Стратегический курс организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

20

->[ Бизнес-модель

Финансовые результаты

Введение

Одна из первостепенных задач, стоящих перед менеджером по маркетингу, заключается в том, чтобы понять главные стратегические цели своей организации и бизнес-модель, с помощью которой они достигаются.

В данной главе рассматривается бизнес-контекст, в котором принимаются маркетинговые решения. Построение корпоративной стратегии рассматривается с точки зрения маркетинга, то есть делая упор на товары и услуги, клиентов, инновации, источники конкурентных преимуществ. Компании, используя совершенно разные средства, могут конкурировать друг с другом за одних и тех же покупателей. Эту идею, можно обозначить как «Стратегический курс организации».

1. Стратегический курс

Важно, чтобы маркетинговая служба понимала, каков общий стратегический курс организации, выступающий в качестве направляющей философии маркетинговой стратегии. Журналисты порой так формулируют стратегический курс компании:

· Aldi - (розничная торговля) нагромоздить кучу, да побольше, и продавать подешевле.

· Amazon.com - опередить всех в надежде, что победитель получит все.

· Komatsu - обойти Caterpillar.

· ЗМ - удивлять новинками.

Такие формулировки кратко передают смысл этих организаций.

1.1 Классификация подходов к инновационному процессу

Специалисты по стратегиям полагают, что основным источником конкурентного преимущества является инновация. Поэтому руководители видят в инновациях одну из главных проблем компании и вечно мучаются вопросом, сколько и каких новшеств должна предлагать организация. Этот вопрос часто переадресуется маркетинговой службе -- в виде директивы разрабатывать и внедрять больше новых продуктов.

Если компания не имеет репутации новатора (а таких большинство), то установка на увеличение числа инноваций ее просто пугает. Маркетинговая служба должна помочь найти тот тип инновации, который по силам ее организации. На рис. 2.1 представлен эффективный способ классификации подходов к инновационному процессу. Стратегическими скачками называются те редкие новации, которые дают организации существенный коммерческий эффект. Часто они являются следствием разработки или приобретения новой технологии. Кроме того, они могут быть результатом создания новой компании или новой бизнес - единицы. Роль маркетинга в данном случае заключается в том, чтобы помочь другим менеджерам увидеть коммерческий потенциал этих новых технологий.

Рисунок 1 - Типы инноваций

Большинство инноваций представляют собой непрерывные усовершенствования уже существующих товаров и услуг. В основном они выражаются в незначительных улучшениях самого товара или его упаковки -- скажем, в последнее время пиво стали продавать в больших бутылках, маленьких бутылках, жестяных банках, блоках из шести банок, небольших бочонках и т. п.

Иногда новация становится результатом какого-то одного ступенчатого изменения, которое очень хорошо согласуется с уже отлаженными производственными процессами организации и ее целевым рынком. Успешные ступенчатые изменения в конструкциях и дизайне возможны благодаря накопленным знаниям и опыту.

Роль маркетинговой службы в ступенчатых изменениях и постепенных инновациях состоит в том, чтобы расширить возможности организации создавать и успешно продавать новые товары и услуги.

1.2 Стратегии компаний, дающих импульс рынку, и компаний, получающих импульс от рынка

В процессе новаторских изменений продукта и производственного процесса у организации порой появляется возможность преобразовать существующий рынок или выстроить новый. Можно сказать, что такие фирмы «дают рынку импульс».

Есть и другой тип организаций, которые вводят новшества в ответ на давление со стороны рынков. Такие фирмы сами «получают импульс от рынка». Они делятся на две категории.

Фирмами из первой группы движет желание превзойти конкурентов. Иногда в пылу соперничества друг с другом эти компании забывают о потребителях.

Другая группа компаний, отличается тем, что старается всячески угодить клиентам. В данном случае важна ориентация на потребителя, но не слепое подчинение ему. Если считать клиента королем и потакать всем его желаниям, легко вылететь в трубу. Ориентированные на потребителей фирмы организуют систему управления взаимоотношениями с ними, регулярно оценивают удовлетворенность клиентов и оперативно реагируют на их жалобы. Они стараются усовершенствовать текущие предложения компании, а также развиваться за счет привлечения новых групп потребителей, близких по своим характеристикам к уже имеющимся.

