Организация маркетинга на предприятии

Главной и основной бедой завода является отсутствие планирования им своей деятельности даже в оперативном масштабе, не говоря уже о перспективном планировании. Таким образом, складывается ситуация, при которой крупное, достаточно современное предприятие, обладающее, казалось бы, всеми возможностями для активной деятельности, буквально "топчется на месте", не зная какой путь ему избрать. Все это связано с главной бедой большинства наших предприятий - отсутствием планирования стратегии, стратегических целей, в т.ч. и стратегии маркетинга, которая полностью состыковывается со стратегическими целями предприятия. Достаточно сказать, что завод работает вообще без каких-либо планов, за исключением тех, которые подает раз в месяц отдел маркетинга отделу подготовки производства, основанных на договорных сроках поставки, и квартальных планах деятельности отдела маркетинга, а также отдельных оперативных планов, в основном по новой технике, составляемых технологической службой. Общих генеральных планов развития и перспектив своей деятельности завод практически не имеет. Отсюда и отсутствие эффективности хозяйственной деятельности, четко выработанной линии руководства и поведения на рынке, т.к. все это взаимосвязано.

Таким образом, предприятию нужна стратегия, разработка которой поможет упорядочить и систематизировать его хозяйственную деятельность, с углубленной маркетинговой направленностью, что, соответственно, потребует и организационных изменений в структуре управления. При этом принятие концепции маркетинга не должно сводиться к простой формальности, т.е. необходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.

3. Организация отдела маркетинга на предприятии

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

3.1 Выбор организационной структуры и распределение функций

Как уже говорилось, единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Речь скорее может идти о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному. Охарактеризуем по возможности кратко отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом и далее рассмотрим, как складывалась в общих чертах история создания службы маркетинга на заводе "Сельмаш", какую организационную форму она имеет в настоящее время и какие функции выполняет, как складывается ее деятельность и каковы взаимоотношения с другими подразделениями завода.

Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация - организационная структура управления, при которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и пр.). В зависимости от статуса маркетинговых служб на предприятии их могут возглавлять директор, зам. директора, начальник отдела маркетинга, руководитель группы маркетинга и др. административное лицо.

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления предприятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции, например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках (кроме самого руководителя службы маркетинга).

Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегии и текущих планов маркетинга для определенного продукта (группы продуктов) отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие "рынок", в оргструктуре могут быть выделены подразделения, оирентированные либо на конкретных потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий).

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Что касается организационной структуры управления маркетингом завода "Сельмаш", то она в своем развитии претерпевала ряд изменений. Служба маркетинга завода была создана в начале 90-х годов с вхождением страны в рыночную экономику, и на первых порах подвергалась различным организационным катаклизмам, например, существовала как одно целое совместно с финансовой службой завода , то функционировала как самостоятельное подразделение и, наконец, в соответствии с решением руководства завода в 1994 г. была слита с отделом сбыта (что явилось более логичным). В настоящий момент завод имеет отдел маркетинга и сбыта, организационная структура которого приведена в приложении 1.

Что касается распределения функций внутри отдела (т.е. выделения групп), то оно было осуществлено лишь в 1997 г. и в таком виде существует до сих пор. Как видно из приложенной оргструктуры, она носит ярко выраженный функциональный признак. Данный тип оргструктуры представляется уместным, поскольку деятельность отдела осуществлялась по этим направлениям, но не носила упорядоченного характера, т.е. группы, выполнявшие определенные функции, не были выделены. Как уже упоминалось, данный тип оргструктуры достаточно прост и логичен, и поскольку за последние годы на предприятии не наблюдается сколько-нибудь значительного роста номенклатуры и расширения географии сбыта, то она наиболее соответствует нынешнему положению завода. У руководства было намерение организовать отдел по функционально-товарному принципу, но сдерживало отсутствие квалифицированных маркетологов и довольно высокая затратность такой реорганизации.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

1.Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов - меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие "турбомаркетинг", характеризующее стремительность процессов, лежащих в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать предоставившийся шанс.

4. Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда на предприятии достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Теперь рассмотрим как решен данный вопрос на заводе "Сельмаш". Относительно распределения задач, прав и ответственности можно сказать только одно - за все годы существования отдела маркетинга и сбыта он не имеет четкого организационного статуса в структуре завода, т.к. отсутствует положение об отделе маркетинга и сбыта, а также распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций. Относительно квалификации кадрового состава: отдел в основном был укомплектован достаточно случайными людьми, зачастую не имеющими даже специальных маркетинговых знаний (это объясняется низкой заработной платой, сложным положением завода и пр.). Только в последние 2-3 года в отделе появились молодые специалисты, обладающие определенной подготовкой в области маркетинга. Будем надеяться, что это повысит эффективность деятельности отдела.

Информационное обеспечение маркетинга на предприятии в основном сводится к приобретению в отдел маркетинга разной специальной рекламной литературы, справочников, каталогов и т.п. Оснащение рабочих мест оргтехникой слабое, имеется несколько компьютеров на весь отдел маркетинга и сбыта, которых явно недостаточно. Положительным моментом является то, что на заводе создана компьютерная сеть, связывающая воедино разные подразделения предприятия: финансовую службу, отдел маркетинга и сбыта, бухгалтерию и пр. Пользуясь данной системой, можно получить справочные данные о запасах продукции на складе в любой момент времени, данные об отгруженной продукции, о заключенных договорах и их условиях, информацию о дебиторской и кредиторской задолженностях. Плохо то, что в группе исследований компьютер появился совсем недавно и у сотрудников этой группы не было до этого возможности создавать БД по проводимым исследованиям с применением ПЭВМ.

3.2 Технология маркетинговой деятельности

экономический маркетинговый хозяйственный организационный

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности; доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каким долджен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят также конкретные маркетинговые исследования. Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

К числу несомненно положительных явлений в практике деятельности отдела маркетинга завода "Сельмаш" можно отнести то, что в последние годы руководством отдела была выделена в его составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по рекламной деятельности. Эта работа, конечно, велась и ранее, в первые годы существования отдела, но, как уже говорилось, она не носила упорядоченного характера, не было сотрудников, ответственных именно за этот участок работы. С созданием такой группы процесс проведения МИ заметно активизировался, приобрел характер систематики и плановости. Данной группой по итогам проведения МИ начали составляться программы маркетинга отдельных продуктов и проблемам их внедрения, которые в целом положительно воспринимались подразделениями, их получающими, т.к. давали ценный информационный материал для принятия соответствующих решений по продуктам.

Другим положительным моментом в работе отдела маркетинга является то, что службой традиционно, при общей моральной и материальной поддержке руководства предприятия всегда уделялось большое внимание рекламной деятельности. Завод "Сельмаш", можно сказать, лидировал среди предприятий города и области по разнообразному и достаточному количеству носителей рекламы (были изданы многоцветные буклеты, листовки по отдельным видам продуктов, проспекты по продукции производственно-технического назначения и по ТНП), были оформлены постоянно действующие передвижные стенды и щиты с образцами некоторых видов продукции, для которых был выделен специальный кабинет, где приходящие на завод клиенты могли непосредственно ознакомиться с продукцией завода. Кроме этого, отделом маркетинга постоянно разрабатываются и выпускаются различные рекламно-информационные материалы о продукции предприятия для размещения их в центральных и региональных печатных изданиях: журналах, информационных бюллетенях, каталогах, справочниках (в этом плане у завода сложилось постоянное активное сотрудничество с агентством "Норма"). За последнее время разработан и выпущен новый цветной рекламный проспект по всей продукции завода, выпущены календари с логотипом завода, периодически проводится телереклама (для чего был снят видеоролик о продукции).

