Система планирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг -- это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви -- это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Статистические данные о планировании маркетинга в зарубежных компаниях весьма противоречивы. Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании. Однако в нескольких крупных компаниях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

Таким образом, предметом изучения данной работы является разработка плана маркетинга.

Цель работы - изучить систему планирования на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить роль стратегического планирования маркетинга;

- дать понятие стратегического планирования маркетинга;

- рассмотреть вопросы оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития;

- на практическом примере проанализировать маркетинговую деятельность на предприятии.

1. Стратегическое планирование маркетинга на предприятии

маркетинг услуга рекламный спрос

1.1 Понятие стратегического планирования маркетинга

Можно выделить три средства достижения успеха в бизнесе: удача, гениальность руководителя и планирование. Первое предполагает реализацию афоризма: нужный человек в нужном месте и в требуемое время. Гениальными, к сожалению, рождаются далеко не все. Планированием же может эффективно пользоваться любой квалифицированный руководитель, достаточно подготовленный в данной области».

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование маркетинга - есть управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями в области маркетинга. Стратегическое планирование маркетинга указывает, какие маркетинговые действия фирма должна предпринять, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где они будут предприняты и как будут завершены.

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.

Цель стратегического планирования - определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами:

- осознание того, что любая организация является открытой системой, и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

- в условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов выживания и процветания.

- стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

- поскольку будущее предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

В целом стратегическое планирование - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства организации по постановке и достижению стратегических целей, опирающийся на владение конкретными методами предпланового анализа и разработки стратегических планов.

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать свои направления производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические хозяйственные единицы.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

- анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих и других тенденций развития организации);

- определение основных целей и задач развития организации с точки зрения использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.;

- определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. В начале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана стратегические хозяйственные единицы.

Согласно В.В. Никишину, стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной. Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов.

Каждая из альтернатив открывает различные возможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Стратегическое планирование, как считает В.И. Беляев, предназначено для расширения возможностей стратегического управления организацией за счет непосредственного привлечения высшего руководства к процессу планирования. Тем не менее, простого привлечения недостаточно. Чтобы этот процесс успешно осуществлялся высшее руководство должно проникнуться стратегическими идеями и объединиться на основе этих идей. Такое единство является важнейшим фактором практической реализации любой стратегии.

Стратегическое планирование маркетинга позволяет руководителям фирмы высвободить энергию организации, поднять планку привычных представлений, и утвердиться в понимании того, что привычные представления не определяют истинные возможности работников и корпорации в целом. Стратегическое планирование маркетинга помогает организации использовать лучшее понимание среды, в которой она действует, отрасли или региона, её клиентов - фактических и потенциальных, а также собственные возможности и ограничения.

1.2 Роль маркетинга в стратегическом планировании

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями.

Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием.

Согласно А.Ы. Суханова, роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, стратегических хозяйственных единиц и рынка определенного продукта:

- На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый - какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй - как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды, которые следует учесть при принятии стратегических решений.

- На уровне отдельных стратегических хозяйственных единиц руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения преимуществ.

- Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации, корпоративной культуры, стратегий и тактик.

Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, ценностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации. Под корпоративной культурой понимается атмосфера, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание своего вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

- почему мы занимаемся данным бизнесом?

- как мы определяем и измеряем успех?

- кто получает вознаграждения и почему?

- что означает быть членом коллектива? Корпоративную культуру образно можно сравнить с религией на корпоративном уровне. Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным барьером для изменений в организации. Руководство организации должно стремиться создать корпоративную культуру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представляет уникальные особенности организации. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления её ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом.

Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей.

Тактики - это наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Таким образом, на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта. Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

1.3 Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных фирм и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени, или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития:

- анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

- ситуационный анализ.

- анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS - the Profit Impact of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных стратегических хозяйственных единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит стратегическая хозяйственная единица, и сила позиции данной стратегической хозяйственной единицы на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы); второй - на решетке планирования (матрица корпорации «General Electric», или Мак-Кинзи).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 Матрица Бостонской консультационной группы

Рассмотрим матрица Бостонской консультационной группы более подробно. Матрица «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы) предназначена для классификации организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции фирмы на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

На рисунке 1.1 приводится матрица Бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей). Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта:

Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».

Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица Бостонской консультационной группы строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Таким образом, несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих стратегических хозяйственных единицах и дают мало информации о планировании новых стратегических хозяйственных единиц, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

PIMS-анализ

PIMS - анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных и ситуационных переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов.

Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

- скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 - 10 лет),

- скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),

- стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

- рыночная доля,

- относительная рыночная доля,

- относительное качество продукта,

- относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

- интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),

- интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),

- вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),

- процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

- затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,

- затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,

- затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

- изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков.

Следующий вывод, сделанный Ф.Г. Паекратовой заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высоко прибыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений.

Таким образом, результаты, полученные с помощью PIMS -анализа, носят лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.

2. Маркетинговый план предприятия

2.1 Характеристика предприятия анализ основных показателей

Автошкола при КнАГТУ является структурным подразделением Комсомольского-на-Амуре Государственного Технического университета, основным видом деятельности которого является оказанием услуг по обучению теоретическому и практическому вождению категории В. Автошкола была. Штат автошколы насчитывает 10 человек.

Имеется в наличие парк легковых автомашин, численность которых составляет 5 единиц, за счет которых автошкола осуществляет деятельность по предоставлению услуг по обучению вождению.

Также имеется площадка для автодрома, которым является бывший полигон военной кафедры КнАГТУ.

Организационная структура управления, анализируемой структурного подразделения, линейного типа, представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Структура управления Автошколы при КнАГТУ

Исследуемая организация находится на этапе становления. В связи с тем, что автошкола была создана лишь в этом году для оценки финансового состояния мы можем использовать лишь прогнозные экономические показатели и долю рынка. Спрос на транспортные услуги сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность данной организации завоевывать довольно стабильное положение на рынке.

Анализ динамики оказания услуг компанией представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Анализ динамики оказания услуг

Показатели	1 полугодие	2 полугодие	Абсолютное отклонение	Темп роста, %	Темп прироста, %
Выпуск товаров, оказание услуг, тыс. руб.
- услуги по обучению вождению (категории В)	6840	10260	3420	150	50

Как показал анализ в будущем периоде по сравнению с настоящим предприятие будет работать более эффективно, превышение составило 3420 тыс. руб., то есть 50 %. Данное увеличение обусловлено следующими факторами:

Рисунок 2.2 Жизненный цикл Автошколы при КнАГТУ

Увеличением объема услуг по обучению вождения на категорию В на 3420 тыс. руб. На начальном этапе были набраны 2 группы по 30 человек со стоимостью обучения 38000 рублей, в последующем планируется набор 3-х групп на таких же условиях.

Спрос на услуги, предоставляемые Автошколой, благодаря наличию конкуренции в отрасли, является, в то же время, эластичным, то есть по мере изменения цены в сторону ее уменьшения или увеличения объем покупок услуг изменяется.

Причем изменения касаются лишь тех пороговых значений цен, которые выставляют за данные виды услуг, конкурирующие организации.

Место организации на жизненном цикле представлено на рисунке 2.2.

Среда поставщиков анализируемого предприятия постоянно меняется, что связано, в первую очередь, с изменяющимися ценами (вставить главную причину роста цен), на запчасти, автомобильное топливо, автокосметику и др. Собственно, недостатка в поставщиков на местном уровне, организация не испытывает и не имеет большой от них зависимости.

Автошкола имеет собственный склад расходных материалов для автомобилей (запчастей, автохимии и др.) и, следовательно, несет связанные с ним расходы.

Оказание услуг по обучению вождению осуществляется на легковых автомобилях российского производства. Автошкола старается закупать только оригинальные запчасти у официальных дилеров, а также рекомендуемые заводом производителем смазочные и др. материалы.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются 6 фирм города. Анализ конкурентов Автошкола при КнАГТУ произведем с помощью таблицы 2.2.

