Размещено на http://www.allbest.ru/

Сибирский государственный аэрокосмический университет

имени академика М. Ф. Решетнева

Институт информатики и телекоммуникаций

Кафедра системного анализа и исследования операций

Курсовая работа

Компания «Вектор-Азия»

Выполнил: ст-ты. гр. МСУ12-01

Аннина С. С., Матвеева Е.А.

Громыко А. В, Стряпков А.

Потылицына А., Канаева М.Е.

Проверил:

Липинский Л. В.

Красноярск 2012

Оглавление

1 Этап. Фиксация проблемы

2 Этап. Диагностика

3 Этап. Список стейк-холдеров.

4 этап. Выявление проблемного мессива

5 Этап. Определение конфигуратора.

6. Этап. Целевыявление

7 Этап. Определение критериев

8 Этап. Построение моделей

9 Этап. Генерирование альтернатив

10 Этап. Выбор решения

Приложение 1. Глоссарий

Приложение 2. Стенограмма

Приложение 3. Результаты анкетирования

1 Этап. Фиксация проблемы

Компания Вектор Азия предлагает для своих клиентов доставку грузов из Юго-восточной Азии, также осуществляет подбор поставщиков и комплектацию сборных грузов. Доставка производится наземным транспортом, а также воздушным транспортом. Компания работает на рынке уже 10 лет и имеет постоянных клиентов. Компания предоставляет услуги на определённых условиях, главное из которых - соблюдение сроков доставки. В случае задержки груза, компания обязуется выплачивать клиенту неустойку. Цены на услуги фирмы Вектор Азия считаются средними. Связь с заказчиками осуществляется через менеджеров по продажам. Осуществляется работа с грузами любой величины и любого содержания

Фиксация проблемы:

Руководитель компании формулирует основную проблему следующим образом: «Мало контрактов, очень слабая динамика. Объём продаж постоянно колеблется возле одной точки». В связи с этим явлением, руководитель пошёл на радикальные меры и сменил коллектив. На сегодняшний день запущена интернет реклама. Как сообщает руководитель, к новому году наблюдается ощутимый рост заключения договоров. Тем не менее, есть проблема в отсутствии уникального торгового предложения, как способа ускорить привлечение клиента. Это также тормозит развитие компании. Проблему решено зафиксировать следующим образом «Сложно увеличить объём продаж»

2 Этап. Диагностика

Перечень проблем (симптомов):

· Сложно увеличить объем продаж

· Не отлажен процесс продаж

· Низкая скорость обработки заказов (некоторые заказы не успевают обработать или обрабатывают слишком долго)

· Низкая квалификация менеджеров

· Не разработана система штрафов и мотивации

· Не разработано уникальное торговое предложение

· Сложно довести клиентов до контракта

· Цена не конкурентоспособна

· Проблемы во внутренних коммуникациях

· Низкая эффективность (часто работают «впустую»)

· Нет понимания работы всего процесса, а есть знания лишь своей подсистемы

· Недостаток информации по запросам у менеджеров ВЭД

· Эргономика

· Недостаточная известность компании

· Не могут распознать на ранних этапах - «их ли клиент»

Собрав и проанализировав информацию, мы пришли к выводу, что проблема объективно существует, и необходимо воздействовать на ситуацию, а не на субъект.

Принимая во внимание ограниченность в ресурсах (временных и человеческих), для решения проблемы был выбран метод RESOLUTION.

3 Этап. Список стейк-холдеров

В качестве заказчика, собственника и руководителя выступает директор фирмы.

В качестве исполнителей - менеджеры по работе с клиентами, менеджеры ВЭД, юрист, бухгалтер, экспедиторы, поставщики, транспортные компании, таможенная служба.

В качестве пользователей - клиенты фирмы.

К обязательным стейк-холдерам относятся:

1) директор фирмы.

2) менеджеры по работе с клиентами

3) менеджеры ВЭД

4) клиенты

К желательным стейк-холдерам относятся:

1) юрист

2) бухгалтер

3) экспедиторы

4) поставщики

5) транспортные компании

6) таможенная служба

4 этап. Выявление проблемного мессива

Структурируем все выявленные на предыдущих этапах проблемы и представим в виде «деревьев» для каждого обязательного стейк-холдера.



Рис.4.1. Дерево проблем клиента



Рис.4.2. Дерево проблем менеджеров ВЭД

Рис. 4.3. Дерево проблем заказчика



Рис. 4.4. Дерево проблем менеджера по продажам

Сведем все проблем в один граф:



Рис. 4.5. Обобщенный граф проблем

5 Этап. Определение конфигуратора

Выбор конфигураторов:

1 - определяется природой проблемы;

2 - рассматривается как еще одно свойство системы, как средство, с помощью которого система решает свою проблему;

3 - определяется из протоколов бесед со стейкхолдеров о проблемной ситуации).

