Роль бенчмаркинга в системе маркетинговых исследований

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Понятие бенчмаркингового исследования
• 1.1 Основы бенчмаркингового исследования логистической стратегии
• 1.2 Реализации бенчмакингового исследования логистической стратегии на предприятии
• 2. Процесс разработки бенчмаркингового исследования на предприятии
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Оценка бенчмаркингового исследования логистической стратегии на предприятии
• 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию бенчмаркингового исследования логистической стратегии
• 3.1 Оценка затрат и эффективности по совершенствованию исследований логистической стратегии предприятия
• Заключение
• Список использованных источников


Введение

Суть бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности, разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности, компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап - анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и анализа конкурентов, следует разработка стратегии.

Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление - это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг - это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся или научающаяся организация (learning organization) «… постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее», - говорит Питер Сенге. Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «… менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?».

Бенчмаркинг может помочь компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей - и уж потом приложения собственных мозгов. Полученная при этом идея не будет нова и оригинальна, но этические вопросы в этом случае как бы уходят на второй план.



1. Понятие бенчмаркингового исследования

бенчмаркинг конкурент логистический затрата

1.1 Основы бенчмаркингового исследования логистической стратегии

Существуют следующие виды бенчмаркинга: внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации, сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами; бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и его сопоставление с характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов; функциональный бенчмаркинг - сравнение определенной функции двух или более организаций в том же секторе; бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах; глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг; ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе; общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг.

Процесс бенчмаркинга включает в себя факторы, объекты исследования основные правила анализа, этапы бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.

Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: Объективные факторы (жесткие); Субъективные факторы (мягкие).

Объективные факторы включают в себя: определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений.

Субъективные факторы включают в себя: благоприятный климат для сотрудничества; ориентацию на достижение результата (положительный настрой); осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этику предпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства это не промышленный шпионаж).

Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством для сбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д. Если идет речь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболее важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучших результатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Правила анализа.

Различают три основных типа анализа: внутренний анализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами, подразделениями или товарными группами); внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках); функциональный анализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются)

При проведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила: руководители предприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства; сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта; рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру; ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большое значение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторские и даже революционные изменения на предприятии. Этапы процесса бенчмаркинга.

1.2 Реализации бенчмаркингового исследования логистической стратегии на предприятии

Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз (этапов). Определение объекта анализа превосходства, то есть устанавливаются те объекты, которые можно использовать при помощи анализа превосходства. Выявление партнеров по анализу превосходства, то есть определив цели, необходимо начать поиск лучших предприятий. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор. Здесь осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собираются уже доступные данные; приведение в порядок. Здесь принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся на данный момент сведения; выбор лучших. Здесь выбирают партнеров, которых сочли подходящими. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Анализ информации. Эта стадия выдвигает большие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства, так как анализировать - это не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, а именно, не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия. В данном случае речь идет не о том, чтобы копировать, а о том, что они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры, иначе анализ превосходства обернется стратегией побежденного. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух направлениях: первое направление - необходимо следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий, так как то, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или же ухудшится; второе направление - необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам, так как правило затраты на анализ превосходства после внедрения значительно снижается.

Обучение при помощи анализа превосходства. Так как анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения, и поэтому он приводит к «обучающейся организации», а такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии (примером могут служить курсы повышения квалификации).

Применение в приведенном примере методологии бенчмаркинга позволило бы AT&T «стянуть» в систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Т.е. оценить и сравнить «лучших в классе» конкурентов (в первую очередь - IBM) по отношению к ключевым факторам успеха в компьютерной отрасли, определить каким образом «лучшие в классе» достигают своих показателей и использовать эти данные в качестве основы для определения целей, стратегии AT&T и методов ее внедрения.

Фактически бенчмаркинг в описанном случае - это альтернативный метод стратегического планирования не от достигнутого, а по достижениям конкурентов (т.е. ориентиром при разработке стратегических планов будут не собственные достижения, а лучшая практика конкурентов). Однако чаще в мировой практике бенчмаркинг используется не столько для формулирования стратегии, сколько для решения менее комплексных задач: снизить производственные затраты, увеличить эффективность процесса реализации продукции, рационализировать организационную структуру и т.д. В данном случае будет описан именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации, другими словами - постоянно действующий механизм идентификации, копирования и адаптации достижений других к своей организации.

