Анализ маркетинговой деятельности шахты имени Ворошилова

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Содержание

маркетинговый стратегия рыночный

Введение

1. Теоретические основы исследования разработки маркетинговых стратегий

1.1 Понятие и сущность маркетинговых стратегий

1.2 Выбор и оценка стратегий

1.3 Этапы разработки маркетинговых стратегий

1.4 Направления реализации маркетинговых стратегий

2. Анализ маркетинговой деятельности шахты «им. Ворошилова»

2.1 Характеристика шахты «им. Ворошилова»

2.2 Исследование товара

2.3 SWOT - анализ шахты «им. Ворошилова»

2.4 Оценка рыночной доли углепроизводителя

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии.

Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

Маркетинговая стратегия занимает особое место среди функциональных стратегий предприятия, ее специфическая роль заключается в том, что она, способствуя определению направления дальнейшего развития предприятия на рынке, является источником информации для разработки иных функциональных стратегий. Кроме того, маркетинговая стратегия выполняет специфическую координирующую роль, так как при реализации маркетинговой стратегии необходимо, чтобы цели иных функциональных стратегий не противоречили целям, поставленным при разработке маркетинговой стратегии. К еще одной особенности маркетинговой стратегии можно отнести ее прямую и непосредственную зависимость от изменений рыночной ситуации.

Реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Одним из насущных вопросов, связанных с реализацией маркетинговой стратегии на предприятии, является разработка соответствующего механизма управления этим процессом, который включал бы принципы, правила и процедуры взаимодействия участников процесса реализации маркетинговой стратегии и принятия адекватных этой стратегии управленческих решений, организационное и методическое обеспечение рассматриваемого процесса. Формирование на предприятии требуемого механизма управления реализацией маркетинговой стратегии является условием последовательной и эффективной деятельности предприятия в направлении достижения поставленных целей и исполнения принятых стратегических решений.

Цель данной работы - рассмотреть механизм реализации маркетинговых стратегий. Осуществление цели будет осуществляться путем решения следующих задач:

1) раскрыть понятие и сущность маркетинговых стратегий;

2) рассмотреть выбор и оценку маркетинговых стратегий;

3) изучить этапы разработки маркетинговых стратегий;

4) направления реализации маркетинговых стратегий;

5) анализ стратегии

1. Теоретические основы исследования разработки маркетинговых стратегий

1.1 Понятие и сущность маркетинговых стратегий

Стратегия - общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии.

Стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия - совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов. Кретов, И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ, 2008. - С.211.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации.

Маркетинговая стратегия - это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Представляются принципиально важными следующие характеристики стратегии:

- стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

- стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой перспективе»;

- стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности, наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решений;

- стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциальные возможности их получения.

Стратегия нормирует не отдельные решения, а весь комплекс решений, принимаемых в ситуации. Она должна учитывать ресурсы и условия деятельности, но не только и не столько реальные, сколько потенциальные, которые могут быть вовлечены в деятельность при необходимости.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.

Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал.

К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:

- четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

- разработаны с учетом требований рынка;

- распределены на долгосрочные и краткосрочные;

- разработаны с учетом ограниченности ресурсов.

1.2 Выбор и оценка стратегии

Выбор маркетинговой стратегии осуществляется руководством предприятия. Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе маркетинговой стратегии, являются следующие. Маркетинг. Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Под редакцией Р. Б. Ноздревой. - М.: Экономист, 2009. - С.216.

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе маркетинговой стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке. Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждому конкретному предприятию. В целях отражено то, к чему стремится фирма, на что направлена ее общая стратегия. С последней же самым тесным образом связана стратегия маркетинга. По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80 % стратегии предприятия - это стратегия маркетинга». Если же, например, цели фирмы не предполагают ее интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие маркетинговые стратегии, даже, несмотря на то, что для этого имеются все предпосылки, как на рынке, так и в потенциале предприятия. Герасимов, Б. И. и др. Маркетинг. - М. : ФОРУМ, 2009. - С.23.

Интересы и отношения руководства играют очень большую роль при выборе маркетинговой стратегии. Руководители могут быть склонны к риску или, наоборот, стремиться любыми способами избегать его. Именно это может быть решающим при выборе стратегии. Существенное влияние оказывают также личные симпатии или антипатии руководителей предприятия.

