Психология торговли как научно-практическая дисциплина. Предмет изучения, задачи, особенности

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Психология торговли как научно-практическая дисциплина. Предмет изучения, задачи, особенности

Психология торговли является одной из отраслей психологии - науки, изучающей закономерности психики.

Психика - это отражение мозгом реальной действительности. Разнообразные явления психики делятся на три основные группы:

- психические процессы;

- психические состояния;

- и психические свойства.

Психология - сложная, разветвленная наука, представляет систему отдельных и в то же время тесно связанных между собой отраслей знаний. В центре этой системы находится общая психология, изучающая основные закономерности психической деятельности.

Психические явления, возникающие при взаимодействии людей, исследуются социальной психологией.

Психологическую суть основного вида деятельности человека - труда рассматривает психология труда.

Целый ряд прикладных отраслей психологии связана с изучением психологических особенностей различных видов деятельности (психология спорта, научного и художественного творчества, инженерная, педагогическая, медицинская, юридическая, летная и космическая, военная психология и др.). Такой прикладной отраслью психологии является и психология торговли.

Психология торговли - выясняет психологические условия воздействия рекламы, индивидуальные, возрастные и другие особенности спроса, психологические факторы обслуживания клиентов, исследует вопросы психологии моды и т. п.

В последнее время началась разработка проблем психологии, научного творчества (особенности творческой личности, факторы стимулирующие творческую активность, роль интуиции в осуществлении научного открытия и т. д.).

В задачи психологии торговли относятся:

а) изучение динамики спроса и путей активного воздействия на его формирование и развитие;

б) исследование психологических факторов воздействия на покупателей моды, рекламы, организации продажи товаров, оформление интерьеров магазинов;

в) разработка психологических аспектов научной организации труда в торговле;

г) разработка психологических рекомендаций по организации торговой сети и ее размещению;

д) выработка психологических критериев для оценки культуры торговли и ряд других.

Стержневым задачей торговой психологии является изучение поведения и взаимоотношений продавцов и покупателей.

В решении всех перечисленных задач психология торговли опирается на достижения общей и социальной психологии, психологии труда и ряда других родственных и смежных наук.

Психология торговли не только использует достижения других наук, но и своими данными обогащает некоторые из них. Наблюдения, полученные в условиях торговли, могут быть использованы в других сферах для объяснения явлений, аналогичных тем, которые встречаются в торговле, особенно если эти явления выражены слабее или завуалированные дополнительными обстоятельствами.

Так, ряд особенностей общения, присущих торговли, удается проследить и в других отраслях сферы обслуживания.

Роль вероятностного прогноза в оценке ситуации, отчетливо проявляется в поведении покупателя, прослеживается и при других обстоятельствах, далеких от торговли. Принципы преодоления и предотвращения конфликта, выработанные для торговой практики, с успехом могут найти применение во многих случаях жизни. Перечень этих примеров может быть продолжен.

2. Методы работы со сложными, проблемными клиентами. Основные принципы выхода из конфликтных ситуаций

Для начала давайте определимся, какой клиент является «сложным». Ведь само по себе понятие «сложный» клиент многогранно. Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым несколько раз пытаешься завязать отношения, но по ряду причин, которые часто остаются неясными, эти отношения не складываются.

Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым работа идет, но который устраивает настолько прессинг, например, по цене, что бизнес становится неинтересным - он не приносит прибыли.

Можно указать много таких примеров. Уважаемый читатель, давайте проведем небольшой эксперимент. Возьмите лист бумаги и напишите «Сложный клиент - это…», а дальше укажите все варианты «сложных» клиентов лично для себя.

Получилось?

Не сомневаюсь, что вы справились!

А теперь давайте попробуем сделать анализ ваших «сложных» клиентов. Как вы думаете, уважаемый читатель, есть ли что-то общее у всех клиентов, которых вы считаете «сложными»?

Уверен, что найти общности вы сможете и без моей помощи. Сформулируйте эти общности и зафиксируйте письменно. Зафиксированные вами общности представляют собой систему задач, которую мы и попробуем решить. Об одной из методик решения задач я рассказывал в Альманахе (Альманах «Управление персоналом продаж» - выпуск о современных трендах в управлении персоналом отделов сбыта), который является приложением к журналу Новости менеджмента. Этот инструмент называется причинно-следственные цепочки (ПСЦ). Он позволяет углубляться в задачу и находить решение на микроуровне.