Бенчмаркинг, как система усовершенствования результативности работы компании, является процессом, а не простым набором единовременных действий по усовершенствованию. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-ти летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 Этапы реализации бенчмаркингового проекта

Этапы реализации бенчмаркингового проекта

Компания QTS - австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой цель - завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в достижении новых горизонтов. Если бизнес не растет, он умирает. Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию - стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты - доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малайзии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты - строительство - с новым продуктом.

Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.

1-й этап. Планирование проекта

Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для сравнения с «базовыми» процессами партнера).

Поэтому, прежде всего, команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с международно принятыми стандартами - стандарты International Benchmarking Clearinghouse.

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха - это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка.

Перечисленные факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь. Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических целей компании QTS являются: процесс «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» и процесс «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя».

Следующий шаг в реализации бенчмаркингового проекта - создание рабочей команды, в состав которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела маркетинга, сбыта и развития бизнеса.

В результате работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:

Определена степень воздействия рынка на успешность функционирования компании.

Определены критические факторы успеха функционирования на рынке.

Выделены критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.

Установлено, что не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными целями компании.

Определена необходимая информация, и каким образом она может быть собрана.

Так, была выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятия мира в этой отрасли, методологии достижения показателей результативности) могут быть получены в одной из бенчмаркинговых организаций.

2-й этап. Исследование

На втором этапе перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:

определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и других необходимые характеристики процесса);

идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве benchmark - «базы») по бенчмаркингу;

сбор интересующих данных.

Перед сбором информации о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.

Выявленные на предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов, по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить «базой» для сравнения с используемыми компанией-партнером методик достижения поставленных целей.

Так, по критическому процессу «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис» установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с критическими факторами успеха.

Таблица 1 Индикаторы достижения поставленных целей в процессе «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис»

Критический фактор успеха	Индикатор
Самое высокое качество	жалоб на качество обслуживания; ошибок при исполнении заказов; затраты времени на исполнение заказов.
Самый высокий уровень сервиса	жалоб на скорость обслуживания; средний срок исполнения заказа; рентабельность услуг; сумма предоставляемых скидок
Высококвалифицированный и мотивированный персонал	полезных инвестиций на обучение персонала по сбыту; показатель удовлетворенности покупателей работой персонала по сбыту, например, выполнение взятых обязательств, вежливость в общение, информированность о продаваемом продукте и т.д.
Лучшая программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям рынка	информированность потребителей о новом продукте; время на внедрение программы улучшений; стоимость внедрения программы улучшений; бюджет на продвижение товара по отношению к росту объемов продаж

Следующий шаг бенчмаркинговой команды - идентификация потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с компанией QTS (табл. 2). Самый простой и наиболее эффективный метод подбора партнера - через уже созданные сети, которые включают в себя от десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по бенчмаркингу, представлен в таблице 3.

Что касается наличия подобной организации в Украине, проект по созданию бенчмаркинговой базы данных украинских предприятий находится на стадии разработки и ожидать его полноценного функционирования следует не ранее чем через 1-2 года. Как правило, условия вступления в такие сообщества с целью получения информации различны - от денежных взносов, до предоставления в обмен на запрашиваемую адекватной информации о собственном предприятии. Все подобные союзы связаны взаимными обязательствами, кодексами, правилами, которые гарантировали бы неразглашение полученной информации.

Таблица 2 Типы партнеров по бенчмаркингу

Тип партнера	Описание	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Собственная организация, любое ее подразделение, дочернее предприятие и т.д.	Общие языковые/ культурологические системы; Доступ к данным; Каналы связи; Хорошая «практика испытания», Относительно быстрая отдача	Не способствует внешней направленности организации; Только адекватные доходы, т.е. низкая вероятность достижения качественно нового уровня, «скачка» повышения результативности бизнеса
Внешний	Другие организации, лучше в ключевых областях деятельности	Подобная структура/ задачи; Внешняя направленность организации.	Пошаговое изменение практически неосуществимо; Юридические/ этические соображения; Промышленные парадигмы могут замедлять творческий потенциал.
Лучшая практика	Организации, избранные как «лучшие» в ключевых областях	Высокая вероятность быстрого усовершенствования; Потенциальные высокие доходы; Внешняя направленность	Непрерывное/ долгосрочное инвестирование; Потенциально трудно выполнимый проект