Финансовые ресурсы предприятия очень существенно сказываются на выборе стратегии. Дело в том, что любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как освоение новых сегментов рынка, разработка новых туристских продуктов, требуют больших финансовых затрат.

Сильным ограничительным фактором при выборе маркетинговой стратегии является квалификация персонала.

Обязательства предприятия по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность в его развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать прежние обязательства, которые, соответственно, будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

Во всех случаях при выборе стратегии должен обязательно приниматься во внимание временной фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. Предприятие не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только тогда, когда для этого появляется возможность.

Оценка выбранной стратегии производится по критериям ее соответствия:

- целям предприятия (анализ правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможность ее реализации);

- состоянию и требованиям внешней маркетинговой среды (на сколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения; в какой степени учтены факторы динамики рынка, развития жизненного цикла продукта; приведет ли стратегия к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.);

- потенциалу и возможностям предприятия (в какой степени выбранная стратегия увязана с другими стратегиями; соответствует ли она возможностям персонала; позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию и т.п.);

- степени риска (реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям может привести провал стратегии; оправдает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии).

1.3 Этапы разработки маркетинговых стратегий

Любая компания, целью которой является успешное развитие или сохранение устойчивого положения в своей профессиональной нише, должна быть в курсе того, что происходит на рынке товаров и услуг: предпочтения потребителей, ценовая политика, конкуренция и прочие факторы, влияющие на деятельность компании. Все это входит в компетенцию маркетинга.

От адекватной маркетинговой стратегии зависит успешность и прибыльность компании.

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы: Морозова, Г. А. Стратегический маркетинг: Учеб. пособие / Г.А. Морозова. - Н. Новгород: Изд-во ВВАГС., 2006. -С.65.

1) Проведение маркетингового анализа.

Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании. Анализ внешней среды -- оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено.

Анализ внутренней среды - анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп товаров. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. SWOT -анализ позволяет выявить: сильные стороны организации; слабые стороны организации; возможности организации; угрозы организации.

SWOT-анализ очищает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита.

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

2) Разработка миссии фирмы.

Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании. Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей. Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании. Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития. На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

3) Определение целей фирмы.

Цели фирмы - это кратко- и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Компания может выбрать одну из целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.

4) Разработка общей стратегии.

Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Она направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.

5) Определение механизма контроля.

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке. Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Маркетинговый аудит - систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов.

При разработке маркетинговой стратегии фирмы необходимо тщательно подходить к каждому из вышеперечисленных пунктов, чтобы создать качественную маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала специфику бизнеса, индивидуальность предприятия и рыночные условия.

1.4 Направления реализации маркетинговых стратегий

Стратегические направления (уровень отдельных подразделений предприятия) нацеливают на разработку товарных предложений и рациональное распределение ресурсов по отдельным видам изделий с учетом прибыльности предприятия. На уровне предприятий вырабатываются общая стратегия развития (так называемая «стратегия роста») и комбинации наиболее оптимальных форм ее реализации. Такая стратегия может быть ориентирована либо на более полное использование уже достигнутых преимуществ в сложившейся деятельности, либо на разработку и реализацию новых областей деятельности с целью улучшения конкурентных позиций производимых товаров и услуг.

Каждое из предлагаемых направлений в первую очередь оценивается по критерию внутреннего потенциала предприятия. Основные параметры, определяющие потенциал предприятия, включают:

- общее управление -- зрелость, эффективность, рост, технология, нововведения, творческий дух, диверсификация, степень риска, социальные функции и др.;

- финансовое управление -- распределение имеющихся средств, получение и использование кредита, выплата налогов, оперирование денежной наличностью, капиталовложения, функции контроля, реакция на инфляционные процессы, анализ продаж, продвижение продукции на рынок;

- маркетинг -- исследование рынков, сбыт, реклама, сервис, расширение рынков, международные связи;

- производство -- материально-техническое снабжение, трудовые отношения, наличие сертификата качества, квалификация кадров, смена моделей продукции, адаптация технологии, распределение продукции, управление запасами;

- НИОКР -- исследования, творческий дух, нововведения, адаптация, развитие, модернизация, проектирование, производственная технология.