Сегодня я хочу рассказать о более сложном инструменте и системного анализа и ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, автор Альтшуллер Г.С.), который позволяет работать как с локальной задачей, так и с системой задач. Этот инструмент называется Функциональный Анализ (ФА). Целесообразно сразу поставить вопрос «Зачем нам нужен ФА в переговорном процессе, что он нам даст и чем поможет?». А действительно, зачем? Ведь на переговорах мы ведем диалог или дискутируем. А тут ФА, надо схемы рисовать, думать, анализировать. На переговорах на это просто нет времени.

Толика истины в этом есть - на переговорах у нас действительно нет времени на то, чтобы что-то долго анализировать. Разумеется, можно освоить методики ведения переговоров: манипуляции, торг.

Все они нужны и важны. Но только ими обойтись бывает, подчас, непросто. Что если этого арсенала не хватит? Тогда круг замкнется - наша позиция станет заведомо проигрышной, уязвимой.

Приведу простой пример. К молодому человеку на улице подходят двое и просят закурить. Слово за слово, начинается противостояние. Что может быть дальше? Соотношение сил - два к одному, позиция для молодого человека невыгодная (клиент «сложный» попался). Если молодой человек не готов к отражению нападения (уязвимая позиция в переговорах), то исходом баталии будет посещение им травмпункта (сделка не состоялась). А давайте представим, что молодой человек несколько лет занимался боксом (заранее готовился) и имеет звание кандидат в мастера спорта. Каковы шансы на успех у его оппонентов?

Не нужно быть провидцем, чтобы оценить шансы подошедших людей как очень скромные. Подготовка молодого человека дает ему возможность одержать верх даже при очень сложной изначальной ситуации. В случае с переговорами происходит то же самое. Кто лучше готов к переговорам, у того больше шансов на успех!

Пример с боксером абстрактен. Поэтому приведу еще один пример из истории. Во времена СССР одним из блистательнейших министров иностранных дел был Андрей Андреевич Громыко, более полувека проработавший во внешней политике. Многие политики в США до сих пор отзываются о нем так: «Это танк, который невозможно сбить с пути. Он всегда знает, чего хочет и всегда добивается своего». Как же он добивался успеха? Основным инструментом в работе Громыко были переговоры, в ведении которых за 50 лет он накопил огромный опыт. Раскрою один из секретов этого талантливого человека.

Громыко умело использовал нормы международного права и свои знания. Он блестяще владел английским языком, но, согласно нормам международного права, всегда приезжал на переговоры в сопровождении профессионального переводчика.

Во время ведения переговоров переводчика он не слушал, так как прекрасно все понимал и без него. Но пока переводчик выполнял свою работу, переводя то, что сказал собеседник, у Громыко было дополнительное время подумать и подготовить ответ или посмотреть на реакцию собеседника. У него было время на подготовку - немного, но было!!! Его собеседники русским языком не владели, поэтому аналогичной возможности у них не было.

Эти два примера показывают, насколько эффективно предварительная подготовка может влиять на переговорный процесс и достигаемые результаты. Функциональный анализ (ФА), о котором мы начали вести разговор, представляет собой инструмент для эффективной предварительной подготовки, которая является ключевым этапом.

Все недостатки предварительной подготовки будут остро ощутимы в ходе переговоров. Вспомните, бывали ли в вашей практике случаи, когда вы слышали, как клиент кому-нибудь из менеджеров говорил «А вы наш сайт смотрели? А если смотрели, то зачем тогда спрашиваете, если там все написано? Вы видели, с какими клиентами мы работаем?». Это типичный пример манипуляции, причиной которого является недостаточная подготовка!!! Согласитесь ли вы с тем, что сказав такое, клиент получает более выигрышную позицию в переговорах? Он «поймал» менеджера на недоработке.

А времени у менеджера, чтобы получить недостающую информацию уже нет - менеджер и клиент уже за столом переговоров.

И если клиент захочет, то сможет подменить недостающую информацию той, которая ему удобна. И вот уже перед менеджером не компания с 5-10 сотрудниками, которой не всегда предоставят кредитную линию от поставщика, а солидная фирма, которая будет пробивать, например, такую же солидную кредитную линию.