Таблица 3 Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации

Компания	Контактный телефон,. www, e- mail
International Benchmarking Clearinghouse (IBC) - основатель APQC	(800) 776-9676 http://www.apqc.org
American Productivity & Quality Center (APQC)	713-685-4642 apqcinfo@apqc.org
Competitive Benchmarking Associates	1-888-309-7287 info@competitiveanalysis.com
Best Practices, LLC	(919) 403-0251 best@best-in-class.com
Help Desk Institute	(800) 248-5667 http://www.helpdeskinst.com/surveys.htm
American Society for Training and Development (ASTD)	(703) 683-8100 http://www.astd.org

Помимо обращения в перечисленные зарубежные организации, можно воспользоваться и такими источниками информации как отчеты о деятельности фирм, находящиеся в свободном доступе; журналы, книги, базы данных, участие в специализированных конференциях, семинарах и ярмарках и т.д.

Рабочая команда компании QTS в отраслевой бенчмаркинговой ассоциации получила информацию о возможных бенчмаркинговых партнерах - 15 крупнейших производителях и дистрибьюторах сантехнического оборудования. В результате переговоров с ними была отобрана «лучшая практика» -итальянская компания, которая благодаря эффективным методикам продвижения и продаж в прошлом году достигла 25%-ого роста объемов продаж на новых для нее рынках.

3-й этап. Наблюдение, сбор информации

Этот этап включает в себя посещение бенчмаркинговой командой организации-партнера (изучение объекта бенчмаркингового сравнения). В нашем случае была изучена постановка у партнера таких процессов как «Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис», «Идентификация потребностей потребителей/ Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя», а также инструменты и методологии, используемые для достижения целевых индикаторов результативности бизнеса.

Третий этап можно считать наиболее трудным этапом бенчмаркингового проекта, проводимого на территории СНГ (если потенциальный партнер находится на территории СНГ) по причине неосведомленности отечественных предприятий о возможности осуществления описанной практики (обмена информацией) такой практики, а, следовательно, и существующем недоверии. В случае партнерства с зарубежными предприятиями следует руководствоваться принципами конфиденциальности, взаимного доверия. Обычно компаниям, желающим получить информацию от партнера, следует предоставить ему результаты проведенного анализа и достигнуть соглашения относительно того, как эти данные будут использоваться.

За рубежом существует очень интересная практика: если кто-либо из партнеров достиг результатов, которые намного превосходят ваши по исследуемому вопросу, происходит перенятие «обратного» опыта. Так, например, в случае с компанией QTS, которая через 1,5 года после запуска бенчмаркингового проекта значительно превзошла своего партнера по показателю «время на внедрение программы улучшений по атрибуту», уже представители итальянской компании-партнера посетили Австралию для изучения методик, позволивших добиться столь высоких результатов.

4-й этап. Анализ

Этот этап выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе бенчмаркинга. Анализировать - значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, необходимо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

После суммирования и интерпретации данных, бенчмаркинговая команда выявила и проанализировала «дельту» между критическими процессами и аналогичными процессами компании-партнера, построив прогноз «поведения дельты». В завершении были поставлены новые целевые установки результативности процессов (индикаторов).

Чтобы форсировать «дельту» бенчмаркинга, необходимо предпринять стратегические решения в дополнение к операционным усовершенствованиям.

5-й этап. Адаптация

Руководствуясь тем, что бенчмаркинг, как техника усовершенствования процесса, требует той же структуры управления изменениями, в которой нуждаются все усовершенствования, бенчмаркинговая команда предприняла следующие действия. Во-первых, о результатах бенчмаркинга были проинформированы все сотрудники, в той или иной степени, вовлеченные в проект, т.е. сотрудники подразделений, задействованных в реализации критических процессов. Во-вторых, была разработана программа по внедрению усовершенствований, расписаны роли в реализации этой программы и назначены ответственные лица за реализацию программы усовершенствований (собственники реорганизуемых процессов).

Лучшие результаты от внедрения бенчмаркинга были в тех организациях, которые экстраполировали и обобщали результаты бенчмаркингового тестирования в несколько основных принципов. Предпринятие этого шага прежде принятия стратегических решений, дают отправную точку для создания связанного и непрерывного процесса адаптации к изменяющемуся рынку.

Результаты бенчмаркингового исследования компании QTS были сведены к нескольким основным принципам, которые были сформулированы следующим образом: «создавать среду лучшего качества с фокусом на долгосрочное удовлетворение потребностей потребителей», «постоянно улучшать работу процессов компании, используя современные инструменты управления», «непрерывно повышать профессионализм и компетентность персонала», «снизить затраты путем устранения работ, не приносящих добавочной стоимости потребителю», «реализовать в компании систему индикаторов по процессам всех уровней согласно выделенным критическим факторам успеха в целевых сегментах» и «создать и поддерживать философию изучения лучшего и непрерывных улучшений: всегда есть лучший путь».