Общие маркетинговые стратегии определяют исходя из общих стратегий компании. При этом различают:

- общие маркетинговые стратегии по отношению к конкретным

рынкам сбыта (проникновение на новые рынки; расширение существующих рынков; поддержание уровня сбыта на освоенных рынках; уход с рынка).

- стратегии по отношению к товару (стратегия лидерства; стратегия низких издержек; стратегия диверсификации, направленной на выпуск новой продукции, не связанной с производством основной продукции компании; расширение номенклатуры существующих изделий; стратегия увеличения областей применения выпускаемой продукции). Товарная стратегия связывается с определением сегментов рынка, позиционированием товаров, а также с выбором и реализацией специальных средств, обеспечивающих привлечение покупателей к приобретению товара.

Стратегии определяются для каждой поставленной цели в зависимости от внешних и внутренних условий, конъюнктуры рынка, сложившихся традиций и т.д. Они могут быть глобальными для фирмы в целом или частными по отдельным рынкам, товарам. В соответствии с этим используются разные методы их реализации. Так, для стратегии последовательного изучения и освоения рынков пользуются, по выражению маркетологов, методом «муравья», а для стратегии выхода фирмы одновременно на несколько рынков -- методом «стрекозы», или методом «метания стрел», чтобы путем проб и ошибок укрепиться на наиболее выгодных рынках.

Рассмотрим подробнее стратегии маркетинга, которые должны обеспечить фирме необходимый объем продаж. С некоторой долей условности их можно разделить на две группы: I -- элементные; II -- комплексные. Элементные стратегии разрабатываются и реализуются применительно к основным элементам комплекса маркетинга: рынок, товар, цена, ФОССТИС, каналы товародвижения. Комплексные стратегии -- предполагают сочетания и комбинации стратегий по двум и более элементам. Наиболее распространенные стратегии по каждому элементу включают:

1) рынок -- стратегии формируются в отношении объема продаж, осуществляемого фирмой на рынке, размера получаемой прибыли (абсолютные показатели) и/или долей в сопоставлении с общим размером или другими фирмами (относительный показатель). Исходя из этого возможны следующие стратегии:

- сохранение, поддержание существующего объема или доли продаж на рынке;

- расширение рынка (увеличение объема и/или доли продаж на нем);

- проникновение на новый рынок и его освоение;

- концентрация усилий на одном или нескольких рынках;

- уход с рынка в случае неуспеха деятельности на нем;

2) товар -- стратегии предполагают решения в области ассортимента выпускаемой продукции и темпов ее обновления, а именно:

глубокую ассортиментную политику, когда при ограниченном количестве ассортиментных позиций внутри каждой из них производится максимально возможный спектр изделий, способных удовлетворить потребности наибольшего количества покупателей с различной покупательной способностью;

- широкую ассортиментную политику, когда фирма стремится в наибольшей степени разнообразить свой ассортимент, быть представленной в значительном количестве товарных групп, даже если в каждой ассортиментной группе выпускается лишь один вид продукции;

- дифференциацию рыночных позиций всех выпускаемых товаров и принятие решений, соответствующих каждой группе. В частности, схема, предложенная Бостонской консультационной группой, предполагает деление всех товаров на четыре группы: «трудные дети» -- развитие (новые товары, рыночная судьба которых пока является неопределенной, поскольку они могут превратиться в «звезды», т.е. товары, пользующиеся быстро растущим спросом, или в «собак на сене» -- бесперспективные товары, отвлекающие средства и усилия персонала, но не приносящие прибыли); «звезды» -- рост; «дойные коровы» -- поддержание (по мере насыщения рынка «звезды» превращаются в «дойные коровы», т.е. в товары, пользующиеся постоянным и устойчивым спросом, не требующие значительных средств для его поддержания и приносящие значительную прибыль); «собаки» -- сокращение;

3) цены -- ценовые стратегии являются наиболее оперативным приемом из всего арсенала маркетинговой деятельности, так как их реализация возможна в короткое время и почти не требует дополнительных затрат кроме варианта временной торговли в убыток для подавления конкурента). Ценовые стратегии отличаются большим разнообразием. В частности, цены проникновения на рынок -- низкие и сверхнизкие цены, позволяют получить устойчивую приверженность покупателей и вытеснить с рынка конкурентов. Цены быстрого возмещения затрат -- цены, ориентированные на покупательную возможность наибольшего числа покупателей, позволяющие фирме за счет минимальной прибыли и большого объема продаж осуществлять быстрый оборот и эффективно вести производственно-хозяйственную деятельность.