Впоследствии это может привести к получению «сложного» клиента, у которого обороты небольшие, а кредитные деньги ему выделяются солидные. То есть клиент зарабатывает, работая на деньгах поставщика, а поставщик платит процент за привлечение кредита. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Теперь более подробно остановимся на самом функциональном анализе. Мы уже упомянули о том, что функциональный анализ позволяет работать не только с отдельными задачами, но и с системой задач. Теперь я хочу ответить на вопрос «Как работать с использованием ФА?».

Этап 1. Определение задачи.

Сначала хотелось бы напомнить одну пословицу. Для корабля, который не знает, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным.

Определение задачи или системы задач - это основа функционального анализа. Если задача или система задач не будет определена и четко сформулирована, то это можно будет сравнить с тем, что мы ставим на наш корабль дополнительные паруса, садимся на весла, гребем, наблюдая как движемся вперед.

А через некоторое время понимаем, что приплыли не туда, куда хотели изначально. А причина проста - никто не смотрел ни на карту, ни на компас.

Итак. Сначала определите задачу или систему задач, которые хотите решить, а также критерии выполнения задач.

Например, у вас есть клиент, который закрывает свои потребности по вашей продукции с вашей помощью лишь на 20%. Остальное он покупает у ваших конкурентов. А вам бы хотелось увеличить эту долю с 20% до 30%. Итак, перед вами ставится задача - в течение полугодия обеспечить рост доли вашей компании в закупках клиента с 20% до 30%.

Но эта задача - лишь верхушка айсберга. Если мы зададим себе вопрос «Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить наших поставок с 20% до 30%?», то получим ряд подзадач, которые будет необходимо решать.

Например, может возникнуть задача по корректировке коммерческой политики по отношению к конкретному клиенту. Или задача изменения логистических процессов, выстроенных с этим клиентом. Список задач может быть очень большим.

Если пытаться сформировать этот список, полагаясь на собственный опыт, то из полученного ряда задач некоторые задачи будут не актуальны, а другие задачи могут в этот список не попасть вовсе. Это происходит из-за того что мы формулируем задачи на основе наших предположений, которые не всегда могут оказаться правильными. Функциональный анализ (ФА) позволяет избежать таких ошибок.

Этап 2. Подготовка.

Чтобы понять, как работает функциональный анализ (ФА), рассмотрим простой пример. Менеджер по продажам предлагает продукт своей компании. Под продуктом, в нашем случае, мы понимаем совокупность предлагаемого товара (или услуги), дополнительных услуг (например, доставка, установка, консультации и т. д.) и обслуживания, которое являет собой качественную характеристику предоставления услуг. Работая в жесткой конкурентной среде, менеджер по продажам понимает, что предложения поступают не только от него.

Клиент имеет большой выбор и, соответственно, имеет возможности для манипуляции поставщиками - «не дадите дешевле, уйду к другому поставщику». Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев многие менеджеры по продажам в подобных ситуациях начинают работу именно с «выбивания» скидки для клиента. Что будет, если потом клиент попросит дополнительную скидку за объем закупок? Если маржа высокая, то можно будет сделать дополнительную скидку. А если маржа невысокая и двигаться в цене некуда?

И снова у клиента возможность для манипуляций поставщиком - он «отжимает» бесплатную доставку, отгрузку без очереди и в нерабочее время, отгрузку по платежному поручению.

Увы, но это дорогая цена ошибок, допущенных продавцом на этапе подготовки. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Настало время вернуться к функциональному анализу (ФА). Этот инструмент, о котором мы сегодня так много упоминали, первоначально сложен в применении, так как потребует времени и кропотливой аналитической работы (мастера спорта по боксу готовятся долго). Но его эффективность с лихвой компенсирует время, которое будет затрачено на его освоение и работу с ним. Прежде чем делать предложение, продавцу, особенно если он продает технологически сложное оборудование, стоит понять, как устроена компания клиента, как она работает, каковы механизмы взаимодействия в ней людей и подразделений.

Например, в любой компании есть бухгалтерия - это очевидно. Но по каким правилам работает бухгалтерия клиента - мы можем только догадываться. Наши предположения и домыслы - путь к ошибкам, которые, как мы уже знаем, очень дороги.

Чтобы избежать ошибок, необходимо подготовить для клиента список вопросов и задать их:

- Какие вопросы задать?

- На какие темы?

- В какой последовательности?

Ответы может дать функциональный анализ (ФА).

Давайте посмотрим, как выглядит функциональный анализ (ФА) на схеме и разберемся с тем, как формировать схемы ФА.