Исходя из разбора природы общего перечня проблем (симптомов) было выявлено, что наш конфигуратор для данного перечня состоит из следующих языков:

· Экономика организаций

То есть взаимодействие факторов производства внутри организации. Оперирует такими понятиями, как себестоимость продукции, издержки производства, заработная плата, амортизация (отчисления, покрывающие стоимость зданий и оборудования) и другие. Экономика предприятия дает понятие о том, как получить наибольшую прибыль, как взаимодействовать с государством и другими фирмами.

· Менеджмент

То есть эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов

· Маркетинг

То есть выявление, предугадывание потребностей клиентов, организация соответствующей ожиданиям рекламы и производства с целью повышения количества продаж и максимизации прибыли.

· Психология бизнеса

То есть изучение экономического сознания личности и общества, психологии предпринимательства и психологии потребительского поведения.

· Стратегическое управление

То есть разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Рассматривая протоколы бесед со стейкхолдерами, в конфигуратор были также добавлены следующие языки:

Стейкхолдер - Бухгалтер

· Финансы, налоги и налогообложение

· Бухгалтерский учёт

Стейкхолдер - Юрист

· Правовое обеспечение профессиональной деятельности

· Юриспруденция

Стейкхолдер - Поставщики (партнеры с Китая, с которыми они работают)

· Логистика

6. Этап. Целевыявление

Изложим цели для каждого стейкхолдера в виде дерева, предложения верхнего уровня является целями для нижних, а нижние - средства для достижения верхних.

Рис.6.1. Дерево целей заказчика



Рис.6.2. Дерево целей ВЭД-менеджеров



Рис.6.3. Дерево целей клиентов



Рис.6.4. Дерево целей менеджеров по продажам

Проанализировав все цели, мы смогли представить их в виде одного графа:



Рис.6.5. Обобщенный граф целей

7 Этап. Определение критериев

Выпишем основные цели:

1. Увеличить объем продаж

2. Улучшить процесс доведения клиента до контракта

3. Отладить работу и взаимодействие менеджеров

4. Отладить работу и взаимодействие менеджеров и клиентов (Добиться постановки четких задач)

5. Добиться интересной цены для клиентов

6. Регламентировать работу менеджеров

7. Заинтересовать менеджеров

Варианты критериев:

1) Объём продаж

2) % отказов из всех обратившихся

3) Стоимость решения

4) Скорость обработки заказов

5) Время внедрения решения

6) Суммарная цена на услугу (цена на товар + цена за доставку)

7) Мотивация сотрудников

8) Взаимодействие между менеджерами и клиентами?

9) Взаимодействие между менеджерами?

Попробуем сократить число критериев. Составим таблицу, на соответствие критериев целям. Будем ставить «плюсы», если данный критерий позволяет измерить достижение данной цели. В остальных случаях - «минусы».

Таблица 1.Проверка критериев на избыточность

Критерии Цели	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Увеличить объем продаж	+	+	-	-	-	-	-	-	-
Улучшить процесс доведения клиента до контракта	-	+	-	+	-	-	+	+	+
Отладить работу и взаимодействие менеджеров	-	-	-	+	-	-	-	-	+
Отладить работу и взаимодействие менеджеров и клиентов	-	-	-	+	-	-	-	+	-
Добиться интересной цены для клиентов	-	-	-	-	-	+	-	-	-
Регламентировать работу менеджеров	-	-	-	+	-	-	-	-	-
Заинтересовать менеджеров	-	-	-	+	-	-	+	-	-

Проанализировав таблицу, можно сделать следующие выводы:

1) Критерии 7, 8 и 9 не нужны, т.к. все цели, которые ими измеряются можно измерить критерием 4.

2) 2й критерий также можно убрать, т.к. достижение 1й цели можно измерить 1м критерием, а достижение 2й - 4м.

3) Явно критерии 3 и 5 в целях никто не упоминал, однако не учитывать их нельзя, поэтому представим их в виде ограничений.

В итоге остаются 3 критерия:

1.Объём продаж

2.Скорость обработки заказов

3.Суммарная цена на услугу (цена на товар + цена за доставку)

И два ограничения:

1). По времени - не более…

2). По цене - не более…

8 Этап. Генерирование альтернатив

1. Комплекс мер направленный на работу с существующими клиентами:

1) Участие в тендерах (повышение рейтинга)

2) Использование популярного медийного лица для рекламы услуг (Создание престижа фирмы)

3) Предоставление отсрочек платежа (для имеющихся клиентов),

4) Самостоятельный поиск поставщиков для клиента

5) Сегментация рабочего штата сотрудников по тематической области заказываемого товара (набор новых сотрудников)

6) Предоставление дополнительных расширенных услуг клиентам за отдельную плату (ввод нововведений в систему продаж и систему взаимоотношений с клиентами)

2.Комплекс мер направленный на увеличение массовости клиентов:

1) Частично позволить менеджерам самостоятельно заключать контракты - позволять заключать контракты и ездить на встречи с клиентами самостоятельно.