Цены «снятия сливок» -- высокие цены на новые и уникальные товары, обеспечивающие выпустившей их фирме высокую прибыль в относительно короткий промежуток времени от выхода товара на рынок до падения к нему интереса у покупателей или появления более дешевых товаров конкурирующих фирм. Существует стратегия гибких цен, предполагающая использование широкого спектра скидок и наценок. Они применяются в зависимости от размера партии приобретаемого товара, частоты покупки, условий оплаты и др. Обычно для различных товарных групп и товаров, находящихся в разных стадиях жизненного цикла, используются разные ценовые стратегии;

4) ФОССТИС -- продвижение, коммуникации -- стратегии в данной области предопределяются прежде всего подходом к их финансированию. Здесь возможны пять вариантов:

- все, что вы можете позволить, -- остаточный принцип финансирования;

- ожидаемый прирост прибыли -- увеличение финансирования, пропорциональное предполагаемому (планируемому) росту дохода;

- паритет с конкурентами -- затраты на ФОССТИС определяются по аналогии с затратами, производимыми фирмами-конкурентами, если имеется возможность получить такие данные;

- доля от продаж -- затраты на ФОССТИС составляют фиксированный процент в объеме реализации, растут или сокращаются пропорционально ему;

- достижение целей -- проводится исследование эффективности различных видов коммуникаций, определяются цели по каждому рынку или товару, после чего рассчитывается размер финансирования, необходимого для достижения целей при различных сочетаниях средств продвижения.

Последний вариант финансирования ФОССТИС является наиболее рациональным. Далее стратегии ФОССТИС определяются содержанием основной концепции -- продвижение фирмы или продвижение товара, или сочетание этих направлений в различных пропорциях. Затем определяется рекламный образ, стиль, имидж и т.п.;

5) каналы товародвижения -- стратегия по данному элементу маркетинговой деятельности определяется на основе принятия решения о создании собственной торговой сети и каналов сбыта, использовании традиционной оптово-розничной сети, пропорциях товарооборота между этими каналами, политикой по отношению к каждому из них.

Комплексные маркетинговые стратегии в своем инструментарии предполагают сочетание нескольких элементов маркетинговой деятельности. Наиболее распространенными комплексными стратегиями являются модели «рынок -- товар», в том числе:

- стратегия массового маркетинга -- выход на рынок с одним товаром, ориентированным на все группы покупателей;

- стратегия концентрированного маркетинга -- выбор по определенным критериям рынка или сегмента рынка, сосредоточение на нем всех маркетинговых усилий фирмы, выпуск разнообразных товаров, отвечающих требованиям данной группы покупателей;

- стратегия дифференцированного маркетинга, при которой весь рынок разбивается на сегменты, для каждого из которых выпускается свой вид продукции или группа товаров. Дифференцированной по сегментам может быть и ценовая, и коммуникационная сбытовая стратегия. Разновидностью реализации данной стратегии является деятельность фирм, «окопавшихся» в рыночных нишах;

- модели, основанные на различных сочетаниях новизны рынка и товара: старый рынок -- новый товар; старый рынок -- старый товар; новый рынок -- старый товар; новый рынок -- новый товар.

Более сложной комплексной стратегией является модель Портера, при которой варьируются три группы параметров: преимущества по издержкам; товарная дифференциация; концентрация на нескольких рынках. Совокупным продуктом, который компания или фирма предлагает конечному потребителю, является формула продажи. Эту формулу составляют цены продаваемых товаров, широта и глубина ассортимента, объем, тип и качество предлагаемого обслуживания, представление и реклама на рынке, местоположение, целевая группа потребителей, внутрирыночный маркетинг, рыночная позиция по отношению к конкурентам и т.д. То есть все то, чем реально предприниматель в условиях конкуренции может привлечь необходимую клиентуру.