Сравнить стратегии компаний, дающих импульс рынку, и компаний, получающих импульс от рынка, помогает рис. 2.2. Инновационная деятельность играет решающую роль для обоих типов, однако в каждом случае она имеет собственные мотивы и особенности. Инновационным процессом организаций, дающих импульс рынку, движут, как правило, их базовые возможности и новые технологии. А инновационным процессом фирм, получающих импульс от рынка, руководят текущие потребности целевого рынка (как их воспринимает фирма) и/или действия конкурента.

Менеджеру по маркетингу необходимо четко знать тип организации, в которой он работает, и подходящий для нее тип инновационного процесса.

Рисунок 2 - Стили инновационной деятельности

1.3 Источники конкурентного преимущества организации

Важно понимать, как и на каком поле будет конкурировать организация. В «чистом» виде стратегии можно разделить на следующие: превосходство по издержкам, сегментирование, игра на разнице, фокусирование на нише. Эта классификация показывает тип инновации (продукт и/или маркетинг и/или бизнес-процесс), определяющий сферу конкуренции. Кроме того, она акцентирует внимание на четырех основных двигателях конкурентного преимущества -- на экономии, обусловленной ростом масштаба производства, на расширении сферы охвата (распространении опыта), на фокусировании и на сегментировании потребителей.

Позиция более низких по сравнению с конкурентами затрат позволяет полностью раскрыть потенциал рынка. Снижение затрат происходит благодаря тому, что организация может совершать ряд операций, используя ресурсы более эффективно, чем это делают ее конкуренты. Эффект масштаба срабатывает за счет эффективного производства или накопленных знаний, напрямую не связанных с экономикой производства.

Второй тип преимущества по издержкам получают за счет эффекта опыта (охвата). Это экономия, обусловленная способностью организации распространять технологии производства, услуг и ведения бизнеса на разные продукты. Например, крупные производители потребительских товаров Ргосtеr & Саmble и Unilever применяют свои знания в маркетинге и исследованиях рынка на всем огромном диапазоне своей продукции.

Иногда фирма нарабатывает такой опыт, который позволяет ей не разрастаться и при этом производить недорогие специализированные товары или оказывать профессиональные услуги по низкой цене. Этот феномен известен как эффект фокуса. Производитель мебели IКЕА -- хороший пример организации, добивающейся низких издержек благодаря обоим видам экономии -- обусловленной масштабом и фокусом. Стратегическая цель IКЕА -- «стать компанией, производящей мебель с самыми низкими издержками доставки». Она четко определяет своего целевого потребителя: тип «сделай сам». Денежные средства IКЕА в основном вкладывает в разработку мебели, которая продается в разобранном виде, так, чтобы человек мог привезти ее из магазина самостоятельно и легко собрать дома.

Четвертый основной источник конкурентного преимущества кроется в рыночном сегментировании. Фирмы, дающие импульс рынкам, ищут, как создать новые товары для новых сегментов, а организации, получающие импульс от рынков, ищут нового понимания рынка с помощью более глубокого анализа поведения старых клиентов.

Для менеджера по маркетингу важно понять, какую из стратегий фирма пытается реализовать и какова при этом роль маркетинга табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Общие подходы к стратегии

Еще один источник конкурентного преимущества - бренд корпорации. Это относится к глобальной оценке компании. Люди используют ее, формируя свое мнение о честности, ответственности и надежности организации. Организации с хорошей репутацией привлекательны для большего числа потребителей. Население больше доверяет их рекламе, новым товарам, ценам, услугам и сотрудникам.

1.4 Push - и pull - системы производства и маркетинга

Массовое изготовление товаров по заказам клиентов рассматривают как перспективное будущее в области производства и маркетинга. Идея заключается в следующем: люди получат разработанные специально для них товары по разумной цене. Производители товаров, в свою очередь, будут иметь более удовлетворенных потребителей, возможность снижать расходы на разработку товаров, изобретения, сети поставок. Кроме того, заказы обеспечивали бы производителей более своевременной и точной информацией о потребностях клиентов.

Массовое изготовление продукции на заказ включает в себя продажу высоко индивидуализированных товаров и услуг большому числу потребителей. Компании, применяющие такой подход, внедряют в жизнь рull - модель производства и маркетинга (моделью протягивания). В таких случаях инициатором заказа является потребитель, он же определяет возможную (для производителя) комбинацию элементов продукции. Ключевыми факторами успеха массового изготовления товаров на заказ являются:

выявление потребностей -- необходимость получить точную информацию от заказчика;

гибкость процесса -- разработка различных вариантов продукции по приемлемой для клиента цене;

логистика -- доставка товара заказчику вовремя и без слишком больших дополнительных затрат.