Таблица 2.2 Определение конкурентных преимуществ Автошкола

Показатели	Удельный ве	Автошкола при КнАГТУ	Конкуренты
			ПУ -10	ПУ - 14	ООО «Локомотив»	ООО «Водитель»	РУКК «Росто»	Автошкола на Павловского
		балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка	балл	оценка
Цена на предоставляемые услуги	15	90	13,5	80	12	70	11	80	12	90	13,5	100	15	70	11
Соблюдение сроков предоставления услуг	20	100	20	100	20	90	18	90	18	100	20	100	20	90	18
Качество услуг	30	100	30	100	30	90	27	90	27	100	30	100	30	90	27
Предлагаемый перечень услуг	10	80	8	100	10	90	9	90	9	100	10	100	10	90	9
Система сбыта услуг	10	80	8	90	9	70	7	80	8	70	7	90	9	70	7
Управление маркетингом	15	80	12	70	10,5	70	10,5	80	12	80	12	90	13,5	70	10,5
ИТОГО	100	91,5	91,5	82,5	86	92,5	97,5	82,5

Данные конкуренты оказывают значительное воздействие на предприятие в связи с оказанием более широкого спектра услуг для большего числа потенциальных потребителей. Происходит борьба за место на рынке. В то же время в данных условиях, число потенциальных клиентов имеет уровень, приемлемый для успешного развития всех фирм-конкурентов в данной отрасли.

Таким образом, анализируемое предприятие, как видно из таблицы имеет преимущества по сравнению со своими конкурентами в данной области деятельности, особенно это касается цены и управления маркетингом на предприятии.

Автошкола при КнАГТУ, вместе с тем, заняла свою нишу и имеет хорошую репутацию, так как я является структурным подразделение ГОВПО КнАГТУ, а так же свою постоянную клиентуру в лице студентов данного ВУЗа, и, как результат этого, значительную долю рынка.

Таблица 2.3 Матрица формирования конкурентной карты рынка

Темпы прироста рыночной доли (Т),%	Доля рынка, %
	Лидеры рынка (свыше 40 %)	Организация с сильной конкурентной позицией (от 40 до 15 %)	Организация со слабой конкурентной позицией (от 15 до 5%)	Аутсайдеры рынка (менее 5%)
Т более 10%
Т от 10 до 5% включительно	РУУК «Росто»	ООО «Водитель»	ООО «Локомотив»
Т от 5 до -5% включительно		Автошкола при КнАГТУ, ПУ -10	Автошкола на Павловского, ПУ-14
Т менее -5%

Следовательно, наиболее сильная позиция на рынке у РУУК «Росто» и ООО «Водитель». Однако Автошкола при КнАГТУ имеет существенные темпы роста, что может позволить ей в будущем занять лидирующее место на рынке.

Автошкола при КнАГТУ функционирует в рамках факторов среды косвенного воздействия, которые либо открывают новые возможности, либо грозят организации новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми организация внимательно следит и на которые должна реагировать. Среда косвенного воздействия слагается из пяти факторов.

Основные факторы макроокружения Автошколы и их проявление представлены в таблице 2.4.

К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов, рост безработицы, отсутствие стабильности в обществе.

К возможностям можно отнести появление новых материалов, технологий и оборудования.

Таблица 2.4 STEP- анализ косвенной среды компании

Группа факторов	Фактор	Проявление влияния на организацию	Возможная реакция организации
1. Экономические	1.1 Угроза высоких темпов инфляции	снижение спроса на услуги по вождению	стимулирование спроса, работа с клиентами.
	1.2 Сокращение платежеспособного спроса	падение покупательной способности на данные виды услуг; вынужденное сокращение объёмов реализации услуг	проведение маркетинговых исследований; расширение рынков сбыта
	1.3 Рост безработицы	удешевление рабочей силы; высвобождение работников	формирование рациональной кадровой структуры
	1.4 Установление высоких налоговых ставок и акцизов	отток средств из сферы производства в бюджет (федеральный, региональный)	оптимизация налоговой нагрузки предприятия
2. Правовые	Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	получение льгот по исчислению налоговых сумм и по налоговым ставкам
3.Политические	Ориентация на рыночное регулирование экономики	возможность выбора потребителей; ослабление дисциплины платежей	поиск новых, прибыльных сфер деятельности; выполнение работ на условиях полной или частичной предоплаты;
4. Социальные	4.1 Рост мобильности населения	высокая текучесть кадров	совершенствование системы стимулирования; улучшение условий труда и быта работников предприятия
	4.2 Снижение уровня образования	снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов; проблемы освоения новых технологий	поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
5. Технологические	4.3 Появление новых технолог. прои-ва автомобилей компаний.	снижение конкурентоспособности машин	расширения ассортиментного перечня, заключение дилерских договоров с посредниками.

Методика SWOT-анализа основана на выявлении, во-первых, сильных и слабых сторон, угроз и возможностей; во-вторых, установлении цепочек связей между ними и, в-третьих, разработке и реализации стратегии развития организации.