В конечном итоге каждая фирма самостоятельно выбирает и модифицирует применительно к своим потребностям необходимый ей стратегический инструментарий. При этом решающее значение для его эффективного использования имеют четкая целевая направленность, систематический контроль результатов и принятие своевременных корректирующих мер. Любая стратегия на уровне предприятия нацеливает на выбор таких направлений его развития, которые обеспечили бы ему наибольшую прибыль в имеющихся рыночных условиях.

Для решения данной проблемы предприятие должно быть готовым постоянно диверсифицировать свою деятельность. Этому процессу способствует хорошо зарекомендовавший себя за рубежом так называемый портфельный анализ (анализ размещения как основного, так и оборотного капиталов) -- портфеля, в котором находятся возможные варианты проведения перспективных работ, имеющие конкретные задачи, сведения о наличии ресурсов и предварительная оценка конечного результата, определяемая силой рыночной позиции фирмы.

Портфельный анализ -- один из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам рынка. Все сегменты обычно оценивают по двум критериям: привлекательность сегмента и конкурентоспособность предприятия на сегменте. В зависимости от значений этих критериев к сегменту применяется определенная инвестиционная стратегия. В табл. 1 представлены четыре альтернативные портфельные стратегии, оцененные с позиций внутреннего потенциала предприятия и возможностей маркетинга. Щегорцов, В. А. Маркетинг. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -С.84.

Другим наиболее популярным методом подхода к стратегическому планированию и управлению является анализ разрывов, которым предусматриваются:

Таблица 1. Портфельные стратегии

Возможности маркетинга	Внутренний потенциал предприятия
	Сильный	Слабый
Высокие	Рост	Развитие
Низкие	Поддержание	Сокращение

постановка ориентиров на конкретный временной отрезок (например, по норме возврата инвестиций или охвату рынка);

прогнозирование «естественного» развития бизнеса без внесения особых изменений в его текущие тенденции;

планирование преодоления разрывов при помощи проектов повышения эффективности, расширения и диверсификации.

Известен также ситуационный анализ (проводимый периодически один-два раза в год анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром), в общем виде, как отмечают американские ученые А. Томпсон и А. Стрикленд, включающий следующие взаимодополняющие методы: SWOT-анализ и анализ стоимостной цепи (содержит стратегический анализ затрат и оценку конкурентной силы предприятия). Рассмотрим подробнее сравнительно новый для российской практики SWOT-анализ, который нашел широкое применение в стратегическом менеджменте западных фирм.

Основополагающий принцип SWOT-анализа заключается в том, что планируемая стратегия должна обеспечивать органическую увязку внутреннего потенциала предприятия в виде его сильных и слабых сторон с внешней ситуацией, отражаемой в возможностях и угрозах для предприятия извне.

Обычно SWOT-анализ включает работу по составлению серии контрольных листов для анализа сильных и слабых сторон помощи, а также возможностей и угроз (рисков) в деловом окружении. Бизнес рассматривается здесь как противостоящий ведущим участникам конкуренции по своей технологии, рыночной позиции, финансовой базе, эффективности производства, организации и управлению.

Возможности и риски оцениваются в свете тенденций окружения (экономических, технологических, конкурентных, социополитических). Затем результаты этих двух видов данных сопоставляются, показывая в результате, какие возможности рынка отвечают ресурсам фирмы, какие требуются новые ресурсы и т.д. Такого типа листы могут составляться не только для рынков, но и для всех перечисленных выше категорий (тенденций) окружения.

SWOT-анализ как инструмент оценки среды функционирования предприятия, как правило, состоит из двух частей. Первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия (оценивается потенциал предприятия). Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

1. Сильные стороны: выдающаяся компетентность и высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; возможность получения экономии от роста объема производства; подходящая технология; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.

2. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; отставание в области исследований и разработок; очень узкий производственный ассортимент; слабое представление о рынке.

3. Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; добавление сопутствующих продуктов; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; вертикальная или горизонтальная интеграция; ускорение роста рынка.

4. Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей.

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой оно находится. После того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT (табл. 2). Щегорцов, В. А. Маркетинг. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -С.89.