Адаптация результатов бенчмаркинга может стать достаточно трудным шагом. Никакие две организации не могут быть абсолютно идентичны, поэтому позаимствованные у партнера по бенчмаркингу идеи усовершенствования работы процесса и великолепно себя показавшие в работе компании-партнера, будут давать отличающиеся результаты. Во избежание этого рекомендуется выбирать только те стратегии, которые учитывают обратную связь, и, значит, дают возможность убедиться, что рекомендации действенны и на другом предприятии. Выбранные стратегии затем должны быть разобраны и на оперативном уровне.

6-й этап. Улучшение

Ключевая задача этого этапа процесса бенчмаркинга состоит в том, чтобы выбрать те элементы процессов, перенятые методологии и инструменты, которые содержат элемент непрерывного усовершенствования. Основным таким элементом проекта компании QTS стала постановка системы индикаторов ведения бизнеса по всем процессам компании, в результате чего компания получила возможность оценивать свои достижения и управлять ими.

Вторая задача внедрения состоит в том, чтобы вынести бенчмаркинг за пределы специализированных групп (бенчмаркинговой команды и работников, задействованных в реализацию критических процессов), подключить все процессы и всех сотрудников компании.



2. Процесс разработки бенчмаркингового исследования на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Объект - ОАО «Омскэнерго».

Общая информация о порядке функционирования новой модели оптового и розничного рынка электроэнергии

С начала сентября в России запущена новая либерализованная модель оптового и розничного рынков электроэнергии (мощности). Председатель Правительства РФ Михаил Фрадков подписал постановления Правительства РФ от 31 августа 2006 г. N 529 «О совершенствовании порядка функционирования оптового рынка электрической энергии (мощности)» и № 530 «О Правилах функционирования розничных рынков электрической энергии».

Формирование конкурентного рынка электроэнергии является необходимым условием привлечения частных инвестиций в развитие электроэнергетики России. Новая система отношений на оптовом и розничных рынках приближает уровень рыночных отношений в электроэнергетике России к лучшим зарубежным аналогам.

В соответствии с Правилами на розничных рынках электроэнергии появляется новое понятие - гарантирующий поставщик. Такой статус носит энергосбытовая компания, которая обязана заключить договор с любым обратившимся к нему потребителем, расположенным в ее зоне деятельности. Другие, независимые энергосбытовые организации, не обладающие статусом гарантирующего поставщика, вправе по своему усмотрению определять условия договоров с потребителями. В случае, если потребителя не устраивают условия покупки электроэнергии у независимой энергосбытовой организации, он всегда может обратиться к гарантирующему поставщику.

Правила закрепляют новую систему ценообразования на розничном рынке электроэнергии. Эта система распространяется на все категории потребителей, за исключением населения, которое по-прежнему платит за электроэнергию по тарифам, полностью регулируемым государством в лице Региональной энергетической комиссии.

2.2 Оценка бенчмаркингового исследования логистической стратегии на предприятии

На первый взгляд может показаться, что бенчмаркинг - это почти то же, что и оценивание. Однако бенчмаркинг - это именно инструмент оценивания, использующийся для оценки эффективности внедрения инноваций в компании. Между оцениванием и бенчмаркингом есть существенная разница. Оценивание обычно проводится с целью выяснить, была ли достигнута поставленная цель. Реже обращается внимание на то, являются ли эффективными средства, используемые для достижения поставленной цели. Еще реже - на то, имеются ли более эффективные альтернативные средства для достижения цели. Бенчмаркинг при этом направлен на совершенствование существующих процессов путем оценивания их эффективности и сопоставления с примером «наилучшей практики». Он исходит из допущения, что компания уже знает, каких результатов она хочет достичь, и концентрирует свое внимание на улучшении средств достижения поставленной цели.

С недавних пор бенчмаркинг активно используется в процессе оценивания. При проведении оценки бенчмаркинг позволяет не только формулировать вопросы, касающиеся конкретных примеров удачного внедрения нововведений, но и производить анализ того, почему эти примеры являются удачными. Таким образом, восполняются пробелы в эффективности работы программы. В этом и заключается заслуга бенчмаркинга - он помогает объяснить причины успеха компании.

Бенчмаркинг может использоваться при оценивании программ, политик, стратегий, услуг, проектов и т.п.