Выполнение этих трех условий для многих организаций сопряжено с трудностями.

Альтернативной является массовая, или рush - система (проталкивание товаров на рынок) -- излюбленный прием компаний по производству потребительских товаров. Продукция разрабатывается для массового производства, для привлечения внимания широких масс населения. Размеры упаковки самые разные -- чтобы удовлетворить всевозможные запросы. Во избежание затоваривания часто приходится делать скидки с первоначальных цен. Роль дистрибьюторов -- проводить инвентаризации и демонстрировать продукцию для продажи. Если они сумеют добиться успеха в этой роли (а этого достигают многие крупные предприятия розничной торговли), то смогут оказывать значительное влияние на производителей, предлагая им специальные условия торговли.

2. Бизнес-модель организации

2.1 Понятие «бизнес - модель организации». Процесс создания ценности для потребителя

Бизнес-модель представляет собой наиболее всестороннее воплощение стратегического курса организации. Она состоит из двух частей - описания главных направлений деятельности, связанных с:

а) изготовлением какого-либо товара (что включает в себя разработку его дизайна, производство и т.п.);

б) его продажей (поиском клиентов, распространением, установлением цен и т. д.).

В основе модели лежит как разработка новых продуктов в расчете на те потребности, что еще не удовлетворены, так и нахождение наилучшего способа производства, распространения и продажи уже проверенных временем товаров и услуг. Разработка бизнес - модели отражена в двух схемах -- цепочке ценностей, разработанной Майклом Портером, и карте бизнес-процесса.

Рисунок 2.3 - Базовая бизнес - модель

Рассмотрим пример компании, чья стратегия нацелена на то, чтобы обеспечить потребителей более эффективными наземными средствами передвижения, чем любой другой производитель. Данная формулировка определяет безусловную ценность, которую потребители приветствуют, -- это взгляд на рынок с точки зрения спроса. Кроме того, известно, что компания будет заниматься бизнесом в секторе средств передвижения -- это взгляд на рынок с позиции предложения. Чтобы лучше понять, как «работает» бизнес, необходимо расшифровать формулировку стратегического курса -- разложить ее на потребительские ценности: небольшое время простоя автомобиля, низкие цены на обслуживание, наличие машины «под рукой» в любой момент. Поскольку мы моделируем бизнес на уровне стратегии, ключевым является определение набора критических операционных факторов, поставляющих ценность целевым потребителям.

Можно представить бизнес как четырехступенчатый процесс создания ценности для потребителя. На первое место ставят основную потребительскую ценность, которую организация приняла решение обеспечить. Далее следует набор операционных ценностей потребителя, которые формируют основную потребительскую ценность. Еще ниже -- ключевые бизнес-процессы, создающую эту ценность, и, наконец, возможности, ресурсы и активы, необходимые для того, чтобы поддерживать эти процессы. Рис. 2.3 отражает структуру базовой бизнес - модели.

2.2 Базовая цепочка ценностей. Карта бизнес - модели предприятия

конкурентный потребитель инновационный стратегия

Разработка товара или предоставление услуги могут быть разбиты на серии основных и вспомогательных операций. Диаграмма цепочки ценностей представляет логику отражающую действия организации. Базовая цепочка ценностей показана на рис. 2.4. Некоторые компании сами будут контролировать все ее звенья. В других случаях несколько компаний могут объединиться для того, чтобы поставлять потребителям ценность, о которой идет речь.

-т-

Время эксплуатации

Работоспособность

Рисунок 2.4 - Базовая цепочка ценностей

Если взять базовую бизнес-модель, представленную на рис. 2.3, и систематизировать ее согласно логике цепочки ценностей, вырисовывается ясная и наглядная картина. Рис. 2.5 изображает упрощенную схему компании Саterpillar -- производителя сверхмощного оборудования. Саterpillar выбирает тех клиентов, для которых важна длительность срока службы оборудования, выраженная на рис. 2.5 как «производительность работы трактора из расчета на каждый истраченный на него доллар на протяжении всего срока использования». Для того чтобы удовлетворить запросы таких потребителей, компания концентрирует внимание на разработке и производстве оборудования и на том, чтобы распределить товары и услуги среди небольшого числа высококвалифицированных и независимых дилеров по всему миру. Такой план позволяет Саterpillar «думать глобально, а действовать локально». Бренд Саterpillar борется за качество продукции и резервное материально-техническое обеспечение, тогда как местные дилеры, существуют на рынке не первый день и являются в своем районе уважаемыми людьми, предоставляющими индивидуальные услуги.