Таблица 2. Матрица SWOT

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле СИВ (сила и возможности)	Поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ (слабость и возможности)	Поле СЛУ (слабость и угрозы)

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. В разрезе каждой компании для определения особо выгодных направлений развития в маркетинговой практике применяются различные подходы. Наиболее распространенными методиками для выработки стратегических планов являются:

- анализ соотношения темпа роста объема продаж и относительной доли товара на рынке на различных этапах жизненного цикла изделия -- матрица Бостонской консалтинговой группы (США), или матрица БКГ («Бостон консалтинг групп»);

- анализ соотношения привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и имеющегося внутреннего потенциала -- матрица «Дженерал электрик» -- «Маккинзи», или метод Джи-Й/ Маккинзи;

- анализ соотношения рынков сбыта и товаров -- матрица Ансоффа.

В матрице БКГ в качестве внутреннего потенциала предприятия принимается доля товаров по отношению к доле основного конкурента (результирующая его сильных и слабых сторон), а в качестве возможности маркетинга -- рост спроса на товар (табл. 3). Такой выбор связан с тем, что оба указанных элемента имеют самое прямое отношение к обеспечению прибыльности предприятия.

Четыре альтернативных участка, представленные в табл. 3 -- «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (называют также «Трудные дети»), «собаки», заключенные в рамки, помогают сделать правильный выбор основных стратегических направлений развития предприятия.

Таблица 3. Матрица БКГ

Рост объема продаж	Доля товаров на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента
	высокая	низкая
Высокий	«звезды» (рост)	«дикие кошки» (развитие)
Низкий	«дойные коровы» (поддержание)	«собаки» (сокращение)
Рыночная позиция	Сильная	Слабая

1. Если темп роста объема продаж высок и доля товара на рынке велика, то предприятие, получая значительную прибыль, должно укреплять позиции этого товара на рынке и делать все возможное, чтобы темп роста объема его продаж не уменьшился. Такие товары в маркетинговой терминологии называют «звездами». Стратегия маркетинга в данном случае -- интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.

Когда объем продаж растет, а доля товара на рынке невелика и продажи не приносят высоких прибылей, необходимо значительно увеличить инвестиции в расширение их рыночной доли. Такие товары называют «дикими кошками», или «трудными детьми». Стратегия маркетинга -- интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.

Товары с низким темпом роста объема продаж, имеющие значительную долю на рынке, стабильно продающиеся в течение длительного времени, приносящие значительную прибыль и не нуждающиеся в инвестициях для поддержания их рыночной доли, называют «дойными коровами», так как получаемая от их реализации прибыль, как правило, используется для поддержания «звезд» и «диких кошек».

Если темп роста спроса и доля, занимаемая на рынке, низкие и продолжают сокращаться, то такие товары называют «собаками». В этом случае не следует тратить на них время и средства, целесообразнее просто снять их с производства и продажи, обновив товарную номенклатуру выпускаемой продукции, а остатки распродать по сниженным ценам.

В отличие от матрицы БКГ метод Джи-Й/Маккинзи (табл. 4) учитывает не два, а множество факторов, что позволяет лучше обосновать принимаемые решения, точнее определить ведущее направление стратегического развития предприятия. Комплекс этих факторов условно разделяют на две группы:

первая -- привлекательность СЗХ, включающая такие элементы, как необходимые капиталовложения, объем данного рынка, изменения спроса, интенсивность конкуренции, правовые нормы, степень риска;

вторая -- позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус фирмы), куда входят показатели: доля на рынке, конкурентоспособность, производственные и финансовые возможности.

Таблица 4. Матрица Джи-Й/Маккинзи

Привлекательность схз (сегмента)	Позиция фирмы в конкуренции
	Сильная	Слабая
Высокая	«звезды» (оптимизировать)	«дикие кошки» (усилить или удержать позиции)
Низкая	«дойные коровы» (извлекать полную выгоду)	«собаки» (уйти)

Четыре альтернативных участка, представленные в табл. 4, аналогичны описанным выше участкам из табл. 2.

В соответствии с матрицей Ансоффа в определении и поддержании оптимальной структуры производимых на продажу товаров, с точки зрения долгосрочных целей организации существуют три основные стратегии: интенсивного развития, интегрального развития, диверсификации (табл. 5).