Поскольку конкретные люди в подразделениях компании клиента нам неизвестны, то мы обозначили сами подразделения: Логистика, Финансы, Бухгалтерия.

Итак, объекты на схеме - это Продавец, Покупатель (конкретное лицо, менеджер по закупкам), Логистика, Финансы, Бухгалтерия. В нашем примере мы указали небольшое число объектов. В реальной компании объектов будет существенно больше.

Чтобы выбрать объекты, которые необходимы для решения стоящей перед вами задачи, нужно руководствоваться простым правилом - выбранный объект должен решать задачу или влиять на ее решение. Остальные объекты нам не нужны и рассматривать эти объекты мы не будем. Например, уборщица не решает вопросы закупки оборудования и, следовательно, в нашей схеме она не нужна.

Теперь определимся со связями:

1. продавец делает предложение покупателю;

2. покупатель согласует с финансовым отделом возможность выделения средств на закупку;

3. финансовый отдел информирует продавца о возможности выделения средств;

4. продавец согласует с бухгалтерией вопрос оплаты;

5. бухгалтерия предоставляет информацию об оплате счета продавца;

6. продавец согласует с отделом логистики возможность доставки покупки;

7. отдел логистики предоставляет информацию о возможности доставки;

8. продавец предоставляет покупателю информацию по оплате, доставке и т. д.

Так выглядит упрощенная система связей, которую мы взяли в качестве простого примера. На самом деле система связей может быть существенно более сложной. Между объектами могут быть несколько связей, например, в случае необходимости согласования с каким-либо подразделением несколько раз. Связи могут быть закольцованы, когда связь выходит с объекта и возвращается обратно в этот объект. Такое может быть в случаях, когда (если объект - подразделение компании) один человек в подразделении согласует ряд вопросов с другим человеком или (если объект - человек) человек проводит анализ рынка, конкурентной среды и сравнивает предложение продавца с другими предложениями.

Теперь необходимо от связей перейти к формированию вопросов, чтобы от нашего представления о бизнесе клиента, от модели, перейти к реальному бизнесу клиента. Для этого необходимо взять все связи, кроме связей между покупателем и продавцом.

Связь от продавца к покупателю вполне прозрачна и базируется на правилах, принятых в компании продавца. Связь от покупателя к продавцу является следствием связей внутри компании покупателя. Для каждой связи, кроме связей между покупателем и продавцом, необходимо задать два вопроса «Какие сложности есть на этом этапе?» и «Почему возникают эти сложности?». При этом вопросы должны быть сформулированы как можно более конкретно. Например, «С какими сложностями столкнется покупатель при решении вопроса доставки оборудования, решая этот вопрос с отделом логистики?». На этот вопрос может быть несколько вариантов ответа. Например, нет свободного транспорта, возим небольшие объемы только за отдельную плату, заявки на доставку должны подаваться заранее, доставку можно сделать не дальше определенного расстояния и т. д.

Для каждого из вариантов задаем второй вопрос, например, «Почему заказы небольшого объема доставляются за отдельную плату?». В итоге мы получим достаточно большой список вопросов. Анализируя полученные вопросы, мы увидим задачи, в решении которых мы можем оказать помощь покупателю.

Если сопоставить вопросы, в решении которых мы можем помочь с теми неоспоримыми преимуществами, которыми мы обладаем, то можно сфокусироваться на вопросах, которые мы решаем лучше всех. Решая эти вопросы клиента мы становимся незаменимым поставщиком.

Формируя список вопросов, мы сталкиваемся с противоречием. С одной стороны, если мы будем задавать много вопросов - получим много информации о бизнесе клиента, но клиент может почувствовать себя на допросе и это сформирует негатив по отношению к продавцу. С другой стороны, если мы будем задавать мало вопросов - получим мало информации, но клиенту будет комфортно. Вопросов должно быть много и, в то же время, вопросов должно быть мало. Это противоречие можно разрешить, систематизируя вопросы.

Например, имеем вопросы к проблемам логистики:

- «Почему возникают ситуации, когда нет свободного транспорта для доставки?»;

- «Почему заказы небольшого объема доставляются только за отдельную плату?»;

- «По какой причине заявки на доставку должны подаваться заранее?»;

- «Почему доставка делается не дальше определенного расстояния?».

Эти вопросы представляют собой систему вопросов. Теперь давайте попробуем сформулировать полученную систему вопросов через один-два вопроса в более общей форме с таким условием, чтобы получить ответ на все вопросы системы.