Процесс бенчмаркинга может быть условно разделен на восемь основных стадий, во время каждой из которых осуществляется оценка:

1. выявление и оценка существующих в компании процедур/практик/методов и т.п.;

2. выделение предмета бенчмаркинга и оценка возможности проведения бенчмаркинга;

3. выбор методов работы и оценка их эффективности;

4. оценка того, кто сможет наилучшим образом провести бенчмаркинг;

5. сбор данных, их структуризация и оценка;

6. оценка существующих пробелов в собранной информации;

7. создание цели и плана действий и их оценка;

8. отслеживание эффективности протекания процесса бенчмаркинга и оценка полученных результатов.

Последний пункт играет в самом процессе бенчмаркинга особую роль, так как именно тогда происходит оценка эффективности самого бенчмаркинга в целом. Оцениваются изменения в объеме имеющихся знаний и навыков, в установках и поведении, в степени эффективности и т.п. В случае допущения большой погрешности в процессе оценки на одной из стадий полученный результат может не вполне корректно отражать действительность. Тогда проведенный бенчмаркинг будет считаться неудовлетворительным.

Таким образом, оценивание является ключевой функцией бенчмаркинга и наиважнейшим фактором для успешного проведения последнего. В данном контексте оценивание выступает как систематический сбор информации, необходимой для принятия эффективных решений относительно отбора, адаптации, модификации и улучшения различных процессов в компании.



3. Разработка рекомендаций по совершенствованию бенчмаркингового исследования логистической стратегии.

3.1 Оценка затрат и эффективности по совершенствованию исследований логистической стратегии предприятия

Таблица 1 Сравнительный анализ цен

Цена / предложение (показывать только основную цену)	Организация	Дата
16 971 220,20 руб. (цена без НДС: 14 382 390,00 руб.) Уважаемые господа, направляем предложение на проведение бенчмаркинг-анализа ОАО Омскэнерго.	Филиал компании «ПвК Раша» Бжахова Л.А.	01.11.2013 15:23
2 250 000,00 руб. (НДС не облагается) Уважаемые господа! ИКФ Альт предлагает заключить договор на оказание услуг по проведению бенчмаркингового анализа ОАО «Омскэнерго».	ООО «ИКФ «АЛЬТ» Сивова А.	01.11.2013 15:08
6 583 928,00 руб. (цена без НДС: 5 579 600,00 руб.) С уважением.	ЗАО «КПМГ» Ольховская М.С.	01.11.2013 14:47
6 823 527,00 руб. (цена без НДС: 5 782 650,00 руб.) Компания «AF-Mercados - Energy Markets Internationa S.A.l» («AF-Mercados EMI») (Испания) рада подать настоящую оферту в отношении предоставления консалтинговых услуг по проекту “Проведение бенчмаркинг-анализа ОАО Омскэнерго”, согласно объявлению о закупке услуг, представленному в феврале 2010 г. Мы уверены, что предлагаемая нами методика, план работы и команда экспертов отражает конкретные характеристики задания, в соответствии с Объявлением о закупке услуг.	ООО «АФ Консалт» Сапунов М.В.	01.11.2013 14:43
19 628 120,00 руб. (цена без НДС: 16 634 000,00 руб.) Проведение бенчмаркинг-анализа ОАО «Омскэнерго».	Roland Berger Strategy Consultants Зиновьева Н.В.	01.11.2013 14:40
5 859 068,00 руб. (цена без НДС: 4 965 312,00 руб.) Мы рады возможности сотрудничества с Вами и оказания Вам содействия в реализации проекта.	Филиал «Эрнст энд Янг (СНГ) Б.В.» в г. Москве Дорошенко Е.	01.11.2013 12:54
7 200 000,00 руб. (цена без НДС: 6 101 694,92 руб.) Лучшее предложение. Изучив Уведомление о проведении запроса предложений №70020, опубликованное на электронной торговой площадке www.b2b-energo.ru, и Документацию по запросу предложений, и принимая установленные в них требования и условия запроса предложений, ООО «Мак-Кинзи и Компания СиАйЭс» зарегистрированное по адресу 125047, г. Москва, Лесная ул., д. 5 предлагает заключить Договор на оказание услуг по лоту «Проведение бенчмаркинг - анализа ОАО «Омскэнерго» без бенчмаркинга по магистральным сетям. Подписано ЭП	ООО «Мак-Кинзи и Компания СиАйЭс» Солженицын С.А.	31.11.2013 17:05

Омск Энерго. ОМСК ЭНЕРГО провела бенчмаркинг своих производственных операций и обнаружила, что их себестоимость превышает допустимую на 30-40% [9]. В результате бенчмаркинга процессов и продукта произошли следующие изменения:

- продолжительность цикла разработки нового продукта понизилась с 30 месяцев до 12;

- стоимость разработки нового продукта уменьшилась на 25%;

- только в производстве электроэнергии и в модульных процессах стоимость возможностей от улучшения определена в $300 000;

- бенчмаркинг процессов управления имуществом привел к дополнительному сокращению затрат на 12,7%;

- в одной из служб материально-технического снабжения оборачиваемость запасов увеличилась на 30%, а производительность повысилась на 25%.

