТО и ремонт обходятся дешевле.
Говоря о внутригородских перевозках, необходимо заметить, что у ОАО "ПЕГАС" при данном виде перевозок есть конкуренты, помимо многочисленных индивидуальных предпринимателей, работающих на автомобилях ГАЗель, существуют такие предприятия, как "ПЕРЕВОЗЧИК", фирма "Арес" бывшая автоколонна "№5".
Но все же основным серьезным конкурентом у ОАО "ПЕГАС" остается " ПЕРЕВОЗЧИК ". Данное предприятие занимается перевозкой грузов по внутригородскому и пригородному сообщению. В этих тяжелых экономических условиях оно смогло удержать клиентуру в сфере пищевой и перерабатывающей промышленности. На сегодняшний день " ПЕРЕВОЗЧИК " обслуживает хлебозаводы, пивзавод, мясокомбинат. В отличие от ОАО "ПЕГАС", руководство " ПЕРЕВОЗЧИК " смогло удержать связь с данными предприятиями.
Помимо " ПЕРЕВОЗЧИК ", конкурентом является фирма "Арес", которая так же оказывает автоуслуги по перевозке грузов в черте города, на межгороде данная фирма не работает.
Конкурентов-предприятий у ОАО "ПЕГАС" на междугородних перевозках нет. Что у " ПЕРЕВОЗЧИК ", что у фирмы "Арес" автомобили для данного вида сообщения отсутствуют. Поэтому перевозка грузов на межгороде является весьма перспективной. Конечно, существует множество частных лиц, имеющих в собственности грузовые автомобили, занимающиеся перевозками грузов по междугороднему сообщению, но это не серьезный конкурент для ОАО "ПЕГАС", так как для осуществления перевозок на данном предприятии созданы все условия для обслуживания и ремонта подвижного состава. Это ЦРМ с солидным оборудованием и квалифицированными работниками. Известно, что для обеспечения исправного состояния автопарка, необходима хорошая ремонтная база, именно эта база существует на предприятии ОАО "ПЕГАС".
Анализ собственных сильных и слабых сторон, а так же основных конкурентов состоит в том, чтобы выявить свои решающие преимущества, последовательно использовать их в рыночной деятельности.
Для предприятия ОАО "ПЕГАС" важным преимуществом является наличие транспортных средств для осуществления междугородних перевозок, а так же наличие хорошей ремонтной базы.
3.2 Маркетинговая стратегия предприятия ОАО "ПЕГАС"
Говоря о маркетинговой стратегии предприятия, целесообразно исходить из оценки основных рыночно-экономических факторов и анализа существующего потенциала стратегического успеха.
Наиважнейшим принципом любой маркетинговой стратегии является движение в направлении от клиента к фирме, а не наоборот.
Так у ОАО "ПЕГАС" при внутригородских перевозках существуют сильные конкуренты, а на междугородних перевозках серьезных конкурентов нет, то руководство данного предприятия может пойти на следующие шаги.
В данный момент сложилась такая ситуация, когда есть клиент, есть заказ, но выполнение этого заказа невозможно из-за того, что ряд грузовых автомобилей, работающих на междугородних перевозках, находятся в таком состоянии, которое не позволяет сделать рейс. Причина этому возраст, срок эксплуатации некоторых автомобилей достигает 16 лет. Поэтому на таком транспорте рискованно делать рейс, например, в Москву или Владивосток.
Ремонтировать старый подвижной состав, т.е. закупать новые запасные части не выход из сложившейся ситуации.
Выходом может послужить покупка новых грузовых автомобилей марки "КамАЗ-53212" с прицепом. Приобретение новых автомобилей позволит увеличить доходы и в то же время, будет удовлетворять потребности клиентов, заключающиеся в перевозке грузов во все регионы Российской Федерации.
Приобретение новой техники за счет собственных средств на данный момент невозможно. Но ОАО "ПЕГАС" располагает солидными площадями, поэтому оно может взять кредит в банке под собственность.