Рисунок 2.5 - Бизнес-модель компании Саterpillar

В нижней части рис. 2.5 представлен анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей (SWОТ-анализ) каждого вида деятельности, направленного на создание ценности. Мы можем видеть, что у Саterpillar сильно развиты НИОКР только для крупного, но не для малогабаритного оборудования. Кроме того, рыночный успех Саterpillar в большой мере зависит от качества работы дилеров.

Полезность структурной бизнес - модели заключается в том, что она позволяет организации четко осознать, каких ценностей ждет от нее тот или иной потребительский сегмент. С помощью модели можно определить ключевые составляющие деятельности, которые обеспечивают потребительскую ценность. Карта бизнес - модели, может стать мощным аналитическим инструментом и полезным кратким обобщением стратегических намерений организации.

3. Связь потребительских ценностей с внутренними бизнес - процессами организации

Потребители -- конечные судьи качества товаров и услуг. Если они оценят качество как высокое (т. е. такое, как они ожидали, или превышающее их ожидания), можно прийти к следующим результатам:

удовлетворенный человек, скорее всего, будет сохранен как потребитель;

довольный потребитель, скорее всего, будет распространять добрую молву о товаре или услуге (WОМ).

Рисунок 2.6 - Связь внутренних процессов с качеством, как его воспринимает потребитель

Комбинация этих двух результатов может помочь организации не только защитить свою долю рынка (удерживая клиентов), но и увеличить ее (завоевывая новых клиентов). Менеджмент качества для организации подразумевает регулирование и контроль внутренних бизнес-процессов с целью предоставить целевым потребителям требуемое качество. С точки зрения потребителя, в целом качество воспринимается как один или комбинация из нескольких элементов, которые может предложить организация:

материального товара,

сервиса

среды, в которой предоставляются товары и услуги,

относительно заплаченных денег, поскольку цены будут сравниваться с ценами на другие подобные товары и услуги.

Главная задача менеджера - усовершенствовать внутренние бизнес-процессы, которые имеют значимую связь с качеством, как его представляют целевые потребители. На рис. 2.6 демонстрируется, как показатели внутренних бизнес-процессов могут быть связаны с операционными потребительскими ценностями (изображенными на рис. 2.3). Указанные в схеме процентные соотношения определялись по результатам исследований, проведенных среди потребителей. Они показывают относительную важность влияния каждого фактора на воспринимаемое в целом качество.

Составление такой карты полезно для любой организации. В зависимости от основного товара/услуги избранные процессы будут варьироваться: за каждый из них должен отвечать специальный менеджер. В таком случае внутренние бизнес-процессы будут связаны с личными показателями эффективности работы менеджеров.

4. Разработка плана маркетинга с помощью схемы 4Р и 3С

Одна из наиболее популярных моделей маркетинга носит название 4Р или маркетинг - микс. В него входят товар, цена, распределение (т. е. дистрибьюция) и продвижение. Главное в том, как выделить среди них решающие элементы при разработке желаемого предложения для целевых потребителей. Предложение для целевых потребителей в верхней части бизнес -модели, изображенной на рис. 2.5, в основном будет создаваться посредством комбинации трех или более Р. Первый шаг использования схем 4Р и ЗС: определить комбинацию Р для формирования предложения целевым потребителям и относительную важность каждого из них.

ЗС данной схемы -- это:

потребители (customers),

конкуренты (competitors),

компания (соmpany).

На рис. 2.7 представлены базовые схемы 4Р и ЗС. Когда менеджер смотрит на колонки, он задается следующими вопросами:

как создать релевантные и четко позиционируемые товары и услуги;

как установить цены, которые бы отражали и утверждали ценности, которые потребители видят в товаре;

как сделать продукцию доступной в правильном месте в правильное время, то есть там и в тот момент, когда потребители захотят купить ее;

как использовать коммуникационные сети для продвижения и позиционирования товара.

При рассмотрении строк рисунка 2.7 перед компанией встают следующие проблемы:

как развить потенциальные возможности и организационные структуры так, чтобы создать и предоставить потребителю то, что ему действительно необходимо;

как добиться конкурентного превосходства в том или ином аспекте;

как разработать предложение, удовлетворяющее запросы целевых потребителей.