Таблица 5 Матрица Ансоффа

Рынки	Стратегия предприятия
	при производимом товаре	при новом товаре
Существующие	1 Стабилизировать или усилить позиции	3 Диверсификация товара
Новые	2 Диверсификация рынка	4 Полная диверсификация

Интенсивное развитие предполагает полное использование существующих возможностей предприятия: маркетинга, НИОКР, организационных и технологических преимуществ. Интегральное развитие предусматривает расширение стратегических возможностей отдельных элементов, причем несколькими способами:

- улучшением конкурентных позиций предприятия на новых рынках за счет совершенствования собственной деятельности применительно к новым условиям (вертикальная интеграция);

- объединением с конкурентами (или их поглощением), если это экономически выгодно и допустимо законодательством (горизонтальная интеграция);

- приобретением торговой фирмы или созданием смешанных фирм, особенно если расходы в канале сбыта большие (прямая интеграция);

- привлечением части капитала одного или нескольких поставщиков (обратная интеграция).

Диверсификация предполагает четыре вида маркетинговой стратегии:

- концентричную диверсификацию -- создание новой продукции из тех же материалов и по существующей на предприятии технологии;

- вертикальную диверсификацию -- организацию на своем предприятии выпуска продукции, получаемой прежде от сторонних поставщиков;

- горизонтальную диверсификацию -- налаживание выпуска более выгодной (чем выпускаемая), перспективной продукции, требующей изменения существующей технологии;

- корпоративную диверсификацию -- выход в новую отрасль

производства.

Указанные в табл.5 стратегии означают:

совершенствование имеющегося опыта производства и реализации товара и извлечение максимально возможной прибыли от продажи производимых товаров на существующих рынках;

расширение географии рынков;

расширение ассортимента производимых товаров за счет выпуска новых изделий;

4) производство новых товаров для новых рынков.

Существует также матрица Вайсмана, в которой особо выделяется оборонительная стратегия (табл. 6).

В данном случае для определения привлекательности рынка оценивают значимость таких факторов (оценка от 1 до 5), как:

- рост рынка и его развитие (объем рынка, потенциал производства, насыщенность рынка);

Таблица 6. Матрица Вайсмана

Позиции в конкурентной борьбе
Инвестировать, уход с рынка	Извлечь выгоду, инвестировать	Удерживать позиции, расширить лидерство, (агрессивная стратегия)
Уход с рынка, постепенное сокращение	Извлечь выгоду, уход с рынка	Удержать позиции
Уход с рынка, ликвидация	Постепенное сокращение	Изъятие основного капитала
кая	Средняя	Высокая
Привлекательность рынка

- качество рынка (рентабельность отрасли, жизненный цикл товара, количество и структура потенциальных потребителей, стабильность поведения потребителей, характеристика барьеров для вхождения на рынок, конкуренция);

- конкурентная ситуация (структура конкурентов, их деловая активность, ценовая политика, спрос на товары и услуги);

- оценка внешних условий (действие инфляции, экологическая нагрузка, зависимость данного бизнеса от конъюнктуры, от действующего законодательства, от общественного мнения, политической ситуации и т.п.).

Факторы, подлежащие оценке при определении позиции в конкурентной борьбе:

- относительные позиции на рынке (доля рынка, тенденции изменения доли рынка, финансовые возможности предприятия, рост производства, рентабельность отрасли, риски при вхождении на рынок, потенциал маркетинга);

- относительный потенциал производства (запасы и гибкость производства, местоположение предприятия, рост производительности труда, экологическая безопасность производственных процессов);

- относительный уровень исследования (объем исследований, уровень исследований, условия для нововведений и инноваций);

- относительная квалификация руководства и сотрудников (компетентность менеджеров, аттестация и анкетирование, климат для инноваций, качество управления, объем прибыли).