Приобретение техники возможно в городе Омске в "КамАЗ-автотехцентр", вследствие этого затраты на транспортировку будут сведены к минимуму.
Причиной покупки новых автомобилей, является еще и то, что ряд клиентов требует, чтобы доставка грузов до нужного места осуществлялась в сжатые сроки. Для обеспечения этого требования необходима новая безотказная техника.
Определим экономическую эффективность приобретения новых автомобилей в кредит на примере одного автомобиля "Камаз-53212" с прицепом общей грузоподъемностью 20 тонн. Стоимость данного транспортного средства 741560 рублей (включая НДС).
Для расчета срока окупаемости необходимо произвести расчет затрат, связанных с эксплуатацией автомобиля.
За месяц автомобиль может сделать три рейса в город Сургут, т.к. именно в северном направлении осуществляется основной объем перевозимых грузов. Расстояние до Сургута составляет 1550 км, таким образом, если автомобиль, делая один рейс в Сургут будет на обратном пути вновь загружаться, то общий пробег с грузом за один рейс составит 3100 км.
Произведем расчет затрат при использовании одного автомобиля за месяц:
Заработная плата водителю 6000 рублей
Стоимость одного километра 14 рублей, таким образом, доход от трех рейсов составит 3 Х 3100 Х 14=130200 рублей
Амортизация автомобиля рассчитывается по формуле:
где Ст - стоимость нового транспортного средства без НДС, руб;
Т - срок полезного использования транспортного средства, лет.
Затраты на дизельное топливо на пробег и на эксплуатацию рассчитываются по формулам:
где Gs, Gw - расход топлива на один рейс и расход топлива на эксплуатацию, литров;
S - расстояние, которое проходит автомобиль за рейс, км;
ge - расход топлива на 100 км пробега, л/100 км;
Н - грузоподъемность транспортного средства, т.
Затраты на топливо составят:
гдеGобщ - общий расход топлива на один рейс, л;
Lтоп - стоимость одного литра топлива, руб.
Таким образом, за месяц затраты на дизельное топливо составят 38446,5 руб.
Помимо топлива, автомобиль расходует смазочные материалы. Норма расхода смазочных материалов 4 г/100 л, тогда затраты на смазочные материалы рассчитываются по формуле:
где Gт.см - расход смазочных материалов за рейс, л;
Lсм - стоимость одного литра, руб.
Таким образом, за месяц затраты на смазочные материалы будут равны 3 Х 720 = 2160 руб.
Результаты расчетов сведем в таблицу.
Таблица 3.1 - Затраты на эксплуатацию одного автомобиля "КамАЗ" за месяц.
|
Статьи затрат |
Стоимость, руб |
|
|
Заработная плата водителю |
6000 |
|
|
Начисление 35,6% |
2136 |
|
|
Амортизация |
5149 |
|
|
ГСМ |
40606,5 |
|
|
Запасные части |
1000 |
|
|
Авторезина |
2319,8 |
|
|
Накладные расходы |
14302,8 |
|
|
Итого |
71514,1 |
Помимо вышеперечисленных затрат у предприятия каждый месяц налог на добавленную стоимость составляет 21700 руб., но приобретая транспортное средство с НДС, предприятие покупатель в течение 7 месяцев НДС платить не будет. В этом случае размер прибыли будет увеличиваться, и составлять 58688 рублей.
Годовая прибыль составит сумму прибыли за 5 месяцев по 36986 руб. (130200-21700-71514) и 7 месяцев по 58688 рублей, т.е.595746 рублей.
С учетом налога на прибыль 24%, сумма составит
где Гпр.к - годовая прибыль после уплаты налога, руб; Гпр.н - годовая прибыль до уплаты налога, руб; Нпр - сумма налога на прибыль, руб.
Для приобретения автомобиля кредит будет взят на 3 года.
Сумма выплаченных процентов составит:
1 год741560*0,225=166851 руб;
2 год741560*0,15=111234 руб;
3 год741560*0,075=55616 руб.