Можно получить, например, такой вариант: «Каким образом в вашей компании осуществляется доставка заказов, и с какими сложностями при доставке приходится сталкиваться?». Отвечая на этот вопрос, покупатель расскажет нам о принципах работы отдела логистики, о проблемах, которые существуют. Нам останется лишь уточнить детали.

Работая по функциональному анализу (ФА), мы можем сформулировать ряд вопросов, которые впоследствии будем задавать клиенту. Их будет немного, но ответы на них позволят получить полную информацию.

Теперь вернемся к понятию «сложный» клиент. Мы меняем стиль работы с клиентом. Уходим от стиля убедить клиента к необходимости понять клиента. Клиент, который понимает, что мы пытаемся решить его задачи, быстрее пойдет на конструктивный диалог. Реализуется старый, проверенный метод: «Сначала старайтесь понять, а потом быть понятым!». Тогда и клиенты не будут «сложными».

Подводя итоги, можно сказать следующее:

- Нет «сложных» клиентов, есть клиенты, которых мы недопоняли и реальных потребностей которых мы не выяснили;

- Необходимо четко определить цели, которых мы хотим достигнуть, работая с клиентом;

- Особое внимание необходимо уделять подготовке, она - самый важный этап, ошибки на котором стоят дорого;

- Функциональный анализ (ФА) - эффективный инструмент для постановки задач и формулирования вопросов.

Он сложен в первоначальном освоении, но чрезвычайно эффективен в применении.

3. Методы повышения заинтересованности продавца в клиенте

Учитывая специфику темы, а также невозможность описать ее всего на нескольких страницах, я решил сосредоточиться в этой статье на понятии «сложный» клиент с точки зрения личного восприятия сотрудниками компании клиентов, с которыми они взаимодействуют.

«Как у тебя дела? Как твое настроение?» - мне часто задают такой вопрос. Конечно же, я отвечаю «нормально», а, может, даже и «отлично» - если мне его задают родители или конкуренты. Я даже могу сказать «просто превосходно», если я случайно столкнулся со своим «доброжелателем». На самом деле, у меня действительно практически всегда настроение в порядке. А бывает и наоборот, «настроение плохое» или «что-то дела идут не очень» - так я могу сказать себе или людям, которым доверяю. Иногда, правда, дела идут не очень, а иногда есть желание просто расслабиться и дать кому-то проявить о тебе заботу.

Я предлагаю провести параллели между жизненными ситуациями и бизнесом. Все события и люди, которые в них участвуют, так или иначе, получают нашу оценку. Соответственно, от того, под каким углом мы посмотрели на происходящее вокруг нас, такую мысленную оценку или «штамп» мы для себя и присвоили: ситуация для нас приятна, неприятна или безразлична. По такому же принципу происходит подсознательная оценка происходящего вокруг нас и с нами в процессе работы, которая является большей частью нашей жизни. То есть сотрудники компании (в статье мы рассматриваем именно их), которые непосредственно работают с клиентами, в каждый конкретный момент времени своим субъективным восприятием и определяют свое отношение к клиенту: «хороший» клиент, «сложный» клиент или «просто клиент».

Очевидно, что такая оценка клиентов сотрудниками и присвоение им «штампов» с негативной окраской для любой компании явление не самое лучшее. В идеале компании стремятся к тому, чтобы все клиенты для сотрудников были «любимыми», - это могло бы им гарантировать самое лучшее обслуживание взамен на безграничную лояльность.

Итак, я предлагаю сосредоточиться на ситуациях, когда сотрудники компании могут считать своих клиентов «сложными» (с точки зрения выстраивания взаимоотношений), в результате чего желание качественной работы с такими клиентами резко снижается.

Для начала, дадим обобщенное определение «сложным» клиентам:

- реальный «сложный клиент» - тот клиент, который в силу ряда причин обладает таким положением на рынке, которое позволяет диктовать ему не самые лучшие для вашей компании условия (резко усложняет взаимоотношения). Однако этот клиент нужен для компании в силу ряда причин: работать с ним необходимо;

- реальный «сложный клиент» - тот клиент, который таковым стал, потому что на каком-то из этапов работы с клиентом были допущены «промахи», что и привело к осложнению ситуации;

- мнимый «сложный клиент» - клиент, который в силу ряда субъективных причин получил такой «штамп» от сотрудников компании в результате их общения на каком-либо этапе. Как правило, это связано только с личным восприятием клиента конкретным сотрудником.