Матрица строится на двух векторах: состояние внешней среды (горизонтальная ось) и состояние внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела: возможности и угрозы, исходящие от внешней среды; сила и слабости организации.

Результаты использования матрицы SWOT на Автошколе приведены в таблице 2.6 и таблице 2.5.

Таблица 2.5 Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей

Показатели	Возможности	Угрозы
	1. Постоянное увеличение доли рынка	2. Заключение новых договоров	3. Появление на рынки новых видов услуг	1. Повышение транспортных тарифов	2. Усиление требований к качеству услуги	3. Невысокий уровень профессиональной подготовки кадров
Сильные стороны	1. Достаточно большой рынок сбыта и возможность выхода на рынки	Заключение договоров с новыми потребителями и , анализ не занятых ниш.	Совместные работы с посредниками	Дополнительная переориентация на новые виды услуг, в которых нуждается рынок	Усиление позиций на Комсомольском рынке	Информирование нового рынка о качестве продукции	Наем дополнительных кадров
	2. Применение качественного оборудования с учетом уникальных потребностей клиентов	Анализ потребностей потребителей, выполнение уникальных заказов	Более точное выполнение заказа за счет более современного оборудования	Учет уникальных потребностей клиентов для формирование дополнительных услуг	Снижение себестоимости за счет увеличения объемов предоставления услуг	Использование новых технологий для повышения качества продукции	Применение бестарифных моделей оплаты труда или сдельно-премиальной.
слабости	1. Невысокий уровень квалификации, вызванный текучестью кадров	Удержание талантливых сотрудников компании	Дополнительное обучение персонала для освоения новых видов оборудования	Дополнительный наем сотрудников, образование новых отделов, обучение персонала	Использование альтернативного транспорта	Дополнительная мотивации персонала для улучшения деятельности сотрудников	Более тщательный отбор новых сотрудников, дополнительное обучение молодых специалистов
	2. Отсутствие рекламной деятельности	Организация рекламной кампании	Реклама новых видов продукции	Реклама предоставления новых видов услуг	Реклама в Дальневосточном регионе	Реклама гарантийного обслуживания	Использование рекламы для привлечения новых сотрудников

Таблица 2.6 Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	(1) Оказание дополнительных услуг	(2) Рост количества потенциальных потребителей	(3)
Средняя	(4)	(5)	(6)
Низкая	(7)	(8) заключение новых договоров	(9)

Руководству необходимо обратить внимание на (1), так как учет данного фактора может быть критерием получение дополнительной прибыли. Также необходимо изучить такие возможности, как (2) и (8), так как это способствует расширению деятельности компании.

Проанализировав, используя таблицу 2.6 , все сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы для компании, было выявлено, что в изменчивой рыночной среде компания должна научиться управлять переменами. Для реагирования на изменения рыночной ситуации, необходимо расширять ассортимент услуг, отслеживать технологические разработки, усилить рекламную деятельность, необходимо уделять внимание к дополнительному стимулированию персонала. Также важно обратить внимание на маркетинговые инструменты. В частности, организация слабо использует рекламные возможности, что сужает круг ее потребителей.

Далее необходимо определить стратегическое положение организации, оценить в целом привлекательность сферы деятельности организации, а также ее способность конкурировать на рынках.

Определение привлекательности рынка Автошколы произведем с использованием SPACE-метода.

Таблица 2.7 Оценка влияния факторов

Факторы	Оценка
Факторы стабильной обстановки (ES)
1. Технологические изменения	3
2. Изменчивость спроса	2
3. Диапазон цен конкурирующих продуктов	3
4. Препятствия для доступа на рынок	2
5. Давление конкурентов	3
6. Ценовая эластичность спроса	2
Средняя оценка	2,5
Факторы промышленного потенциала (IS)
1. Уровень технологии	3
2. Потенциал роста производства	1
3. Степень использования ресурсов	2
4. Легкость доступа на рынок	1
Средняя оценка	1,75
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
1. Качество продукции	3
2. Этапы жизненного цикла товара	1
3. Цикл замещения продукта	1
4. Лояльность покупателей	3
5. Степень использования конкурентных преимуществ	3
Средняя оценка	2,2
Факторы финансового потенциала (FS)
1. Ликвидность	2
2. Денежный поток	3
3. Легкость ухода с рынка	1
4 Риск предприятия	1
Средняя оценка	1,75

Используемая шкала оценок: 1 - слабое влияние фактора;

2 - умеренное влияние фактора;

3 - сильное влияние фактора.