Таблица 3.2 - Результаты финансовой деятельности предприятия от использования автомобиля "КамАЗ" за три года.
|
Показатели |
2007. |
2008г. |
2009г. |
|
|
Годовые расходы |
858168 |
858168 |
858168 |
|
|
Процент банка |
166851 |
111234 |
55616 |
|
|
Итого расходов |
1025019 |
969402 |
913784 |
|
|
Доход |
1453900 |
1302000 |
1302000 |
|
|
Прибыль |
428881 |
332598 |
388213 |
|
|
Налог на прибыль |
102913 |
79823 |
93171 |
|
|
Чистая прибыль |
325950 |
252775 |
295045 |
Таким образом, за три года общая чистая прибыль составит 873770 рублей.
Следовательно, один новый автомобиль окупится за два года и семь месяцев.
Обычно, если срок окупаемость меньше десяти лет, то проектный вариант мероприятий по совершенствованию маркетинга признается эффективным.
Кроме того, на предприятии необходимо, чтобы служба эксплуатации занималась поиском большего числа клиентов, для этого можно прибегнуть к рекламе, которая будет публиковаться в ряде газет. Рекламу можно помести так же на сами автомобили. Естественно это позволит заключать больше договоров на перевозку грузов автомобильным транспортом.
3.3 Выводы и предложения
Проанализировав хозяйственную деятельность предприятия ОАО "ПЕГАС", необходимо сделать ряд выводов:
Автопарк данного предприятия имеет 95 грузовых автомобилей, основная часть из которых подлежит списанию. Однако, экономическая нестабильность в стране не позволяет предприятию приобрести новые автомобили, а использование старых автомобилей увеличивает материально-денежные затраты на их эксплуатацию и ремонт.
На сегодняшний день предприятие убыточно, убытки по основной деятельности составили 575,9 тыс. рублей.
Слабо работает служба эксплуатации, т.к. коэффициент использования парка невысокий и в 2009году составил 0,27., таким образом, в среднем в день выходит около 30 из общего числа 59 машин.
Уровень работы парка в целом остается весьма низким, это видно по низкому коэффициенту использования автомобилей (Кобщ), который в 2009 году равен 0,2.
Вследствие снижения уровня работы автомобилей за период 2007-2009 гг. произошло снижение грузооборота на 23%.
Основными конкурентами на рынке грузовых перевозок являются предприятие " ПЕРЕВОЗЧИК " и фирма "Арес".
Предприятие ОАО "ПЕГАС" имеет важное преимущество перед конкурентами, заключающееся в том, что помимо внутригородских перевозок, его автомобили осуществляют перевозку грузов на межгороде.
На основании проведенного анализа использования автопарка, анализа хозяйственной деятельности и сделанных выводов, предлагается ряд мероприятий по улучшению состояния предприятия в целом:
Разработать маркетинговую стратегию, которая необходима для выхода данного предприятия из убыточности, т.е. для увеличения доходов, необходимо наряду с имеющимся внутригородским сообщением и междугородним, обеспечить автопарк новыми автомобилями.
приобретение новых автомобилей будет производиться за счет кредита. Срок окупаемости составит 2 года 7 месяцев
Улучшить работу диспетчерской и эксплуатационной служб, которые позволят увеличить выход машин в линию, т.е. увеличится коэффициент использования парка.
Выполнение перечисленных мероприятий позволит повысить эффективность использования автопарка, а значит, увеличит доходность.
рыночный стратегия маркетинговый
Заключение
В ходе работы были рассмотрены принципы формирования рыночной стратегии организации, в результате чего можно сделать следующие выводы.
Важнейшими составными частями разработки рыночной стратегии является:
- анализ внешней и внутренней среды организации;
- анализ покупательского спроса;
- анализ конкурентов.
Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.
После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.
Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации.
Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации, для анализа привлекаются высококвалифицированные специалисты в этой области.
Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды, в которой ведет свою деятельность организация.
Значение рыночной стратегии для деятельности организации не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.