В первых двух примерах все просто, потому что руководство компании знает о таких клиентах, контролирует работу и поддерживает своих сотрудников в принятии решений по выходу из сложившейся ситуации. В первом случае это клиенты, важные для развития бизнеса (для имиджа, выхода на новые рынки и т. д.), во втором - клиенты не молчат о своих проблемах, информация доводится до руководителей отделов, компании или службы качества, в результате чего организуются мероприятия для оперативного решения конфликтной ситуации.

Для третьего примера характерны ситуации, которые происходят в головах сотрудников компаний как раз по причине их личной (субъективной) оценки происходящего. По причине такой личной оценки клиенты могут получить штамп «сложные», и работа с ними будет проходить уже совершенно в другом ключе.

Как я писал выше, с реальными «сложными клиентами» ситуация достаточно понятна, в компании понимают причины возникновения сложностей и планомерно работают с ними. Если же говорить о ситуациях с мнимыми «сложными» клиентами, то здесь все не так однозначно. Для таких клиентов важно определить источник возникновения сложностей во взаимоотношениях с ними.

Если говорить о причинах возникновения мнимых «сложных клиентов», я обычно разделяю их на три основных категории:

1. причины личного характера:

- различные семейные проблемы;

- проблемы со здоровьем;

- тяжелый этап в жизни в силу ряда причин и т. д.

2. причины профессионального характера:

- отсутствие нужного опыта и знаний для работы с клиентами;

- «профессиональное выгорание»;

- неудовлетворенность занимаемой должностью, зарплатой и т. д.

3. причины, связанные с работой компании:

- отсутствие должной мотивации сотрудников;

- отсутствие или недостаточный контроль над работой сотрудников;

- отсутствие или недостаточное количество созданных условий для качественной работы с клиентами и т. д.

Очевидно, что описанные выше причины, несмотря на свое разнообразие, в большинстве случаев могут быть предусмотрены компаниями. Как результат, могут быть проанализированы, систематизированы и разработаны мероприятия по работе с ними. И если повлиять на первую категорию причин компания вряд ли может напрямую (да и не должна - право личной жизни никто не отменял), то косвенно повлиять может, уделив должное внимание второй категории. Что касается третьей категории, то здесь необходимо уделить внимание непосредственно бизнес-процессам компании в разрезе работы с клиентами.

Важно оценить, в какой степени в компании созданы все необходимые условия для работы с клиентами (наличие необходимых материалов для рассылки, удобная CRM-система, взаимодействие между отделами и т. д.).

Также важно оценить, насколько эффективен контроль над работой сотрудников.

Это позволит оперативно отслеживать причины первой категории и работать с ними, если эти самые причины мешают работе.

Из описанного выше можно сделать следующие выводы. Если у компании количество «сложных» клиентов, по мнению сотрудников, увеличивается, количество жалоб со стороны клиентов растет и загрузка новыми клиентами не оптимальна (при довольно-таки хорошем входящем потоке обращений) - нужно срочно анализировать ситуацию. Начинать лучше всего с анализа причин (источника увеличения «сложных» клиентов). Я рекомендую проводить данный анализ в первую очередь, так как он не отнимает много усилий и достаточно эффективен.

Есть и другие мероприятия (более масштабные и затратные) по уменьшению количества «сложных» клиентов, но я их рекомендую проводить только после того, как проведен полный анализ непосредственно взаимодействия сотрудников и клиентов.

Вот эти мероприятия:

- анализ предлагаемых товаров и услуг и их корректировка;

- разработка «глобальных» регламентов изменения работы всей компании с клиентами;

- смена маркетинговой стратегии;

- кадровые перестановки и т. д.

Компании и клиенты бывают разные, сложности возникают тут и там, но что для нас является «сложным», а что нет - это в конечном итоге только наша личная оценка. Возможно, для вашей компании описанные выше ситуации и не актуальны (отлично), а возможно - это те самые нюансы, на которые стоит обратить внимание?! Быть может, акцентирование внимания именно на взаимодействие сотрудников с клиентами и их восприятие происходящего тот нюанс, уделив время которому, вы сможете сэкономить время и деньги и улучшить работу компании.

Так какое сейчас у меня настроение? Пожалуй, действительно хорошее! На улице жарко, шумят без остановки машины, рядом идет стройка. Но мне тепло, шум напоминает о духе большого города, а стройка о том, что скоро там поселятся новые семьи. Но это лишь мое восприятие и мой «штамп» происходящему.