В качестве средства наружной рекламы помещены рекламные щиты у ЦУМа и Дома радио.

Ранее отделом маркетинга активно практиковались выезды на выставки и ярмарки, для чего внутри отдела составлялись планы их посещения на основе рассылаемых приглашений и планов проведения. Эти выставки и ярмарки являлись мощным средством непосредственных контактов с потенциальными партнерами, по итогам которых заключалось основное количество долговоров поставки продукции предприятия. К сожалению, сложное финансовое положение завода резко ограничило количество этих посещений, что негативно сказывается на изучении спроса, т.к. оно происходило в значительной степени именно в результате участия в выставках и ярмарках.

Плохо проводится работа с конечным потребителем, т.е. систематической работы по изучению потребительских предпочтений вообще не проводится, изредка опрашиваются розничные и оптовые торговцы (нерегулярно и спонтанно), не проводятся опросы и анкетирование покупателей (хотя здесь можно было бы задействовать заводской магазин). Предложения по выпуску новых видов продукции осуществляются субъективно, без учета требований рынка и предварительного изучения спроса. Правда, все нововведения обсуждаются на техническом совете, в котором участвует и начальник отдела маркетинга.

К сожалению, хотя в отделе маркетинга и действует группа анализа цен, ее функции сводятся в основном к изучению цен конкурентов, реальной же возможности повлиять на снижение цен нет, цены на продукцию растут (это объясняется высокими накладными расходами, поскольку на балансе предприятия находятся огромные простаивающие корпуса цехов с неиспользующимся оборудованием и некоторые объекты социальной сферы, кроме того, растут и цены на приобретаемые по бартеру сырье и материалы.

Таким образом, как и говорилось выше, функции отдела маркетинга и маркетинговой деятельности предприятия сводятся лишь к использованию отдельных элементов комплекса маркетинга, что, конечно, не может привести к достижению сколько-нибудь значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности продукции предприятия. Эту проблему необходимо решать более кардинальными мерами, в первую очередь, определением стратегических целей и позиций предприятия в целом.

3.3 Взаимосвязь с другими подразделениями предприятия

Для начала рассмотрим теоретические аспекты данных взаимоотношений и сравним их с практическим положением дел.

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению смет, т.е. специалисты отдела маркетинга обязаны представлять методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Реально координация взаимодействия служб маркетинга и финансовой на заводе заключается в составлении отделом маркетинга квартальных смет (бюджетов) расходов на маркетинг и подаче на рассмотрение и утверждение в финансовый отдел. Кроме того, все документы на отпуск продукции, оформляемые бюро сбыта, проходят через утверждение в финансовом отделе. Расчетом издержек производства и калькулированием себестоимости продукции занимается плановый отдел, с которым отдел маркетинга также поддерживает взаимосвязь, в основном, для анализа и сопоставления цен предприятия и конкурентов.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой. Специалисты отдела должны иметь возможность получения быстрой и квалифицированной консультации специалистов по юридическим вопросам. Заводская юридическая служба в обязательном порядке визирует все заключаемые отделом маркетинга и сбыта договоры и консультирует сотрудников отдела по различным правовым аспектам их деятельности. Более того, в юридическом отделе выделен юрисконсульт, специально работающий с отделом маркетинга и сбыта.

Координация деятельности отдела маркетинга с работой отдела кадров. Руководители отдела маркетинга заинтересованы в привлечении в отдел хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому отдел кадров должен быть информирован о предъявляемым к кандидатам на эти должности требованиям, для чего, в принципе используются должностные инструкции. К сожалению, как уже упоминалось выше, таковых на предприятии не существует, поэтому работа по подбору специалистов ведется крайне произвольно, почему в этот отдел и попадают зачастую случайные люди.