В качестве примеров так же представим следующую информацию. Сеть отелей Ritz-Carlton в результате бенчмаркинга процессов получила следующие выгоды [7]:

- время уборки номеров сократилось до 65%;

- количество жалоб на качество снизилось на 42%;

- производительность на одного служащего выросла на 15%;

- снизилось на 33% количество вторжений обслуживающего персонала в номера жильцов;

- вырос уровень безопасности номеров во время уборки комнат.

Процедура бенчмаркинга снижает себестоимость товаров и услуг, продолжительность цикла и частоту ошибок в среднем на величину от 20 до 60%. В противоположность обычным темпам непрерывного повышения качества на 10-20% в год применение бенчмаркинга может гарантировать прогресс в размере до 200% всего лишь за восемь месяцев [9].

В результате анкетирования 770 организаций в Европе Центр бенчмаркинга (Великобритания) [3] нашел, что:

- 89% организаций считают «поиск компетентных партнеров по бенчмаркингу» своей самой важной потребностью;

- 70% организаций Великобритании занимаются бенчмаркингом;

- 95% организаций готовы поделиться информацией с Центром бенчмаркинга.



Заключение

Принятие решения о вынесении бенчмаркинга на уровень всей компании обусловлено пониманием того, что любые методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшими достижениями, скоро может стать стандартом или даже опуститься ниже него. А для этого необходимо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие практики. Заключительным шагом бенчмаркингового проекта компании QTS стало планирование следующего проекта бенчмаркинга.

Уроки, полученные в результате предыдущего проекта бенчмаркинга компании QTS послужили источником для непрерывного усовершенствования процесса бенчмаркинга в организации. Затраты на повторный бенчмаркинговый цикл значительно снизились, так как:

бенчмаркинговой командой было произведено детальное и систематизированное документирование всех прежде собранных сведений по методологии бенчмаркинга;

сотрудники компании QTS обучились и прониклись доверием к такому инструменту, как бенчмаркинг;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена;

были идентифицированы важные источники информации, созданы базы данных.

Как мы увидели в примере компании QTS, бенчмаркинг способен связать каждый процесс в организации со стратегией усовершенствования и организационными целями, которые, в свою очередь, связаны с потребностями клиента. Это редактирование усилило обязательство между клиентом и компанией. Недостаточно непрерывно улучшаться, если конкуренты совершенствуются более быстрыми темпами. Бенчмаркинг наполнил компанию QTS ощущением непрерывного усовершенствования, проводя мониторинг окружающей среды, гарантирующий долгосрочное организационное выживание.

Решение о применении бенчмаркинга ко всем процессам компании QTS привело к необходимости обучения бенчмаркинговому процессу всех служащих, а также к необходимости обучения собственников процессов и ключевых фигур компании принципам бенчмаркинга таким образом, чтобы они могли управлять процессом бенчмаркинга. Как только они почувствовали отдачу и полную подконтрольность процесса, бенчмаркинг стал еще одним эффективным инструментом управления организацией.



Список использованных источников

1. Гопферт И. Состояние развития логистики и тенденции будущего // Логинфо. №7-8. 2011.

2. Данилов И.П. Данилова Т.В. Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособного предприятия - М.: РИА «Стандарты и качество» , 2012. - 69 с.

3. Шоттмиллер Дж. К. (John L. Schottmiller) Руководство по бенчмаркингу (Материалы предоставлены клубом бенчмаркинга «Деловое Совершенство» / Пер. с англ. - РИА «Стандарты и качество», 2012. - 10 с.

4. Кэмп Роберт С. Легальный промышленный шпионаж: бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методов работы ваших конкурентов / Пер. с англ. О.В. Теплих. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2011. - 395 с.

5. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга / Пер. с англ. - Т.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 2009.

6. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер. с англ. под ред. Б. Резниченко. - СПб.: Питер, 2011. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru

...