Мотивация продавцов розничных сетей предполагает денежное поощрение за продажу товаров конкретного бренда. За каждую проданную единицу акционного товара продавец получает моментальный денежный бонус на счет своего мобильного телефона или на именную накопительную карту. Таким образом, продавец становится заинтересованным участником процесса товарооборота, увеличивая объемы продаж акционных продуктов.

Мы предлагаем услуги по разработке и проведению мотивационной программы для продавцов и имеем опыт проведения стимулирующих акций для продавцов розничных сетей на всей территории России и стран СНГ. Реализация осуществляется на базе платформы iActions - интерактивной CRM-системы собственной разработки, которая даёт возможность автоматизировать маркетинговые процессы и предоставляет нашим клиентам эффективные методы управления проведением акций.

В комплекс услуг по проведению мотивационных программ для продавцов входят услуги колл-центра, печать акционных этикеток, регистрация и ведение базы данных продавцов-участников акции, короткий смс номер, разработка информационных материалов для участников, создание и хостинг промо-сайта, маркетинговый аудит проекта, интеграция с социальными сетями и др.

4. Механика проведения программы мотивации продавцов

Продавец, участвующий в акции, бесплатно регистрируется:

- на сайте компании - производителя товара;

- на сайте компании - организатора акции;

- по телефону Call-центра.

Продавец обращается к покупателю с предложением приобрести акционный товар:

- по привлекательной цене;

- с защитой от подделок;

- с уникальными гарантийными обязательствами и пр.

Если состоялась продажа акционного товара, продавец срывает стикер с упаковки продукции и регистрирует код, указанный на стикере:

- отправив SMS-сообщение на короткий номер «4»;

- через сайт организатора акции.

Продавец получает бонусное вознаграждение:

- на счёт мобильного телефона, с которого происходила регистрация кода;

- на именную накопительную карту;

- участвует в розыгрыше призов.

Покупатель, свою очередь отправив SMS-сообщение с кодом на короткий номер, получает возможность:

- получить бонус на телефон;

- удостовериться в подлинности товара.

Методы стимулирования продавцов с платформой iActions.

Мотивационные программы для продавцов (мотивация продавцов) на платформе iActions совместно с маркетинговой акцией для привлечения покупателей дают двойной эффект: по прибыли, отклику и росту интереса к продукту.

Это даёт продавцу дополнительную возможность (информационный повод) обратиться к покупателю с интересным предложением и значительно повышает эффективность мероприятия. Самым лучшим временем для проведения таких интегрированных акций считается конец года (ноябрь - декабрь), когда на рынке наблюдается высокая покупательская способность.

Размер бонусного вознаграждения.

Привлекательное вознаграждение обеспечивает личную заинтересованность продавца. Условия мотивационной программы должны заинтересовать всех продавцов, независимо от их «загруженности» или «проходимости» торговой точки. Чем реже покупается товар и чем он дороже, тем выше должен быть бонус. Хорошо работают небольшие, но гарантированные вознаграждения. Если опыт проведения подобных акций позволяет прогнозировать большое количество участников, можно предусмотреть проведение розыгрыша призов среди наиболее активных продавцов.

Информационное сопровождение.

Позаботьтесь о продавцах, предоставьте им полную информацию:

- о самой акции, чтобы продавец хорошо представлял, как это работает и почему ему выгодно в ней участвовать;

- о назначении и качестве продвигаемых товаров, специальных условиях для покупателей;

- о компании - производителе. психологический реклама торговля

Грамотно составленные информационные материалы выполняют сразу несколько маркетинговых функций:

- помощь продавцу в работе;

- формирование лояльного отношения продавца к Вашей компании;

- реклама проводимой акции.

Дополнительные сервисы или специальные условия для покупателей.

Это дополнительные аргументы продавца в диалоге с покупателем, преимущества, которые он может им предложить:

- защита продукции от подделок;

- уникальные свойства товара;

- выгодные гарантийные условия и пр.

Мотивация и стимулирование продавцов наиболее целесообразно использовать для продвижения товаров высокой ценовой категории в розничной торговле, в том числе, в условиях высокой конкуренции. Имеем богатый опыт проведения подобных мероприятий для продукции автомобильной промышленности.

Размещено на Allbest.ru

...