Список литературы
1. Аакер Д.А. “Стратегическое рыночное управление” Пер. с англ. Под ред. Каптуревского Ю.Н. - СПб: Питер, 2003г.
2. Зайцев В.И., “Стратегическое планирование” - М: ЭКМОС, 2008г.
3. Клейнер Г.Б. “Механизмы принятия стратегических решений на промышленных предприятиях: (результаты эмпирического анализа).” -- М: 2008.
4. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. “Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность.” -- М.: Экономика, 2007.
5. Котлер Ф., “Маркетинг Менеджмент”, - СПб: Питер, 2001г.
6. Кэмпбел Д, Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. “Стратегический менеджмент” Пер. с англ. Алмазовой Н.И. - М: ООО «Издательство Проспект», 2003г.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., “Основы менеджмента” - М: Издательство «ДЕЛО» 1997г.
8. Петров М.Н., “Предприниматель и рынок” - СПб: «Союз», 2002г.
9. Панов А.И., “Стратегический менеджмент” - М: ЮНИТИ 2002г.
10. Уткина Э.А., “Стратегическое планирование” - М: ТАНДЕМ, 2009г.
11. Попов Е.В. “Рыночный потенциал предприятия.” -- М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2002.
12. Ханжина В.Л., Попов Е.В. “Структура рыночного потенциала предприятия”// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 6.
13. Хасси Д., “Стратегия и планирование” Пер. с англ. под ред. Трофимовой Л.А.- СПб: Питер, 2001г.
14. Коробейников О.П., Трифилова А.А. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом. -- 2001. -- № 4.
15. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование// Менеджмент в России и за рубежом. -- 2001. -- № 2.
16. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2003. -736 с.
17. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Агромаркетинг. - М.: Колос, 2007. -312 с.
18. Уткин Э.А. Маркетинг. - М.: Экмос, 2005. -320 с.
19. Пантелеев А.В. Организация рыночного исследования в системе маркетинга. - М.: МСХА, 2002. -120 с.
20. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2008. -219 с.
21. Конкин Ю.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятий технического сервиса АПК. - М.: МГАУ, 2008. -14 с.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Сущность, виды, значение, разработка и формирование маркетинговой стратегии организации. Анализ сильных и слабых сторон маркетинговой стратегии на примере предприятия ООО "Ваш Хлеб". Совершенствование ценовой, сбытовой и коммуникационной стратегии.
курсовая работа [77,3 K], добавлен 27.03.2011Сущность маркетинговых концепций 4P и 4C. Этапы разработки стратегии развития предприятия. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для выбора стратегии. Разработка товарно-маркетинговой политики предприятия и системы управления персоналом.
курсовая работа [1,6 M], добавлен 25.01.2012Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия, факторы и процесс её формирования, оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия, рекомендации по её совершенствованию. Виды диверсификации риска и анализ инноваций стратегии.
курсовая работа [138,7 K], добавлен 23.06.2012Состояние рынка мебели и конкуренции на нем. Анализ хозяйственной деятельности, товарной, ценовой и сбытовой политики предприятия, его сильных и слабых сторон. Разработка стратегии маркетинга и совершенствования системы маркетинговых исследований.
дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.11.2014Экономические показатели предприятия "Сан-Ойл", анализ сильных и слабых сторон. Основные элементы и этапы разработки ценовой стратегии. Расчет себестоимости переработки одной тонны масла для установления цены в зависимости от складывающейся на рынке.
курсовая работа [159,2 K], добавлен 16.03.2011Понятие маркетинговой стратегии, ее разработка. Определение миссии и целей организации. Выбор стратегии на основе SWOT-анализа. Краткая характеристика и анализ внутренний и внешней среды ООО ЧОП "Дивизион". Совершенствование маркетинговой стратегии.
курсовая работа [338,4 K], добавлен 21.11.2011Общая характеристика и конкурентные преимущества фирмы. Анализ ее сильных и слабых сторон, воздействия факторов внешней среды, существующего положения в области определения целей и формирования стратегии маркетинга. Разработка маркетинговых действий.