SPACE-метод позволяет определить стратегическую позицию предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а так же способность его конкурировать на рынках. Произведем графическое оформление результатов анализа SPACE-методом на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Стратегическая позиция Автошколы при КнАГТУ

Графическое оформление результатов анализа свидетельствует о том, что компания занимает оборонительную позицию и свои усилия интегрирует на защиту своего стратегического положения на рынке.

Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.

Для использования метода парных сравнений сравним предпочтительность следующих влияющих факторов:

- владение новыми современными автомобилями (присвоим значение А1);

- высокий спрос на услуги фирмы (присвоим значение А2);

- наличие конкурентов (присвоим значение А3);

- отсутствие маркетинга на фирме (присвоим значение А4).

Оценим попарно данные факторы следующим образом:

А1<A2; A2>A4; A3>A4; A1>A4; A1<A3; A2<A3

На основании этих оценок составим матрицу парных сравнений с учетом весовых значений каждой пары сравниваемых факторов.

Таблица 2.8 Матрица парных сравнений

	А1	А2	А3	А4	Сум	б
А1	1	0,5	0,5	1,5	3,5	0,219
А2	1,5	1	0,5	1,5	4,5	0,281
А3	1,5	1,5	1	1,5	5,5	0,344
А4	0,5	0,5	0,5	1	2,5	0,156

Увеличим точность нормированных значений б коэффициентов, приняв во внимание при назначении весовой характеристики ее ранговое значение.

Таблица 2.9 Первое преобразование матрицы парных сравнений

	А1	А2	А3	А4	Сума	б'
А1	1*3,5=3,5	0,5*4,5=2,25	0,5*5,5=2,75	1,5*2,5=3,75	12,25	0,208
А2	1,5*3,5=5,25	1*4,5=4,5	0,5*5,5=2,75	1,5*2,5=3,75	16,25	0,275
А3	1,5*3,5=5,25	1,5*4,5=6,75	1*5,5=5,5	1,5*2,5=3,75	21,25	0,36
А4	0,5*3,5=1,75	0,5*4,5=2,25	0,5*5,5=2,75	1*2,5=2,5	9,25	0,157

Как видно, по всем факторам значение приоритетности изменилось. Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет:

?'3 = (0,36-0,344)/0,344*100 = 4,65%

Допустимая погрешность расчетов, исходя из задания, должна составлять 2,0 %. Следовательно, продолжим осуществлять процедуру построения производных матриц парных сравнений.

Таблица 2.10 Второе преобразование матрицы парных сравнений

	А1	А2	А3	А4	Сум"	б"
А1	1*12,25=12,25	0,5*16,25=8,125	0,5*21,25=10,625	1,5*9,25=13,875	44,875	0,208
А2	1,5*12,25=18,375	1*16,25=16,25	0,5*21,25=10,625	1,5*9,25=13,875	59,125	0,275
А3	1,5*12,25=18,375	1,5*16,25=24,375	1*21,25=21,25	1,5*9,25=13,875	77,875	0,36
А4	0,5*12,25=6,125	0,5*16,25=8,125	0,5*21,25=10,625	1*9,25=9,25	34,125	0,158

Как видно, по фактору А4 значение приоритетности изменилось. Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет:

?''4 = (0,158-0,157)/0,157*100 = 0,63 %

Данная величина значительно меньше установленного диапазона допустимых отклонений, поэтому дальнейшее построение матриц парных сравнений прекращаем, а коэффициенты б'' можно считать установленными приоритетами исследуемых влияющих факторов.

Таким образом, наиболее влиятельным является фактор наличия конкурентов в данной сфере деятельности и их влияние на сбыт, ценовую политику и т.д.

Другим фактором, оказывающим более благоприятное влияние на развитие автошколы, является спрос на услуги. По степени влияния он занимает второе место.

Наличие современных автомобилей так же значительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия, и это влияние носит положительный характер. Степень влияния - третья.

И, наконец, четвертое место по степени влияния занимает фактор отсутствия маркетингового отдела в анализируемой автошколе.

Таким образом, экспертные расчеты свидетельствуют о том, что организация должна развивать свой потенциал и противодействовать конкурентам посредством роста и освоения новых рынков.