Заключение

Реформа хозяйственного механизма, представляющая собой изменение совокупности организационных структур, форм хозяйствования, методов управления, правовых норм, все в большей мере опирается на использование объективных законов товарного производства, и прежде всего, закона стоимости. Это означает, что производство и обмен совершенствуются на основе общественно необходимых затрат труда, чему соответствуют рыночные отношения, процесс свободной купли-продажи товаров.

Рыночные связи в нашей стране еще не получили должного развития. Формирование нормально функционирующего рынка - процесс достаточно сложный и длительный. В конечном счете важно, чтобы потребитель мог выбрать производителя, товар, цену, место и условия продажи.

В связи с этим выделяются два базовых аспекта маркетинга. Во-первых, управленческий маркетинг, формирующий образ мышления в управлении предприятием; при этом главной целью его становится удовлетворение требований рынка. Все функции предприятия - производственная, торговая, кадровая, финансовая и т.д. - подчиняются этой задаче. Соответственно строится и сама структура управления предприятием.

Во-вторых, маркетинг - это система деятельности предприятия на самом рынке, которая формирует его "образ действия". Складывается и развивается система продвижения товаров с разнообразным набором приемов: совершенствование функций товаров, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, каналы товародвижения и т.д., т.е. то, что составляет комплекс способов, используемых в сочетании для достижения поставленных целей.

Большинство специалистов рассматривают управление маркетингом как практическое осуществление тщательно продуманной интегрированной политики предприятия на рынке. Сюда включаются анализ, планирование и проведение мероприятий, направленных на достижение определенных целей на рынке. Управление маркетингом обеспечивает, во-первых, целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, связанную прежде всего с удовлетворением общественных и личных потребностей. Во-вторых, комплексность эьтой деятельности, выражающейся в стройном технологическом процессе от замысла товара до его воплощения. В-третьих, позволяет учитывать перспективу в совершенствовании товарного ассортимента в соответствии с потребностями и условиями потребления.

Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).

Проблемы создания и функционирования службы маркетинга отчетливо видны на примере рассматриваемого в настоящей работе предприятия (ГП "Кировский завод "Сельмаш"), в судьбе и состоянии которой в полной мере отразились вся сложность ситуации, переживаемой предприятиями госсектора экономики России. Представляется, что основная проблема этой ситуации лежит в отсутствии видения перспектив, т.е. в стратегическом вакууме. Любое предприятие, которое в своей деятельности живет только "одним днем", не ставя перед собой целей и не видя путей дальнейшего развития, обречено на убогое существование и в итоге - на полный крах. Кроме того, государственный статус предприятия сам по себе как бы обрекает его на такое существование, хотя бы из-за того, что руководителем подобного предприятия может явиться любое лицо, угодное местной администрации, представляющей государственную власть на местах, а не тот специалист, которого хотел бы видеть коллектив завода у "кормила власти". В этом плане большую свободу имеют акционерные общества, которые обычно и достигают значительно больших успехов в развитии маркетинга.

Однако, несмотря ни на что, любое предприятие, в т.ч. и государственное, просто обязано планировать свою деятельность, подчиняя ее условиям рыночной конъюнктуры. В этом плане заводу следует пересмотреть свои позиции.

Список использованной литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг : Учебник для вузов /Под общ. ред. Г.Л.Багиева. - М.: ОАО Изд-во "Экономика", 1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга : Учебник. - М.: Изд-во "Финпресс",1999.

4. Дихтль Е. Хёршген Х. Практический маркетинг : Учеб. пособие / Пер. с нем. - М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 1996.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

6. Маркетинг: Учебник, практикум и учеб.-метод. комплекс по маркетингу Р.Б.Ноздрева, Г.Д.Крылова и др. - М.: Юристъ, 2000.

7. Маркетинг : Учебник /Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

8. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг : как побеждать на рынке. - М.:Финансы и статистика, 1991.

9. Управление организацией : Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999.

10. Эванс Д.Р., Берман Б. Маркетинг /Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.

Размещено на Allbest.ru