К инструментам управления комплексом элементов маркетинговой деятельности относятся также: матрица жизненных циклов (выбор стратегии, определяемой организационно-управленческими возможностями); матрица уязвимости (стратегия по устранению негативных элементов уязвимости предприятия); матрица синергизма (установление основных синергических связей). Вместе с тем в современной хозяйственной практике выделяют также следующие виды стратегий:

- стратегия ограниченного роста -- наиболее привлекательна для фирм с установившимися технологиями, когда налажено постоянное производство и реализация, т.е. нет смысла рисковать;

- стратегия роста -- характерна для фирм, начинающих деятельность. Она разделяется на три подвида: интенсивный рост (глубокое внедрение, расширение границ рынка, совершенствование товаров); интеграционный рост (регрессивная интеграция -- получить контрольный пакет акций и найти поставщиков сырья, прогрессивная интеграция -- взять под контроль контрольный пакет акций, системы сбыта; горизонтальная интеграция -- взять под контроль конкурентов); диверсификационный рост (вложение в другие сферы предпринимательства -- концентрическая, горизонтальная, вертикальная, конгломератная интеграция);

- стратегия сокращения -- реализуется за счет отсечения лишнего, сокращения и переориентации деятельности, ликвидации в результате банкротства;

- сочетание различных стратегий (как правило, используют крупные производства и фирмы).

Для российских предприятий в существующих сегодня нестабильных условиях рекомендуются следующие маркетинговые стратегии: Багиев, Г.Л. Основы современного маркетинга. - СПб: «ИНФРА», 2008. -С.169.

- агрессивная (рост) -- интенсивный анализ рынка и покупательной способности потребителей, совершенствование продукта, расширенная реклама, участие в ярмарках, выставках, презентациях, организация новых филиалов, продажа товаров в кредит;

- оборонительная -- интенсивное изучение рынка, своевременная замена продукции, производство которой нерентабельно или связано с экологическими проблемами, уступки в ценах для увеличения объема продаж, разработка недорогих изделий и моделей;

- уход с рынка (сокращение) -- сокращение производства, отказ от мер, стимулирующих продажу, сокращение контактов со СМИ, закрытие нерентабельных подразделений и филиалов, поиск потенциальных покупателей, распродажа стратегических единиц.

Кроме перечисленных видов различают: ценовую, конъюнктурную, инновационную, сбытовую, рекламную, сервисную и другие формы стратегий, которые связываются с определением и проведением соответствующего вида маркетинговой политики. Выбору правильной предпринимательской стратегии обычно предшествует анализ позитивного, негативного и промежуточного сценариев развития событий. При их разработке учитываются объективные (барьеры для проникновения на новые рынки, действия конкурентов) и субъективные (заключаются в людях) причины, которые влияют на число сценариев. Считается, что чем больше разрабатывается сценариев, тем лучше предприятие готово к внезапным перемена

2. Анализ маркетинговой деятельности шахты « им. Ворошилова»

2.1 Характеристика шахты «им. Ворошилова»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Шахта имени Ворошилова» входит в состав угольной компании «Прокопьевскуголь», является одной из крупнейших в Прокопьевско-Киселевском районе Кузбасса, разрабатывающей высококачественные коксующиеся угли.

Общество является юридическим лицом, имеет имущество, самостоятельный баланс, расчетный, бюджетный, ссудный счета в банке. Форма собственности: смешанная. Отраслевая принадлежность: угольная промышленность. Уставной капитал составляет 90029,0 тысяч рублей.

Юридический адрес: Кемеровская область, г. Прокопьевск, ул. Революции 2, индекс 653003.

Основной вид деятельности: добыча угля.

Шахта им. Ворошилова расположена в центральной части Прокопьевского месторождения, охватывающего Юго-Западную часть Кузнецкого каменноугольного месторождения. Площадь проекции горного отвода составляет 998 га. Границами шахтного поля являются:

- на севере - поле шахты "Красногорская"

- на юге - поле шахты им. Дзержинского

- на востоке - безугольная толща (шахтных полей в непосредственной близости нет)

- на западе - поле шахты им. Калинина

В принятых границах размер шахтного поля составляет по простиранию 6,5 км, вкрест простирания 1,0 - 1,2 км в северной и южной части и 2,0 - 2,6 км в центральной части.

В 1929 году на левом (северном) склоне Лого «Топки», примерно в 1,5 км от его устья на мало разведанном поле были заложены две разведочно-эксплутационные шахты №5 и №6 на расстояние 620 метров друг от друга. Оба ствола были пройдены до горизонта +220 метров. Острая потребность в коксующихся углях заставила сдать шахту в эксплуатацию на временном оборудование. В1932 году и дальше ее строительство, и оснащение происходило параллельно с эксплуатацией.

За время эксплуатации отработанно три горизонта: +220 м, +140 м,+60 м.

...