Разработаем стратегические ориентиры согласно приведённой на рисунке 2.4. схемы.

Рисунок 2.4 Стратегические ориентиры развития автошколы при КнАГТУ

Стратегия Автошколы - это стратегия выхода на новые рынки, расширение присутствия на старом рынке со старыми видами услуг, а также расширение ассортимента услуг предприятия и выход на рынки с новым товаром (на старые и на новые).

Общий экономический эффект синергизма представлен на рис. 2.5.

При этом, по нашему мнению, в самое ближайшее время необходимо провести разработку рекламной кампании предприятия.

Рисунок 2.5 Эффект синергизма

Таким образом, анализируемое организация Автошкола при КнАГТУ ведет свою деятельность в г. Комсомольске - на - Амуре, предоставляя населению услуги по обучению вождению. Организация находится на стадии рождения и активно приближается к стадии роста своего жизненного цикла, о чем свидетельствует предполагаемый рост показателей работы организации и увеличивающаяся доля рынка. Среди конкурентов выделяются шесть наиболее сильных компании, деятельность которых откладывает отпечаток на работу Автошкола при КнАГТУ. Среди наиболее сильных сторон данной автошколы можно выделить наличие большого рынка сбыта, а значит и возможности потенциального роста, некоторая индивидуальность услуг, предлагаемых потребителям, высокое качество предоставляемых услуг. К слабым сторонам можно отнести нехватку квалифицированных специалистов и отсутствие маркетингового отдела, а так же не возможность благодаря этому проводить серьезные маркетинговые работы.

2.2 Анализ организации и планирования рекламной деятельности в Автошколе при КнАГТУ

Работа в направлении организации маркетинга определяется следующими специфическими особенностями рассматриваемого предприятия:

- организация прогнозирует работу в ближайшие 2 - 3 года на уже сложившемся рынке, поэтому деятельность постоянна и однообразна;

- кардинальных изменений в номенклатуре предлагаемых услуг в последующие 2 - 3 года не предвидится. Это значит, что производственная деятельность остается без изменений;

- продаваемые и оказываемые услуги высокого качества, пользуются спросом и доверием покупателей;

- существование конкретных покупателей, постоянных клиентов.

При планировании рекламной деятельности многие работники воспринимают продвижение как некое дополнение к рекламе. Те или иные коммуникационные инструменты не применяются отдельно от маркетингового плана (каждый из них имеет свое место в плане), даже если они и преследуют разные цели.

Реклама - наиболее значимый элемент коммуникационного комплекса. В Автошколе от рекламы требуется выполнение следующих важных задач:

- распространение информации о фирме среди потенциальных потребителей услуг;

- создание благоприятного имиджа фирмы среди потенциальных потребителей услуг.

- повышение объемов реализации услуг.

Рекламная компания фирмы разрабатывалась таким образом, чтобы привлекать различные сегменты рынка. Это достигается комплексной рекламной компанией, включающей в себя различные средства массовой информации, имеющие различную целевую аудитории, такие как: телевидение, печатные издания, радио, уличные банеры. В рекламных роликах снимаются чаще всего сотрудники фирмы, что позволяет привлечь внимание и опробовать на собственном опыте работу специалистов данного структурного подразделения.

Благодаря этому организация стремится привлечь к взаимодействию различные слои населения. Для отслеживания эффективности рекламной компании установлена обратная связь с покупателями путем размещения купонов на скидки при пользовании услугами предприятия.

Проведем анализ организации рекламной деятельности автошколы с помощью таблицы 2.11.

Автошкола использует несколько типов воздействия на потенциальных потребителей услуг обучения вождению:

1) Визуальная реклама.

Организатором продвижения является проректор по административно хозяйственно части университета. В его задачу входит подача заявки на изготовление щитов, штендеров, витрин; согласование внешнего вида и сроков поставки; установка средств визуальной рекламы в наиболее подходящие для этих целей места.

Таблица 2.11 Анализ организации маркетинговых коммуникаций Автошколы

Виды продвижения	Типы воздействия	Организатор продвижение	Цели и задачи продвижения	Проверка и оценка продвижения	Сроки воздействия
Реклама	Визуальная реклама	АХЧ	Распространение информации о фирме, создание благоприятного имиджа; повышение объемов реализации услуг	АХЧ	постоянно
	Реклама на телевидении	АХЧ		АХЧ	ежеквартально блоками по 2-3 неделе
	Реклама на календарях, сувенирной продукции	АХЧ		АХЧ	дважды в год
Связи с общественностью	Паблисити	АХЧ	Повышение объемов реализации услуг защита от отрицательного имиджа	АХЧ	по мере поступления заявок
	Каталоги	АХЧ	Распространение информации о организации	Начальник отдела реализации	в зависимости от периодичности издания

2) Реклама на телевидении.