2) Снизить или убрать уровень гарантий по срокам доставки, тем самым снизить стоимость своих услуг. Пропадёт необходимость выплачивать неустойку и прочие "подводные камни".

3) сделать разграничение по уровню квалификации менеджеров. ввести некую градацию (иерархию).

4) увеличить количество менеджеров. Отпадёт проблема со скоростью обработки заказа, так как на одного менеджера будет приходиться меньший объем работ

5) Развернуть широкую интернет и рекламную компанию. сделать так, чтобы бренд "Вектор Азия" был наслуху.

3.Комплекс мер, направленный на улучшение процесса продаж.

1) Уменьшение «бесполезной работы». Производить приблизительно первоначальный расчет стоимости доставки. Также можно сформировать и использовать шаблоны на услуги, применив весь опыт торговли. Разместить на сайте эти шаблоны, возможно, в виде калькулятора, тем самым уменьшить нагрузку для менеджеров ВЭД, и плюс к этому будет производиться отсев части «не ваших» клиентов.

2) Увеличить заинтересованность в совместной работе менеджеров по работе с клиентами и менеджеров ВЭД. Премия обоих будет зависеть от общего результата. (Если хоть один не выполнил план - оба не получают премии). Может быть, также следует ввести зависимость премии менеджера ВЭД от мнения менеджера, с которым он работает в команде, о его работе.(Чтобы четко обозначить, что менеджер ВЭД должен подчиняться менеджеру по р. С клиентами)

3) Повышение квалификации менеджеров по работе с клиентами. Возможно, обучение будет производить сам владелец компании, а в дальнейшем более опытные менеджеры.

4) Поиск более дешёвых рынков поставок, взаимодействие с другими странами.

9 Этап. Выбор решения

результативность конкурент фирма маркетинговый

Для оценки предложенных критериев воспользуемся экспертными оценками. Оценка по критерию будет принимать значение от 0 до 5, и представлять собой ранг альтернативы: 5 - лучшая альтернатива, 0- худшая.

Таблица 2.Значения критериев выбора для множества альтернатив

Альтернативы	1.Увеличение объёма продаж	2.Скорость обработки заказов	3.Суммарная цена услуги	Стоимость решения	Время внедрения решения
1.Ориентация на массовость
2. Элитарный подход
3. Улучшение процесса продаж

Вывод

В результате проделанной работы были выбраны решения, которые соответствуют исходным ожиданиям, применимы на практике и возможна их дальнейшая актуализация и развитие. Первичная информация собрана качественно путем интервьюирования и анкетирования обязательных стейкхолдеров. На основе этой информации были построены модели, на основе которых был проведен анализ возможных путей повышения эффективности работы компании. Из них методом экспертного голосования были выбраны лучшие. Применение этих решений позволит решить проблему заказчика.

Приложение 1. Глоссарий

Менеджер по ВЭД (внешнеэкономической деятельности) призван, на основе комплексного изучения и анализа внешних рынков, разработать стратегические цели внешнеэкономической деятельности предприятия, его поточные и перспективные планы развития.

Таможенная очистка - это профессиональный термин, которым называют комплекс необходимых формальностей, возникающих в связи с перемещением через границы товаров и транспорта.

Коды ТНВ (товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности) - это универсальный способ классификации товаров. Десять цифр, из которых состоит код ВЭД, содержат описания класса товаров, товарной группы, подгруппы, разновидности товара - в общем, всю информацию, необходимую для таможенного декларирования.

Инвойс (англ. invoice) -- в международной коммерческой практике документ, предоставляемый продавцом покупателю и содержащий перечень товаров, их количество и цену, по которой они будут поставлены покупателю, формальные особенности товара (цвет, вес и т. д.), условия поставки и сведения об отправителе и получателе. Выписка инвойса свидетельствует о том, что (кроме случаев, когда поставка осуществляется по предоплате) у покупателя появляется обязанность оплаты товара в соответствии с указанными условиями.

Уникальное торговое предложение (УТП; англ. unique selling proposition, unique selling point; USP) -- стратегия рекламирования, предложенная Россером Ривсом. Уникальное торговое предложение должно отвечать следующим условиям:

· Реклама должна содержать конкретное предложение для покупателя: купить конкретный товар и получить конкретную выгоду;

· Предложение должно быть уникальным, таким, которое конкурент не может сделать либо же не делает, хотя и может;

· Предложение должно быть достаточно сильным, чтобы вовлечь новых потребителей в покупку товара.

Размещено на Allbest.ru

...