Рисунок 2.7 - Схема 4Р и ЗС

На схеме между колонками Р и строками С двенадцать областей пересечения. Каждая из них представляет зону особого беспокойства менеджера по маркетингу. Приведенные ниже вопросы помогут воссоздать картину этих тревог:

Имеет ли организация возможности разрабатывать и производить товары такого качества, которого ждут целевые потребители?

Достаточно ли низки издержки, чтобы прибыль была существенной?

Достаточно ли широко распространяется товар?

Достигается ли при помощи стимулирования сбыта осведомленность потребителей и поддерживается ли таким образом позиционирование бренда?

Существующие потребители

Потерянные потребители

Новые

потребители

Выдерживает ли товар сравнение с тем, что предлагают конкуренты?

Конкурентоспособны ли цены?

Не лучше ли конкуренты осуществляют распределение?

Хорошо ли слышен наш голос (реклама и пр.) на рынке?

Насколько близка наша продукция к тому, что в идеале желают получить потребители?

Доступен ли товар и привлекательна ли для потребителей его цена?

Доступен ли нужный товар на «расстоянии вытянутой руки»?

Добавляют ли продвижение и позиционирование ценность бренду?

Схемы 4Р и ЗС могут быть использованы для управления маркетинговым аудитом и в качестве основы плана маркетинга.

5. Оценка вклада маркетинга в финансовые результаты предприятия

Вопрос, как связать маркетинговые программы и стратегию с финансовыми показателями эффективности стратегических бизнес - единиц, более всего тревожит финансовых менеджеров и руководителей организаций. Когда маркетинговые операции не привязаны к финансовым результатам, деятельность маркетинговой службы часто теряет доверие внутри организации.

При подведении баланса доминантную финансовую перспективу - ценность доли рынка, создаваемую стратегической инициативой, - лучше всего отражает чистая приведенная ценность будущих денежных потоков, которые организация предполагает получить. Маркетинг может внести свой вклад непосредственно в создание ценности для акционеров с помощью:

· Увеличения потока денежных средств - посредством увеличения общих статей дохода, цен и среднего дохода, приходящегося на пользователя (ARPU), а также снижения издержек;

· Ускорения оборота наличных денежных средств - более быстрой доставки продукции на рынок, более быстрого ее принятия и распространения;

· Снижения риска, связанного с потоками наличных средств, посредством повышения лояльности потребителей;

· Снижение неустойчивости потоков наличных средств - за счет развития взаимоотношений с участниками каналов распределения, что позволит сглаживать низшие и высшие точки цикла продаж.

Все эти измерения связаны со значительными трудностями, но задача маркетинга - привязать свои действия к чистому денежному потоку. На рис. 2.8 показано, как ключевые задачи маркетинга связаны с формированием чистого денежного потока, т.е. с созданием ценности для держателей акций.

АКР11=$400

Новые клиенты 0,648 млн

АКРУ=$400

Старые клиенты - 1,2 млн

х

УС=$350

Потерянные клиенты 0,352 млн

Рисунок 2.8 - Анализ Du Pont: связь маркетинга и финансовых отчетов

Заштрихованные области рис. 2.8 подразделяются на двигатели дохода первого, второго и третьего этапов. Эта глава ограничивается описанием только двигателей первого и второго этапов. Двигатели третьего этапа - это программы, которые находятся под контролем менеджеров по маркетингу и напрямую отражают потерю и приобретение потребителей.

6. Основные понятия

Стратегический курс -- краткое определение общей стратегии организации. Как правило, оно начинается с нескольких вступительных фраз для служащих компании, аналитиков и журналистов.

Организации, дающие импульс рынку, -- те из них, что пытаются создать новые рынки.

Организации, получающие импульс от рынков -- те, что стараются как можно лучше приспособить известные потребности существующих потребителей и/или следовать действиям конкурентов.

Общая стратегия -- каким образом организация конкурирует, достигая экономии за счет масштаба, сферы охвата, фокуса и инноваций.

Рush-маркетинг -- использует квоты и стимулы для продаж с целью продвижения продукции через каналы распределения к потребителям.

Рull-маркетинг -- предугадывает потребности покупателей и отвечает на них, предоставляя широкий ассортимент товаров и услуг.

Цепочка ценностей -- совокупность действий, необходимых для разработки, производства, доставки и поддержки товаров и услуг организации.

Комплекс маркетинга, или маркетинг - микс -- набор инструментов маркетинга, используемых для осуществления маркетинговой стратегии.

(Высокое) качество, воспринимаемое потребителями -- представления о качестве, совпадающие или превосходящие ожидания потребителя.

Размещено на Allbest.ru

...