курсовая работа [586,3 K], добавлен 26.04.2013Понятие маркетинговой среды предприятия, этапы и направления ее анализа. Структура SWOT-анализа, определение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз. Конкуренция как фактор маркетинговой среды, ее оценка. Корпоративные стратегии.
дипломная работа [342,5 K], добавлен 04.06.2015Общая информация и определение сильных и слабых сторон предприятия ОАО "Псковский хлебокомбинат". Оценка условий конкуренции и рыночной силы поставщиков. Swot-анализ деятельности комбината. Разработка товарной, ценовой и сбытовой стратегии маркетинга.
курсовая работа [638,5 K], добавлен 01.06.2014Сущность и формы маркетинговой стратегии. Особенности маркетинговой стратегии на предприятии. Проведение сегментирования и позиционирования. Разработка стратегии ценообразования. Выводы по эффективности выбранной маркетинговой стратегии для ООО "АСК".
реферат [509,4 K], добавлен 25.07.2015Изучение теоретических основ маркетинговой стратегии предприятий. Ознакомление с организационной структурой и показателями деятельности предприятия. Анализ состояния маркетинговой стратегии данной организации; разработка мероприятий по ее улучшению.
курсовая работа [1,8 M], добавлен 31.10.2014Инновационная стратегия как составная часть общей стратегии организации. Разработка на основе маркетингового анализа деятельности ООО "Отрада" основных направлений развития, введение новых видов услуг и совершенствование инновационной стратегии.
курсовая работа [70,1 K], добавлен 30.09.2009Сущность, специфика и особенности маркетинга услуг туристских предприятий. Разработка маркетинговой стратегии туроператорской фирмы "World Experience Tours" на основе элементов маркетингового комплекса. Экономическая проработка маркетинговой стратегии.
курсовая работа [135,3 K], добавлен 30.06.2012Стратегическое планирование на предприятии. Маркетинговые стратегии фирмы. Состояние мирового энергетического рынка. Анализ сильных и слабых сторон рынка энергоресурсов России, возможностей и угроз. Пути совершенствования сбытовой стратегии страны.
курсовая работа [6,6 M], добавлен 19.12.2014Анализ рыночного потенциала предприятия, разработка маркетинговой стратегии фирмы и обоснование ее предложения в организации. Проблема стратегического развития. Методы обеспечения стабильного дохода для менеджмента и акционеров торговой компании.
курсовая работа [420,4 K], добавлен 10.12.2012Понятие стратегии предприятия и этапы ее реализации. Роль и задачи стратегического планирования и управления. Анализ и оценка рынка и рыночной позиции предприятия. Оценка сильных и слабых сторон предприятия. Направления развития стратегии предприятия.
дипломная работа [690,7 K], добавлен 19.11.2012- Разработка маркетинговой стратегии фирмы на примере кондитерской фабрики Череповца "Русский Бисквит"
Особенности разработки маркетинговой стратегии предприятия. Общая характеристика ЗАО "Русский Бисквит". Анализ макросреды, внутренней и контактной среды предприятия. Разработка стратегии развития ЗАО "Русский Бисквит" на основе проведения SWOT–анализа.
курсовая работа [61,6 K], добавлен 27.08.2010 Понятие маркетинговой среды предприятия. Методика SWOT-анализа, примеры сильных и слабых сторон предприятия, рыночных возможностей и угроз. Swot-анализ на примере компании "Доктор Борменталь": основные факторы макро- и микросреды, конкурентные стратегии.
курсовая работа [151,8 K], добавлен 20.05.2011Исследование сущности стратегии маркетинга гостиничного предприятия. Специальные маркетинговые программы и технологии обслуживания. Анализ деятельности отеля "Россия". Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии гостиничного комплекса.
курсовая работа [187,8 K], добавлен 04.06.2014Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО "Кей". Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к потенциальным возможностям и угрозам внешней среды. Построение маркетинговой стратегии развития фирмы. Формирование матрицы SWOT–анализа.
курсовая работа [222,9 K], добавлен 10.05.2010