Организатором продвижения данного вида воздействия является непосредственно сам Генеральный директор фирмы. В-первую очередь, это связано с тем, что он обладает более широкой информацией обо всех услугах, предоставляемых фирмой, степени заинтересованности в этих услугах потенциальных потребителей. Генеральный директор Автошколы делает заявки на создание рекламных роликов в специализированные фирмы города, производит их оценку и приемку, и далее размещает полученные рекламные материалы.

3) Реклама на календарях и сувенирной продукции.

Автошкола постоянно следит за обновлением ассортимента заказываемой сувенирной продукции с логотипом. Отбор и закупка сувенирной продукции производится Генеральным директором в строгом соответствии с концепцией рекламной стратегии Автошколы, разрабатываемой отделом реализации. Как правило, данные сувениры представляют собой настольные календари, фирменные ручки и карандаши, отрывные листочки.

Связи с общественностью является одним из используемых направлений рекламной деятельности Автошколы. От количества мероприятий, их характера и масштабности в немалой степени зависит как благополучие, так и престиж компании.

4) Паблисити.

Хотя прессе нельзя диктовать, что именно печатать, основные усилия данного вида коммуникативного воздействия Автошколы сегодня направлены на создание привлекательных историй о достоинствах предоставляемых компанией услуг.

5) Каталоги.

Важный канал размещения информации в Автошколе - это специализированные справочники и каталоги. Достоинством таких справочников являются ограниченная целевая аудитория и частота использования, зависящая от периодичности издания. Выбор каталогов и составление пакета максимально исчерпывающей информации об услугах предприятия осуществляет отдел реализации.

Анализ затрат на рекламную деятельность Автошколы представлен в следующей таблице

Таблица 2.12 Анализ затрат на рекламу

Показатель	1 полугодие	2 полугодие	Отклонение	I роста (снижения)
Выручка от продаж, тыс. руб.	6840	10260	3420	1,5
Затраты проданных услуг , тыс. руб.	2387	2807.5	420,5	1,17
Затраты на рекламную деятельность, тыс. руб.	300	480	180	1,6
Доля затрат на рекламу в с/з продаж %	12,5	17,09	4,5	1,3

Затраты 1 полугодие: (30000+20000*9)=210000*6=1260000 тыс. в полугодие

АМ основных средств 165/15/12=917*5*6=27510

Реклама 50000*6=300000

Иные затраты = 800000

Затраты 2 полугодие: (30000+20000*11)=260000*6=1560000 тыс. в полугодие

АМ основных средств 165/15/12=917*5*6=27510

Реклама 80*6=480

Иные затраты = 800000

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы:

- в 2 полугодии работы автошколы по сравнению с 1 полугодием планируется увеличить, затраты на рекламу на 180 тыс. руб., что составляет 60% в тоже время общая выручка от реализации услуг увеличилась 3420 тыс. рублей, сто составляет 50 %;

- доля затрат на рекламную деятельность в себестоимости составляет значительную часть, 12,5% в 1 полугодии . и 17,09 % во втором соответственно;

- доля затрат на рекламную деятельность. возросла незначительно составив 3,4 %.

Значения эффективности рекламных мероприятий для Автошколы могут быть найдены различными способами.

Расчеты экономической эффективности public relations

Сумма продаж, полученная под влиянием изученных видов продвижения Автошколы, рассчитывается по формуле:

S = S2 - (S1 + S3) / 2 (2.1)

где S1 - сумма продаж за предшествующий период, руб.;

S2 - сумма продаж за период действия маркетинговых коммуникаций,

руб.;

S3 - сумма продаж за последующий период, руб.

Произведем расчеты:

Сумма продаж предприятия, то есть 1 квартал.., S1 составляет 172138 руб.

Сумма продаж за период действия рекламы, то есть 2 кв. 2009 г., составляет 180256 руб.

Сумма продаж за последующий период, то есть 3 кв. 2009 г., S3 составляет 204092руб.

Таким образ...